永远的克劳士比
质量免费(美)克劳士比
质量免费确定质量的艺术Quality Is Free译者:杨钢林海作者:(美)克劳士比推荐序作为一代伟大的管理宗师菲利浦·克劳士比的弟子和接班人,我有幸与他一起在3个不同的组织中并肩工作过25年。
其中每一个组织的经历都很难忘、很特别,是我人生中很大的收获。
我也有幸在他的葬礼上献上了悼词。
在悼词中我称他是我的“教师、导师和朋友。
”我想,每一个和他在一起工作过的人都会类似的记忆。
他的机智、鞭辟入里的分析、简单而优雅的表述都让他有别于其他“专家”。
我和克劳士比是怎样认识的呢?还得从他环游世界为企业做质量哲学演讲那个时候说起.那是在中东的一次会议上,我们第一次相遇了,菲利浦当时是美国质量控制协会(美国质量协会的前身)的主席,他们正在招聘一个招行董事,我是候选人之一。
菲利浦邀请我吃午饭作为面试,我当时对他知之甚少,对质量也知之甚少,但是我从书中知道他离开美国巨无霸企业国际电报电话公司(International Telephone and Telegraph , ITT)副总裁的位置,开创了自己的咨询机构。
我也知道他出版了畅销书《质量免费》。
为了开始午餐的对话,我尝试着问菲利浦,他的新机构克劳士比学院都准备干什么?他回答:“我准备教企业的高管们,如果第一次就将事情做正确,那么比将它们做错要便宜一些。
”我的一个反应:天哪!他一定在开玩笑!在我看来,一个企业高管不一定需要人来告诉他第一次就作对比很多很次再作对更便宜。
我不相信人们会为这样的建议付钱!记得当时我想说:“我希望你不会饿肚子……”之类的话,但话到嘴边又吞了回去,因为正好侍者送菜过来,使得我们换了个话题。
接下来呢?出乎我意料,菲利浦·克劳士比并没有饿肚子,来自全球几百家企业的成千上万的高管蜂拥而来,来寻求他的建议。
通过学习和实施他在质量改进方面的建议,他们的企业和个人生活都永远改变了,变得更好!他那简单的、优雅的方式至今仍在影响着众多企业,并且成为很多成功企业、国际质量标准和质量成就奖项的核心基础。
质量管理三巨头--戴明、克劳士比、朱兰--写在朱兰大师诞辰百岁之际
衷心祝福之余,想到另外两位与 之齐名的大师已离我们而去,心 中不免有些感伤。三位大师虽各 有特色,但皆是贡献卓著,而且每 位大师的人生都如此鲜活生动。 于是,撰写此文,聊聊“管理三教 父”的生平趣事,谈谈他们的理论 观点,说说他们的异同之处。这既 是对已故戴明博士和克劳士比大 师的深深思念,亦是对百岁寿星 朱兰老人的浓浓祝福。
原则一:质量就是符合要 求,而不是好。“好、卓越、美丽、 独特”等描述,都是主观的和含 糊的。
原则二:真正意义上的质量 问题不存在。质量问题应归结到 生产、设计等一系列问题上。如果 能够预防,那么就不会出现质量 问题。预防产生质量,而检验不能 产生质量。这一原则和戴明博士 质量管理十四点中的第三点很接 近。
朱兰与戴明也有观点截然相 反的地方。戴明“十四点”中的第 八点:“消除员工的恐惧”,是要鼓 励员工在企业中处处大胆地工 作。对此,朱兰却极为反对。如果 有机会真的很想问问这位100岁 的老人家,他的一生如此伟大,是 否也是因为时刻处于恐惧之中 呢?当然,这只是笑谈啦。这位犹 太老人一生经受了少年失去亲人 的伤痛,承受了贫穷和反犹太的 种族歧视,见证了两次世界大战, 艰难度过了大萧条时期,目睹了 人类第一次登月,共认识17位美 国总统……还有他种种坎坷的经 历。这些,也许真的让朱兰在恐惧 中体味到了生命的真谛,变成了 明视一切的智者吧。
戴明(Edwards W.Dem— ing)——当兵不成做博士的质量 管理大师
1900年10月4日,戴明出 生于美国爱荷华州。其父亲是个 农场经营主,但是收入微薄,因
而戴明的家境比较贫寒。穷人的 孩子早当家,还是少年的他就一 直外出打工,贴补家用。后来,只 有14岁的戴明报名参加了墨西 哥边境一个小规模战争的志愿 军,全然不顾他的年龄并不符合 当兵的要求。然而,已经搭乘上 了赶赴战场军车的少年戴明,终 究“漏馅”被遣送回家。那一次, 戴明错过了为国打仗的机会,但 却也因此而选择了另外一条与 众不同的人生之路。
克劳斯比质量管理思想
克劳斯比质量管理思想克劳士比先生至今在全球已出版 15本畅销书著作,《质量免费》(Quality is Free)由于引发一场美国以及欧洲的质量革命而备受称赞,该书的销量已超过250万册,被译成16种文字。
质量 - 思想领袖的抉择我们如何对付质量问题?质量人人都想要。
质量是一个不可忽视的问题,可它似乎不会从天而降。
每个人似乎都有打算把质量装入其组织内的计划,而且世界受到那些设置唯一可行方法思潮的冲击。
政府乃至我们的客户都要求我们符合一套能使他们对我们产生信心的规格。
然而,几乎没有客观证据表明这种努力的结果会给我们带来任何好处。
许多人认为一旦雇员意识到高级管理人员不那么高明时他们就没什么劲头了,因为他们相信哄小孩的故事。
难题就出在这儿。
但是思想领袖有一个选择机会。
欲知机会如何,考虑如下情况:首先必须解决的问题,是质量本身,即质量到底是什么 ?第二个问题,是谁负责把质量引入组织 ?第三个问题,是一旦我们回答了前两个问题之后做些什么呢 ?现有有关质量资料都有一个缺乏明确定义的特点。
质量是人人皆知的东西之一,就像“幸运”、“命运”或“阶级”一样。
当我们听到人们说“天啊”(表示惊讶的叹语)或“ 取悦顾客”的片语时每个人都明白其确切含义。
然而他们却不明白到底要做些什么。
没有共识可言。
在质量管理的现实世界中最好视质量为诚信,即:说到做到、符合要求。
产品或服务质量取决于对它的要求。
质量(诚信)就是严格按要求去做。
高级管理人员必须通过让每个人都知道其组织的政策从而达到按要求去做的目的。
其他人不能这么做。
它是一个非常私人化的行动。
靠颁发一套程序来实现质量的做法就像是把一本圣经放在旅馆房间一样。
这种做法对那些出门在外忘带圣经的人们来说是某种祝福,但却未必能使入住该房间的人们产生良好的行为。
因此,质量即符合要求,而管理者的任务是带来符合要求的质量。
任何组织一旦形成说到做到的习惯之后,所有事情都会变好,会议按时开始和结束、雇员按时上班、回函按要求发送,所有人都变得更加可靠。
精华资料克劳士比--零缺陷质量管理
不符合要求的代价:当要求没有符合时产生的额外的费用。不符合要求的代价是浪费的代价:浪费时间、人力和物资。这是不必要的代价。
零缺陷与MQM、精益生产方式JIT、ISO 9000之间的关系:
底层是ISO 9000族质量保证体系,是支持MQM、零缺陷、及精益生产方式JIT的基本条件,它相当于汽车里的说明书,是指导性重要文件。
顶层是精益生产方式JIT。精益生产方式JIT是更为广阔的管理,其思想是以市场为导向,进行拉动式生产而实行资源整合全面管理,包括优化生产工作流程,减少多余的环节,推行零库存,降低采购成本,目的是提高生产工作效率,减少浪费,提高工作质量,使资源得到充分有效的利用。它涉及企业内部更多细化管理,如MRPII、ERP、供应链、价值链等管理思想,是一项更深层次、更广泛、更有效、更全面的管理。
不要持双重标准:
许多人总是认为工作中缺陷是不可能避免的,也习惯接受缺陷并容许其不断发生。但我们在个人生活中,却常常会坚持零缺陷的标准。我们会对饭店上菜的片刻延误而喋喋不休,会对汽车的污点而牢骚满腹,对服装的一处线头的外露不厌其烦地反复更换,会为工资奖金比同伴低一点点而心情不畅,我们会对小孩考试得99分而未得到满分而高声呵斥……。总之,生活中的一些细小的缺陷、错误,我们均不能容忍。
克劳士比--零缺陷质量管理
零缺陷之父菲利普·克劳士比
零缺陷之父菲利普·克劳士比Ting Bao was revised on January 6, 20021当追求更高的产品质量已经成为商业和制造业的一股蒸蒸日上的革新动力的时候,菲利普·克劳士比写下了《质量免费》这本畅销书。
在20世纪80年代,《财富》评出的世界500强中,大约40%的企业要就质量管理方面的问题求教于菲利普·克劳士比的咨询公司。
他在管理咨询领域的名气之所以如此之盛,部分原因是由于他能用一种通俗易懂的方式把质量管理思想方法的问题表达出来。
这种能力无疑是他40多年管理经验积累的结果。
生平及简历克劳士比,1926年出生于西弗吉尼亚州。
毕业于西部保留地大学,参加过朝鲜战争。
1952年,克劳士比的职业生涯始于一条生产线的质量管理工作。
在担任马西·玛丽埃塔公司的质量经理时,他提出了“零缺陷”概念,此后,他在国际电话电报公司担任副总裁和质量经理长达14年。
1979年出版的《质量免费》展现了克劳士比的个人兴趣所在,正是这些个人兴趣促使他离开了国际电话电报公司,创办了PCA并开始教授企业质量管理原理与实践。
1985年,他的公司资产已经超过3000万美元。
1991年他自PCA退休,另行创立了一家提供咨询和建议以协助目前与未来的公司主管成长的Career IV公司。
2001年8月,克劳士比去世。
主要思想克劳士比强调质量既不是不可捉摸的,也不是不可衡量的。
质量是战略上必需的,是能够被量化而且其底线也是可以被提高的。
对克劳士比来说,传统的质量控制手段形成的“可接受的”质量水平只是失败的明证而不是成功的保证。
质量控制的目标应该是按时满足所有要求,在第一次,也在每一次。
因此,质量控制的重点应该放在预防上而不是放在检验和返工上。
克劳士比的质量管理思路不是含糊不清的。
在他看来,质量的好、坏、高、低都是无意义的抽象概念,质量的真正含义应该是“满足要求”。
所谓“满足要求”是指产品应该满足企业根据消费者的需要而做出的规定。
克劳士比谈质量
克劳士比谈质量问:1 为什么你选择用不符合的“代价”(Price),而不用不符合的“成本”(Cost)? 2.与其用质量这样的字眼来形容所追求的目的,而这个字对不同的人又有不同的含意,为什么不用一些更明确的字眼,比如“不符合”这类意味着可测量性的字眼呢?克劳士比: 1.“代价”这个词由于用法的原故,对我而言似乎是比较好的字眼。
字典上代价的意思指的就是成本,不过人们通常把代价视为你付出去的钱,而把成本看作是人家订出来的数目。
因此,对我而言,用代价这个词给我机会来教导人们,他们有一个选择:“成本或许是X元,可是我只愿意付出这个代价。
” 我也试图摆脱“质量成本”(Cost of Quality)这个片语所带来的包袱。
这个片语是如此被误用,所以我很想摆脱它。
人们不愿谈论做错事情要花费公司多少钱,而宁可在如何分类这件事上争论不休,不管把结果归在那一类,是失败也好,奖赏也好,或预防也好,如果你不马上着手实行质改,一概于事无补。
2.“不符合”这个字或许不错。
最近也有人用“诚信”(Integrity)这个字。
这个问题和人们对于“好”(Goodness)的感觉有很深的关系。
要让人们以不同的方式来用原有的字是相当困难的。
我曾试着想法让他们了解,如果质量需要被管理,它就应该要含有可管理的意思。
多增加一个新的字眼或许不能产生多大的助益,但很可能反而会增加困扰。
比如,“卓越”(Excellence)这个字就曾使人们困惑,人人都用这个字,好象他们对于它的意思都有一个共同的了解,热泪盈眶的演说家呼吁大家要完成“卓越”,公司还要把它刻在走廊的铜牌上。
可是当你问他们的时候,这些人却都无法说明一个人应该怎么做才能达到卓越的标准,因为他们未曾真正思考过它。
他们应该列出一张清单,把观众所视为“卓越”的规格及要求订出来,以便让所有的人都能看到。
但是,人们并不喜欢做这类的工作,他们希望能有一个字眼来涵盖一个行业的所有各方面的特性。
“生产力”(Productivity)这个字,听起来好象每个人都知道它的意思。
克劳士比的质量管理四项原则
克劳士比的质量管理四项原则克劳士比被誉为“最伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”,致力于“质量管理”科学的发展和应用。
克劳士比最出名的成果就是质量管理四项基本原则。
基本原则一:质量的定义质量的定义就是符合要求,而不是好。
什么是好,什么不好,依靠主观判断不一定正确。
正如推行ISO国际质量体系认证,任何一个流程、工序和文件都必须符合标准化的要求。
首先要制定标准作业书,并按照目视管理的原则张贴在显眼的地方,对于员工来说就是要依葫芦画葫芦,而不能依葫芦画瓢、似是而非。
每一个行为都不能马马虎虎,每一种态度都不能得过且过,每一种思想都不能随心所欲,而是要层层把关、严格把关。
基本原则二:质量系统质量系统第一是预防,第二才是检验。
检验是在过程中或者过程结束后把坏的从好的里面挑选出来,这时已经造成了成本的浪费。
预防发生在过程的设计阶段,包括:沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。
也就是说,在车间的生产过程中,除了检验出不良,还要不制造不良、不流出不良。
不制造不良是生产的最高目标,而不流出不良是要求本部门的不良品必须在本部门改善,不能随随便便流到下一个制程。
基本原则三:工作标准工作标准必须是零缺陷,而不是“差不多就好”。
虽然真正的零缺陷是永远无法达到的,但是作为一种至高无上的追求,零缺陷可以引导我们在质量改进的道路上不断前进。
正因为永无止境,没有人敢说质量已经十全十美了,我们才能百尺竿头、更进一步。
而“差不多就好”则意味着一个错误是正常的,两个错误是难免的,三个错误是可以原谅的,这样下去只能导致好的越来越少、坏的越来越多。
因此,标准就是要严格、严格、再严格。
基本原则四:质量的衡量质量是用不符合要求的代价来衡量的,而不是仅仅用指数。
指数比如说次品百分比、返工百分比只是一些单纯的数字,4%与5%的次品百分比区别很小,6%的返工百分比看起来也不是很高。
但是将它们折算成相应的货币价值,就能达到触目惊心的效果:次品百分比上升一个百分点会给公司带来多么大的损失,返工百分比降低一个百分比会给公司带来多么大的效益。
缺陷之父菲利普克劳士比
缺陷之父菲利普克劳士比 The following text is amended on 12 November 2020.当追求更高的产品质量已经成为商业和制造业的一股蒸蒸日上的革新动力的时候,菲利普·克劳士比写下了《质量免费》这本畅销书。
在20世纪80年代,《财富》评出的世界500强中,大约40%的企业要就质量管理方面的问题求教于菲利普·克劳士比的咨询公司。
他在管理咨询领域的名气之所以如此之盛,部分原因是由于他能用一种通俗易懂的方式把质量管理思想方法的问题表达出来。
这种能力无疑是他40多年管理经验积累的结果。
生平及简历克劳士比,1926年出生于西弗吉尼亚州。
毕业于西部保留地大学,参加过朝鲜战争。
1952年,克劳士比的职业生涯始于一条生产线的质量管理工作。
在担任马西·玛丽埃塔公司的质量经理时,他提出了“零缺陷”概念,此后,他在国际电话电报公司担任副总裁和质量经理长达14年。
1979年出版的《质量免费》展现了克劳士比的个人兴趣所在,正是这些个人兴趣促使他离开了国际电话电报公司,创办了PCA并开始教授企业质量管理原理与实践。
1985年,他的公司资产已经超过3000万美元。
1991年他自PCA 退休,另行创立了一家提供咨询和建议以协助目前与未来的公司主管成长的Career IV公司。
2001年8月,克劳士比去世。
主要思想克劳士比强调质量既不是不可捉摸的,也不是不可衡量的。
质量是战略上必需的,是能够被量化而且其底线也是可以被提高的。
对克劳士比来说,传统的质量控制手段形成的“可接受的”质量水平只是失败的明证而不是成功的保证。
质量控制的目标应该是按时满足所有要求,在第一次,也在每一次。
因此,质量控制的重点应该放在预防上而不是放在检验和返工上。
克劳士比的质量管理思路不是含糊不清的。
在他看来,质量的好、坏、高、低都是无意义的抽象概念,质量的真正含义应该是“满足要求”。
所谓“满足要求”是指产品应该满足企业根据消费者的需要而做出的规定。
克劳士比(Philip Crosby)的质量哲学
克劳士比(Philip Crosby) 克劳士比 的质量哲学
------质量标准是零缺陷(Zero Defects) 而不是“差不多就好”(Close enough is good enough)。给人们标准并使他们相信,把错 误看成是一个经营生活中正常的组成部分,会适 得其反,会侮辱他们的智力。零缺陷的工作标准 意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程 的全部要求。它是一种认真的,符合我们所同意 的要求的承诺。 我们要把重点放在零缺陷上。这 就意味着完完全全地符合要求,而不是去浪费时 间断定背离要求程度究竟能有多大。
7
克劳士比(Philip Crosby) 克劳士比 的质量哲学
------不符合的代价(2) 做错事情的代价有多大?在制造公司,做错 事情的代价大约是减少销售收入的25%;而服务 业公司要花一半的营运费用在做错事情的代价上。 这是实实在在的金钱。传统的报表是给出缺陷水 平或一些缺陷水平的指数,以不断改进这一结果。 这样任何事情都达不到无缺陷,而且管理层也决 不会知道什么时候该心烦意乱,什么时候该兴高 采烈。
2
克劳士比(Philip Crosby) 克劳士比 的质量哲学 -------质量的定义 质量的定义就是符合要求,而不是好。 “好、优秀、美丽、独特”等术语都主 观的和含糊的。
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克劳士比(Philip Crosby) 克劳士比 的质量哲学
------质量是符合要求 这就意味着管理层必须认真对待定下来的要 求,然后必须坚持要求每次都达到。如果认为每 个要求都可以讨价还价,那么问题就总会存在。 现在,我们就说如果你想要人们第一次就把事情 做对,你就得告诉他们做的什么“事情”。这不 但能应用到产品的要求上,而且可以是那些服务 和行政管理的要求上。传统的观念说质量就是不 断地评估、再评估。这样就产生了一种情况,就 是没人知道他们应该做什么。
质量管理大师(克劳斯比)
8
克劳斯比关于质量管理五个时期的经典著作表
时期
状态
著作名称
出版时间
不确定时期
昏迷状态
《削减质量成本》 1967年
觉醒期 启蒙期 智慧期 确定期
重病特护
《品质免费》 营无泪》 《质量再免费》
《经营有术》 《完整性》
《永续成功的组 织》《创建可信 赖的组织》 《随心所欲的艺 术》
合规格。之所以把质量定义为符合规格,是因为在日 常生活中,有这样一个错误的假设,即,质量是指好、 豪华、明亮和重要。我们常说:“好质量”、“坏质 量”、“生活质量”。这是相对值。
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6
零缺点管理
• 20世纪60年代初 • 零缺陷的概念 • 零缺陷管理思想体系可以总结为:一个中心、两
个基本点和三个需要
2001年,克劳士比先生获美国质量界最高荣誉——美国质量 学会“ASQ 终身荣誉会员”。
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4
克劳士比贡献
• 菲利浦·克劳士比(Philip Crosby)终身致力于“质量管理”
哲学的发展和应用,引发全球质量活动由生产制造业扩大
到工商企业领域。
在半个多世纪的质量管理文献中,克劳士比是这个领域内
1957年加入马丁玛瑞埃塔公司,分别任高级工程师和质量经 理。
1961年提出“零缺陷Zero Defects”的概念。
1975年担任ASQ总裁,因对质量运动的杰出贡献荣获ASQ 的“爱德华奖”
1979年出版惊世巨著《质量免费》/Quality is free,奠定 大师的地位,标志着质量管理学的诞生。
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7
• 避免的误区
• 零缺陷管理不是质量控制的方法,而是全公司的管理 运行系统;不是头痛医头的手段,而是标本兼治的完 整性方案;不是重在事后的补救,而是重在事前对问 题的预防;不是“贴金”和“做秀”,而是结果导向 的绩效突破法;不是仅仅控制内部过程,而是通过过 程为客户创造价值。
克劳士比的零缺陷管理.
2018/10/5
目录
一 克劳士比零缺陷管理的简介
克劳士比零缺陷管理的原理
二 2.1零缺陷管理的质量定理 2.1克劳士比质量免费理论 三 克劳士比零缺陷管理的核心
克劳士比的质量管理四项基本原则
原则一:什么是质量? 四 原则二:质量是怎么样产生的? 原则三:什么是工作标准? 原则四:怎样衡量质量? 五 零缺陷管理与MQM、精益生产方式JIT、ISO9000之间的关系 六 零缺陷管理在中国 七 零缺陷管理案例分析
2018/10/5
如果我们要让工作具有质量,那么,我们决不向不符合要求的情形妥协,我们要 极力预防错误的发生,而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了。 这是"零缺陷"工作标准的重要意义。 零缺陷管理作为一种心态:事情第一次就做 对;避免双重标准;决不允许有错误;非常重视预防;只有在符合全部要求时才 行。 原则四:怎样衡量质量? 不符合要求的代价(金钱),而不是指数 质量是用不符合要求的代价来衡量的,而不是用指数。指数是一种把不符合 项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样,如果我们软化了坏消息,那么 管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值,我们就能够增加 对问题的认识。 不符合要求的代价:当要求没有符合时产生的额外的费用。不符合要求的代 价是浪费的代价:浪费时间、人力和物资。这是不必要的代价。
2018/10/5
二、克劳士比零缺陷管理的原理
克劳士比提出的零缺陷管理的原理主要有:零缺陷管理的质量定理、零缺陷 管理完整性定理、克劳士比的“开车理论”、克劳士比质量成本曲线、克劳 士比质量免费原理、零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠杆原理、零缺 陷管理的精灵原理等。
2.1零缺陷管理的质量定理
质量名人及贡献
质量名人— 质量名人—(二)戴明 W. Edwards Deming
► 至理名言:质量无须惊人之举 至理名言: ► 戴明奖:颁发给在以下三个领域做出贡献的 戴明奖:
个人或组织: 1、对全面质量管理的研究取得杰出成绩。 2、对用于全面质量管的统计方法的研究取得 杰出成绩。 3、对传播全面管理做出杰出贡献。
质量名人及贡献
【七位质量大师】
陶研光 2010/10/05
质量名人— 质量名人—(一)休哈特 Walter A. Shewhart
► ►
历史地位:统计质量控制之父 历史地位: 光辉历程:1891休哈特出生于美国伊利 光辉历程:1891休哈特出生于美国伊利 诺伊州的新坎顿,1917年获得加州大学 诺伊州的新坎顿,1917年获得加州大学 伯克莱分校的物理学博士学位,1918年 伯克莱分校的物理学博士学位,1918年 1924年在西方电气公司任工程师 年在西方电气公司任工程师。 至1924年在西方电气公司任工程师。 1925年至 1925年至1956年任贝尔试验室研究员, 年至1956年任贝尔试验室研究员 年任贝尔试验室研究员, 期间曾先后在伦敦大学、斯帝文理工学 期间曾先后在伦敦大学、 美国农业部研究院和印度讲学。 院、美国农业部研究院和印度讲学。休 哈特重要的著作是《 哈特重要的著作是《产品生产的质量经 济控制》 济控制》,1931 年出版后被成为公认 的质量基本原理的起源。1939年休哈特 的质量基本原理的起源。1939年休哈特 完成《质量控制中的统计方法》 完成《质量控制中的统计方法》。休哈 特的PDCA(策划-实施-检查-处置) 特的PDCA(策划-实施-检查-处置)循 环观点被戴明和其他人广泛应用。 环观点被戴明和其他人广泛应用。
质量名人— 质量名人—(三)朱兰 Joseph M. Juran
Eleanor Rigby赏析
Eleanor Rigby赏析03-04-13 01:45 发表于:《永远的披头士》分类:未分类The Beatles/ Eleanor Rigby赏析这是Beatles1966年收录在Revolver专辑里的作品。
表现手法上最令人震骇的莫过於八支提琴层层叠叠交织出来的气魄,Beatles的制作人George Martin多年以後仍十分以这首歌的编曲自豪(据他说是受到楚浮《华氏451度》电影音乐的启发)。
我们听到的,鲜活、生动的琴音,是Abbey Road录音间第一次尝试把麦克风摆在极靠近琴身、几乎触碰到琴弦的位置收音的成果。
工程师Geoff Emerick在声音的处理上煞费苦心,但这一切都是值得的--听过这首歌,相信没有人会否认,它已经完全走出了六○年代早期流行歌的套式,把「流行音乐」的可能性带入了全新的领域。
在整整三十年後听这首歌,不落俗套的编曲和澎湃的音场仍然令人动容。
从这首歌,我们见证了摇滚乐从早期的"Rock and Roll"--直来直往、属於青少年的娱乐、主题也比较单纯天真的音乐,渐渐转型成"Rock"--一种足以反映出青年世代深层思维的文类、一个新的艺术形式,具备题材与手法上无限的可能性--的复杂过程。
「死亡」并不是一般流行音乐愿意碰触的题材,也不是青少年听众习惯面对的主题。
这首歌呈现死亡的方式在当时确实引起很大的震撼(参见《Revolution inthe Head》一书)。
唉我们还是直接进入歌词吧,多说无益。
相关的一些奇闻轶事,等赏析结束再说。
ELEANOR RIGBYAh look at all the lonely peopleAh look at all the lonely peopleEleanor Rigby picks up the rice in the church where a wedding has Lives in a dreamWaits at the windowWearing a face that she keeps in a jar by the doorWho is it for?All the lonely peopleWhere do they all come from?All the lonely peopleWhere do they all belong?Ah look at all the lonely peopleFather McKenzie writing a sermon that no one will hearNo one comes nearLook at him workingDarning his socks in the night when there's nobody thereWhat does he careAll the lonely peopleWhere do they all come from?All the lonely peopleWhere do they all belong?Ah look at all the lonely peopleEleanor Rigby died in the church and was buried along with her name Nobody cameFather McKenzie wiping the dirt from his hand as he walks from the No one was savedAll the lonely peopleWhere do they all come from?All the lonely peopleWhere do they all belong?啊看看所有寂寞的人啊看看所有寂寞的人哀莲娜瑞格碧在教堂里捡拾婚礼结束留下的米粒生活在梦里在窗前等待戴著一付藏在门旁瓮里的脸到底是为了谁这些寂寞的人他们来自何方这些寂寞的人他们属於何处啊看看所有寂寞的人麦肯锡神父写著没人要听的教训他在乎甚么看看他工作缝著自己的袜子,夜里四下无人没人走近这些寂寞的人他们来自何方这些寂寞的人他们属於何处啊看看所有寂寞的人哀莲娜瑞格碧死在教堂里与她的姓名一齐埋葬没有人来麦肯锡神父拍去手上的灰尘当他走出墓园没有人得救这些寂寞的人他们来自何方这些寂寞的人他们属於何处「啊看看所有寂寞的人」,每次听到这句歌词,脑中浮现的影像是灰色的天空和蚁般行走的人群,像是Giacometti那些瘦瘠残破的人像。
克劳士比:第一次就把事情做对
齐 鲁 质 量
QI U L QUA I LTY
士 气的 口号, 而是一种工 作态度和对预 导 向的 工作环境 。 防的承诺 。 缺陷工作态度 是这样一种 零
谛的重 要性 。 这种理 解必须首 先始于高
第 三,工作 标准是零缺 陷 ( 第一 次 层 ,然后逐渐扩 展到员工 。没有理解 , 第 二个 C是承 诺 (o c mmime t , t n)
工作态度,即对 错误 “ 不害怕 、 不接 受 、 就把事情 做对 ) 差不多”的质量态 度 质量改进 将无从落地 。 :“ 不放过 ” 。零缺 陷并不意 味着 产 品必须 在克劳 士 比方法 中是不可容忍 的。 误 错 是完美无缺 的, 而是指组 织中的每 个人 的代价 实在 太高,让我们无法 忽视 。 领 它 也必须 开始 于 高层 ,管 理者 制 定 出 都要有决心第一次及每一次都要符合要 导者必 须通过对所 有员工 的培 训 、 提供 “ 质量政策 ”以昭示 自己的心迹 。 求,而且 不接 受不符合 要求的东西 。 为 时 间和 工具等方面 的资源 , 助他们 达 帮 了使组织 中的每个人都参与到质量改进 到符合 要求 的目标 。 过程 中来 , 克劳士 比强调个人在组 织改 进 中所扮 演的角色 。 要求 的代价 ” 不符合要求 ”是一个用 :“ 第三个 C是能力(o ee c )在 c mp tn e , 这个阶段的教育与培训 计划对系统地执 第 四 个 C 是 沟 通
应用 于每一 项工作 原则 、 防导向的过程管理 、质量疫苗 预
业务 和关系 中,更 及变革管理 的 “ 6C”和 “4个改进步 l
能 应 用 到 每 个 人 的 骤 ” 。 生 活里,通 过管理
பைடு நூலகம்和改进,使人人都
【整理:李高栓】克劳士比经典案例:根本就没有所谓的“质量问题”
克劳士比经典案例根本就没有所谓的“质量问题”整理:李高栓【菲利浦·克劳士比Philip Crosby】,菲利浦·克劳士比(Philip Crosby)被美国《时代》杂志誉为“本世纪伟大的管理思想家”、“品质大师中的大师”、“零缺陷之父”、“一代质量宗师”。
是他开创了现代管理咨询在质量竞争力领域的新纪元。
在半个多世纪的质量管理文献中,克劳士比是这个领域内被引用得最多的作者之一。
克劳士比的著作被公认为是质量与管理科学中最好的著作。
哈佛商学院、沃顿商学院、耶鲁大学的管理学院等专门开设了“克劳士比管理哲学”(Crosbyism)课程,由于率先提出“第一次就做对”理念,并掀起了一个时代至上而下的零缺陷运动。
质量成为一个问题,实际上是因为我们把质量和数量作了一个分离,是因为我们把它变成一个和交付、成本相对立的东西。
我们放大了它对立的一面,是因为我们有了一支专门负责质量的队伍,是因为我们在表面上总是发现大家往往在质量上放手博弈。
那么这一切就使得我们往往把许多的事情都当成了质量的问题。
而面对质量的问题,大家又往往自觉不自觉地把它变成了一种是否有责任、知荣辱、讲道德的分野。
从而使大家不敢去面对它,只有躲着它。
有这么一家大型造船企业,那些老员工们在长期的“质”与“量”的争斗中逐渐学会了如何推卸责任、如何“打游击”。
比如说,本来按照流程规定,他们应该把活儿做好之后,叫检查人员过来检查,通过检查人员的检查,然后再把船东的代表叫过来,有些时候,检查人员是要把船东的代表人员一起叫过来检查验收的。
但是,这些员工实际上并没有做完自己的工作,一旦查到他们,却忙着推卸责任,说自己早就做完了。
上面追究下来,他们会得意洋洋地说:“我们早就做完了,只是都过了两天了,那些检查人员还没有把船东叫过来。
所以嘛,问题不在我们这里,是检查人员的效率太低、水平太差了!”诸君不妨思考一下,为什么面对“质量问题”每个员工都本能地学会了做三件事:第一,推卸责任;第二,开始指责我们的质量人员;第三,再一次推卸责任。
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美国《时代》杂志
克劳士比,美国质量福音的传道者,本世纪伟大的管理思想家.他引发了美国企业界 的质量革命,并让他们分享他永恒的理念.
创建"可信赖的组织"
焦点:永续成功的组织——品质领导力组织绩效 组织的"完整性"- 质量是组织的骨骼(一个组织说到做到,第 一次就做对的能力),财务是组织的营养,关系是组织的灵魂
因对管理教育的卓越贡献而被 世界管理理事会授予荣誉
美国《秘书》杂志 "克劳士比是全球最知名的工商界哲学家,是他推动了全球的质量 运动." 美国《今日培训》报 "克劳士比持续地占据着质量管理领域的支配地位.搞质量管理, 不懂克劳士比将是件不可思议的事." 蒂姆-邓力维,ITT退休总裁 "克劳士比的观点非常简单明了:第一次就把事情做对.这早已传遍 全球,世界也因他变得更加美好.今天我们很难发现糟糕的汽车 或其他产品,就得益于克劳士比." 阿曼德费根堡姆(质量大师,《 全面质量控制 》的作者) "克劳士比的伟大成就在于把质量管理作为领导和实现卓越的方式去教育和 鼓舞人们,并由此奠定,拓宽和深化了质量职业,使之发展成今日的广阔 领域." 沃伦本尼斯博士 (南加利州福尼亚大学终身教授,领导学研究所创始主 席,四届美国总统的领导学顾问) "他早己被公认成为质量运动的宗师,…我所以喜欢克劳士比的建议,是因 为它们非常脚踏实地,操作性非常强." 汤姆彼得斯 (管理大师,《 追求卓越 》的作者) "克劳士比说他的过程是面向客户的.我是他的崇拜者,虽然他自己并不这 么看."
一个传奇的创业企业家
克劳士比学院: 全球第一家上市的管理咨询与培训机构
执行官学院
专业化阶段 —— 1979-1985年, 专注于企业高管以及质量人员的战 管理者的角色 略与组织文化变革管理 管理学院 资本化阶段 —— 1985-1987 年, 经理/主管的角色 上市融资并通过重组与兼并进行国 际化服务的扩张 质量学院 国际化阶段 —— 1987年-至今,成 个人的角色 为在全球用 16 种语言在 32 个国 家与地区提供服务的著名机构 团队的角色
做而论道 道而行之
创立于1979年7月1日 总部在美国佛州奥兰多 全球42家分支机构 超过500名讲师与顾问 平均管理经验:10年
克劳士比中国学院
中国领先的品质战略与运 营管理咨询和培训机构
原创的"克劳士比方法" 企业家创新思维 国际经验 + 本土文化
国务院《质量振兴纲要》: "…要学习国际上先进的管理思想 与方法,比如,零缺陷管理…"
永远的克劳士比
一个人
一个平凡的人和不平凡的一生 Phil crosby:"领导者必须是其组织之灵魂的省思."
Philip B. Crosby 1926 - 2006
一个伟大的商业哲学家
Crosbyism:克劳士比管理哲学
一个核心 二个基本点 三个需要 四项基本原则 五个卓越表现结果 六个变革管理的阶段 七个质量管理模块 十四个过程改进管理步骤
美国《奥兰多哨兵报》
"克劳士比改变了美国人
做人做事的方式."
一个伟大的质量导师
克劳士比因"零缺陷"概念而风靡全 球并荣获美国国防部奖章
ASQ《质量进步》杂 志:克劳士比创建永恒 的质量符号!
因对质量管理的卓越贡献而成为 ASQ的终身荣誉会员
美国《商业周刊》杂志
"…所有质量大师中的大师,没有谁能像克劳士比那 样激起人们对质量的狂热……克劳士比的客户名单 列出来就像美国的成功企业名录,"
" 管理的产品就是可信赖的组织.这是他们(管理者)生命中的基本意愿…组织 可以通过文化变革而变成可信赖的,没有其他方式.有用的和可信赖的组织就是 竞争和利润.那正是我们想要的." Philip B. Crosby
我们帮助客户成为有用的和可信赖的组织!
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一个真实世界的领导者
作为学院的领导,他的为人处事的方式是广为称道的.对于基层的员工,他 是公司执行官的楷模.他在各个方面影响着人们.菲尔总是树立一个积极的 榜样.他处理商务以及生活的方法常常是违反直觉,与众不同的,但是,随 着时间的流逝,却证明是敏捷,精确的.毕竟,菲尔克劳士比是因"质量免 费"的说法而使商界翻江倒海的传奇英雄.他创造出一种用于做正确事情--甚至坚信这类事情能够"第一次就做对"的愿望.菲尔在他的《领导法则》一 书中说,"领导者必须是其组织之灵魂的省思."菲尔不仅是一种省思---他本 身就是源头活水. (韦恩考斯特 克劳士比学院总裁兼CEO )
有用的组织是那种所生产的产品和服务为 客户所乐于购买的组织;而可信赖的组织 则是这样的组织,在那里,所有的工作都 能第一次就正确地完成,而且所有与员 工,供应商和客户的关系都获得了成功. 这只能用有计划地培育的文化来实现.在 当今的世界经济环境中,只有那些认真考 虑"有用和可信赖"的组织才能够生存.
克劳士比奖:质量与竞争力
接受表彰 表彰他人
美国竞争力协会颁发
一个商业畅销书作家
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