第五章 员工培训与开发(
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第五章 培训与开发
第二节 企业培训开发系统
阶段1 阶段 培训准备 • 组织分析 • 任务分析 • 个人分析 • 培训准备
阶段2 阶段 培训计划与实施 • 培训目标 •培训内容对象 培训内容对象 • 培训者 • 培训要素确定
阶段3 阶段 培训迁移 • 业绩改善 • 行为转变 • 成果强化
阶段4 阶段 培训评估与 反馈 • 反应 • 学习 • 行为转移 • 结果
二、培训实施阶段
----设计培训计划 设计培训计划 培训目标的设计：（内容要素、标准要素、 ：（内容要素 1、培训目标的设计：（内容要素、标准要素、 条件要素） 条件要素）
培训目标要与企业长远目标相吻合 目标要订得具体，可操作性强
2、选择设计适当的培训项目； 选择设计适当的培训项目； 确定培训对象； 3、确定培训对象； 培训项目负责人； 4、培训项目负责人； 培训时间、方法、地点选择。 5、培训时间、方法、地点选择。
五、培训与论 认知转化理论
学习理论及成人学习理论的主要内容是什 对于培训与开发有哪些指导意义？ 么？对于培训与开发有哪些指导意义？
第二节 企业培训开发系统 （流程）
一、培训准备阶段 二、培训计划与实施阶段 三、培训迁移成果转化阶段 四、培训评估反馈阶段 五、 企业培训开发管理流程
培训评估的方法
层次 评估内容 衡量受训者对 培训课程、 培训课程、培 训者与培训组 织的满意度 衡量受训者对 培训内容、 培训内容、技 巧、概念的吸 收与掌握程度 评估方法 问卷调查 综合座谈 面谈 提问法 笔试法 口试法 模拟练习与演示 角色扮演 演讲 心得报告与文章发表 评估时 间 课程结 束时 评估 单位 培训 单位
培训与开发的内涵
（1）培训开发的对象应该是全体员工。 培训开发的对象应该是全体员工。 对象应该是全体员工 （2）培训开发的内容应当与员工的工作 培训开发的内容 内容应当与员工的工作 有关。 有关。 （3）培训开发的目的是改善员工的工作 培训开发的目的 目的是改善员工的工作 业绩并提升组织的整体绩效。 业绩并提升组织的整体绩效。 主体是企业 （4）培训开发的主体是企业。 培训开发的主体是企业。
05第五章员工培训与开发
第五章员工培训与开发习题及参考答案一、名词解释1。
培训与开发:培训(Training）与开发（Development）是两个既相联系又相区别的词。
一般而言，培训是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程;开发是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。
2。
新员工导向培训：又称为新员工定向培训、上岗培训或社会化培训，主要是指向新聘用员工介绍组织情况和组织文化，介绍工作任务和规章制度,使之认识必要的人，了解必要的事情，尽快按组织要求安下心来开始上岗工作的一种培训。
3.培训需求分析：是指在规划与设计每一项培训活动之前,由组织的相关人员采用各种方法与技术，对组织、工作及人员三者的相关情况进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及如何培训的一种活动.4.培训效果评估：它就是一个依据特定的培训目标，在培训结束后搜集相关的数据的基础上,运用一定科学的理论、方法和程序,采用特定的指标体系,对培训效果进行测量和评价的过程。
5。
工作轮换法：它是一种在职培训的方法,是指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，扩展受训者的知识和技能,使其胜任多方面的工作,同时增加工作的挑战性和乐趣.6。
角色扮演法：它就是为受训者提供一种真实的情景，要求一些培训者扮演某些特定的角色并出场表演，借助所扮演角色的演练来增强其对所扮演角色的感受，并培养和训练其解决问题的能力。
二、单项选择题1。
企业对新录用的员工进行的集中培训,这种方式叫做(A）。
A新员工导向培训B在岗培训C离岗培训D业余自学2.“在培训中，先由教师总体介绍一些基本概念与原理,然后围绕某一专题进行讨论的培训方式。
"是（B）.A讲授法B研讨法C角色扮演法D案例分析法3.（A）是一种信息双向性交流的培训方式，其将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法.A案例研究法B角色扮演法C头脑风暴法D个别指导法4.培训需求的层次分析中,（B）是评价不同层次员工的绩效以确定培训需求的“压力点”，弄清解决当前和未来问题的培训需求以及重点培训人群。
第五章人力资源的培训与开发ppt课件
职前教育的评价
正式的和系统的跟踪 调查内容：
活动是否适当？ 内容是否容易理解？ 活动是否有趣？灵活性如何？ 内容是否有助于沟通和适应组织经营规模的变动？ 是否有激励效果？ 活动的成本大小？等等
容易出现的问题
职前教育仅仅限于为新雇员填表造册，让新雇员在人力资源部门填写大量表格后，参加一个简单的欢迎会后就上岗工作。 浮光掠影式的职前教育，时间很短，没有办法给新雇员留下深刻的印象。 填鸭式的职前教育给新雇员的信息太多带快，使新雇员产生负担感，同样也无法达到职前培训的目的。
以反应为中心的评价
反应是受训者对培训的印象，一般在培训结束后通过简短的问卷来搜集。大多数反应问卷既包括非结论性的问题（如“可以做什么来改进培训？”），又包括有确定分级的问题（如“总的来说，你觉得培训有多大的效果？1- 完全无效，2-有些有效，3-十分有效”）。 现场吸引力。也可从培训现场观察学员的反应行为中获得。
传授法
指要求受训者积极参与学习的培训方法。 在职培训OJT（指新雇员或没有经验的雇员通过观察并效仿同事及管理人员执行工作时的行为而进行的学习）； 仿真模拟法 simulation； 商业游戏 commercial game； 角色扮演 role plays； 案例分析 case study； 行为塑造 behavior shaping； 自我指导学习法 self-directed learning(由雇员自己全权负责自己的学习的培训，比如何时开始学习，谁将参与到学习过程中来)； 学徒 apprentice training or apprenticeship计划（既有在职培训又有课堂培训并且兼顾工作与学习的培训方法）。
分析中特定信息的来源
组织范围的资料 委屈 观察 辞职面谈 废物/废料/质量控制数据 事故 抱怨 培训观察 装备使用数据
正式的和系统的跟踪 调查内容：
活动是否适当？ 内容是否容易理解？ 活动是否有趣？灵活性如何？ 内容是否有助于沟通和适应组织经营规模的变动？ 是否有激励效果？ 活动的成本大小？等等
容易出现的问题
职前教育仅仅限于为新雇员填表造册，让新雇员在人力资源部门填写大量表格后，参加一个简单的欢迎会后就上岗工作。 浮光掠影式的职前教育，时间很短，没有办法给新雇员留下深刻的印象。 填鸭式的职前教育给新雇员的信息太多带快，使新雇员产生负担感，同样也无法达到职前培训的目的。
以反应为中心的评价
反应是受训者对培训的印象，一般在培训结束后通过简短的问卷来搜集。大多数反应问卷既包括非结论性的问题（如“可以做什么来改进培训？”），又包括有确定分级的问题（如“总的来说，你觉得培训有多大的效果？1- 完全无效，2-有些有效，3-十分有效”）。 现场吸引力。也可从培训现场观察学员的反应行为中获得。
传授法
指要求受训者积极参与学习的培训方法。 在职培训OJT（指新雇员或没有经验的雇员通过观察并效仿同事及管理人员执行工作时的行为而进行的学习）； 仿真模拟法 simulation； 商业游戏 commercial game； 角色扮演 role plays； 案例分析 case study； 行为塑造 behavior shaping； 自我指导学习法 self-directed learning(由雇员自己全权负责自己的学习的培训，比如何时开始学习，谁将参与到学习过程中来)； 学徒 apprentice training or apprenticeship计划（既有在职培训又有课堂培训并且兼顾工作与学习的培训方法）。
分析中特定信息的来源
组织范围的资料 委屈 观察 辞职面谈 废物/废料/质量控制数据 事故 抱怨 培训观察 装备使用数据
员工培训与开发管理 第五章 培训方法与技术
1第五章第五章培训方法与技术培训方法与技术培训方法概述及其历史发展基本的培训方法的类型不同培训方法的差异培训方法的优势和劣势不同情境下培训方法的选择学习要点学习要点51培训方法概述培训方法概述52培训方法的发展培训方法的发展53培训方法的类型培训方法的类型54培训方法的选择培训方法的选择思考与复习思考与复习第第55章章培训方法与技术培训方法与技术51培训方法概述培训方法概述第第55章章培训方法与技术培训方法与技术人类社会的进步与变化使工作种类工作技能和使用的工具也发生了很大的改变
培训方法是指为有效实现培训目标而采取的手段和技术。培训 方法必须适应教育培训需求、培训课程和培训目标的变化。随着科 学技术的发展与应用，培训手段和技术也在不断地改变，培训方法 的选择必须结合多种因素，进行恰当的选择，才能使培训有显著的 效果。
第5章 培训方法与技术
5.2 培训方法的发展
培训费用的花费必须从随机性逐步走向预算管理。从企业的实 际情况出发，合理规划培训经费，已经成为许多培训经理关注的重 要问题。
第5章 培训方法与技术
网络学习的特征:
网络学习特征图 (5)虚拟现实培训(VR)。
第5章 培训方法与技术
新技术培训采用技术手段、组织形式、信息交流渠道等，反映出了 与传统培训方法的区别
培训方法 比较项
传统培训
计算机辅助培训 E-Learning
远程培训
5.3.1 传统培训方法
2. 综合能力类培训
(1)学习契约法。 (2)头脑风暴法。 (3)模拟法。 (4)辩论法。
3. 心理培训类培训
(1)敏感性培训法。 (2)演练法。
第5章 培训方法与技术
5.3.2 传统培训方法
随着信息技术的发展和应用，新技术不断应用到培训中。新技术 培训即“结合信息、计算机和通信技术应用的学习”“采用多种媒体 来组织、交换信息和进行互动的学习过程”。其主要特点是：以技术 为支持基础，跨边界学习，更以受训者为中心。
培训方法是指为有效实现培训目标而采取的手段和技术。培训 方法必须适应教育培训需求、培训课程和培训目标的变化。随着科 学技术的发展与应用，培训手段和技术也在不断地改变，培训方法 的选择必须结合多种因素，进行恰当的选择，才能使培训有显著的 效果。
第5章 培训方法与技术
5.2 培训方法的发展
培训费用的花费必须从随机性逐步走向预算管理。从企业的实 际情况出发，合理规划培训经费，已经成为许多培训经理关注的重 要问题。
第5章 培训方法与技术
网络学习的特征:
网络学习特征图 (5)虚拟现实培训(VR)。
第5章 培训方法与技术
新技术培训采用技术手段、组织形式、信息交流渠道等，反映出了 与传统培训方法的区别
培训方法 比较项
传统培训
计算机辅助培训 E-Learning
远程培训
5.3.1 传统培训方法
2. 综合能力类培训
(1)学习契约法。 (2)头脑风暴法。 (3)模拟法。 (4)辩论法。
3. 心理培训类培训
(1)敏感性培训法。 (2)演练法。
第5章 培训方法与技术
5.3.2 传统培训方法
随着信息技术的发展和应用，新技术不断应用到培训中。新技术 培训即“结合信息、计算机和通信技术应用的学习”“采用多种媒体 来组织、交换信息和进行互动的学习过程”。其主要特点是：以技术 为支持基础，跨边界学习，更以受训者为中心。
《人力资源管理》第五章员工培训与开发
提升企业核心竞争力
有效的员工培训与开发能够提高企业 的整体绩效和竞争力，使企业在激烈 的市场竞争中立于不败之地。
员工培训与开发的流程
需求分析
分析员工的培训需求， 明确培训目标，制定培
训计划。
制定计划
实施培训
评估与反馈
根据需求分析结果，制定具 体的培训计划，包括培训内 容、时间、地点和方式等。
按照培训计划进行培训活 动，包括线上或线下课程 、研讨会、工作坊等。
任务分析
关键任务与职责
确定员工所需完成的关键 任务和职责，以及完成这 些任务所需的知识、技能 和能力。
工作要求与标准
了解工作要求的绩效标准， 以便确定员工当前技能水 平与期望之间的差距。
工具与技术
评估员工在工作中使用的 工具和技术，以及这些工 具和技术的变化趋势。
人员分析
员工绩效评估
对员工的当前绩效进行评估，以 确定个人层面的培训需求。
目的
员工培训与开发的主要目的是提 高员工的综合素质和专业技能， 增强企业的核心竞争力，促进企 业的可持续发展。
员工培训与开发的重要性
提高员工综合素质
促进企业可持续发展
通过培训与开发，员工可以获得更广 泛的知识和技能，提高个人综合素质， 增强个人竞争力。
通过持续的员工培训与开发，企业能 够不断适应市场变化和外部环境，实 现可持续发展。
合理利用内外部资源，如师资力量、培训场地和设备等，确保培训的有效实施。
培训过程中的管理
课程设计
根据需求分析结果，设计符合员工需求的培训课程，包括课 程目标、内容、教学方法等。
培训实施
按照培训计划，组织员工参加培训，并确保培训的顺利进行 。
培训后的跟进与评估
第五章 人力资源培训与开发
组织 分析
决定组织中哪 里需要培训
任务 分析
决定培训内容 应该是什么 决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训
个人 分析
第二节
培训的类型、内容与方法
一、类型 （一）岗前培训、岗内培训、转岗培训、轮岗培训 （二）系统基础性培训与随机补充性培训 （三）从对象上分 （四）根据目的不同：初任培训、在职培训、晋升培训、专 业培训
（一）培训需求分析的内容
分析
目
的
具 体 方 法 举 例
考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定 知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境 分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成 功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查
培训结束时
学习层面
考试、现场演 示、讨论、角 色扮演
培训结束时培 训结束后半个 月
行为层面
绩效考核 质量、数量、利 润、投资回报率 等指标考核
培训结束 时下一个 考核周期
半年/年度 视数据采 集周期定
结果层面
培训为经济效益的提 高产生多大贡献？
第四节 公共部门培训的问题与趋向
一、公共部门人力资源培训的意义 （一）是政府管理变革的迫切需要 （二）是公共部门响应经济全球化挑战的迫切需要 （三）是公共部门响应信息技术革命挑战的迫切需要 二、我国公共部门培训的问题及发展方向 （一）我国公共部门培训中存在的问题 1、不能按需培训 2、培训设置不合理 3、很少进行深层次培训
第五章 人员培训与开发
第一节 培训及其需求分析 一．什么是员工培训与开发 (一)培训与开发的概念 简称培训，是指向新员工或现有员 工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观 念、行为规范的过程，是由组织安排的对本组织员工所进 行的有计划有步骤的培养和训练。
5教案六 员工培训
教案2008 ～2009 学年第一学期主讲教师张艳霞课程名称人力资源管理课程类别专业必修课学时及学分54学时3学分授课班级全系各班级使用教材《人力资源管理》系(院、部) 管理系教研室(实验室)课时授课计划课次序号： 1一、课题：第五章员工培训与开发二、课型：课堂讲授与讨论三、目的要求：1、了解员工培训与开发的含义、作用、原则、形式2、明确员工培训与开发的误区3、掌握员工培训流程4、掌握员工培训的方法5、了解新员工上岗培训的意义，明确新员工培训的主要内容四、重点、难点：教学重点：员工培训流程与方法教学难点：员工培训方案的设计五、教学方法及手段：课堂讲授、讨论、案例分析、心理测验，多媒体教学。
六、参考资料：赵曙明著.《人力资源管理研究》，中国人民大学出版社，2001年；〔美〕亚瑟·W.小舍曼著张文贤主译《人力资源管理》，东北财经大学出版社，2001年；〔美〕劳埃德·拜厄斯著李业昆等译《人力资源管理》，人民邮电出版社，2004年。
七、作业：设计一份员工培训的方案。
八、授课记录：九、授课效果分析：十、教学进程（教学内容、教学环节及时间分配等）第五章员工培训与开发一、员工培训与开发概述（一）员工培训与开发的含义员工培训与开发是指组织在将组织发展目标和员工个人发展相结合的基础上，有计划地组织员工从事学习和训练，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。
2、培训与开发的内涵（1）掌握知识、技能、行为方式与态度，并将他们运用到日常的活动中。
（2）培训开发的对象应该是全体员工。
（3）培训开发的内容应当与员工的工作有关。
（4）培训开发是以提高和改善员工与组织的业绩为根本出发点。
（5）培训开发的主体是企业。
（二）员工培训与开发的作用1.培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段；2.培训是快出人才、多出人才、出好人才的重要途径；3.培训是调动员工积极性的有效方法；4.培训是建立优秀组织文化的有利杠杆；5.培训是企业竞争优势的重要来源。
员工培训与开发概述 第五章 员工培训与开发
2019/2/4
5
问题
R公司的培训开发体系为什么没能取得所 期待的效果？ 问题的根源在哪里？ 企业的培训开发体系究竟应该建立在怎样 的基础上，怎样与人力资源管理的其他模 块对接呢？
2019/2/4
6
§1 员工培训与开发概述
一、培训与开发的含义 培训（training）是企业有计划地实施有 助于员工学习与工作相关能力的活动。 开发（development）是指为员工未来 发展而开展的正规教育、在职实践、人际 互动以及个性和能力的测评等活动。 培训与开发的界限日益模糊，其战略地位 愈加突出。
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三、员工培训的原则
学以致用
专业知识技能和企业文化并重
全员培训和重点提高结合
严格考核和择优奖励
2019/2/4
ห้องสมุดไป่ตู้
11
摩托罗拉公司成功的绝招
一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，从20 世纪30年代的车载通讯，到第二次世界大战美国步兵的无线对 讲，再到后来的宇航通讯，已创造了10亿美元的年利润，而且 其发展势头越来越好。1993年，有近10万员工的摩托罗拉公司 销售总额达170亿美元，比上一年激增28%，利润更是上升了 77%。通讯器材与半导体是摩托罗拉公司的两大支柱。通讯器 材方面，全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达 40%的市场占有率；而半导体的年营业收入在57亿美元左右， 仅次于英特尔及日本的NEC公司，位居全球第三。 在总结是什么因素使摩托罗拉公司在如此竞争激烈的高科 技电子产业中出类拔萃时，该公司的高级管理人员将其归纳为 公司实施了成功的人力资源培训计划。
2
2019/2/4
小案例
第五章 培训与开发
果就越好。强化是将反馈结果与学员的奖惩相结合，它不仅应在培训结束后立即进 行，而且应该体现在培训之后的上岗工作中。
8．投资效益原则
员工培训是企业的一种投资行为，与其他投资一样，也要从投入产出的角度考虑效
益大小及远期效益、近期效益问题。员工培训投资属于智力投资，它的投资收益应高于
实物投资收益。
08
02 员工培训与开发的流程
一、培训与开发的流程
（一）培训与开发系统模型图
需求分析
通过组织分析、工作分析、个人 分析、环境分析等，先找出组织 在员工培训与开发方面的确切需 要及必须解决的问题， 并做出细 致的具体分析，才能有的放矢地 设计和实施培训与开发项目。
制订计划
这是指把培训与开发目标具体化 和可操作 化，制订 正确的培训 计划需统筹兼顾许多具体培训技 术情景因素。
培训组织实施管理
①就培训课程或项目内容、方案与员工进行沟通。 ②征集确定受训人员。 ③准备和整理培训中受训人员用到的所有材料。 ④安排教室和教学设施。 ⑤调试将使用的设备并做好应急措 施。 ⑥在教学和实践活动中随时提供帮助。 ⑦为教与学双方的沟通提供便利。 ⑧分发评价材料与组织培训评价。
四、培训评估
成果转化
培训与开发的组织实施环节之后， 应当紧密衔接 培训与开发学习成 果（内容）的应用与转移环节。
确立目标
在需求分析基础上设置的培 训与开发目标， 能够为培训与开发项目的计划与活动提供 明确方向，并能够具体确定员工经过培训 预期应达到的可量度的工作绩效，以作为 培训与开 发成果的一种评价尺度。
组织实施
12．对培训项目的结果进行沟通
有许多人需要得到评估信息，但以下人员是必须要得到评估结果的。 （1）培训开发人员。他们需要这些信息来改进培训项目，只有在反馈意 见的基础上精益求精，才能提高培训项目的质量。 （2）管理层。因为他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。 评估的基本目的之一就是为决策提供基础。该项目是否值得做，是否有必要 继续为这种努力投入更多的资金，应该向管理层沟通这些问题及其答案。 （3）学员。他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表 现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有 助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。 （4）学员的直接经理。当学员参加培训学习时，经理要做一些调整工作， 并且要对学员的成功表示很感兴趣。
8．投资效益原则
员工培训是企业的一种投资行为，与其他投资一样，也要从投入产出的角度考虑效
益大小及远期效益、近期效益问题。员工培训投资属于智力投资，它的投资收益应高于
实物投资收益。
08
02 员工培训与开发的流程
一、培训与开发的流程
（一）培训与开发系统模型图
需求分析
通过组织分析、工作分析、个人 分析、环境分析等，先找出组织 在员工培训与开发方面的确切需 要及必须解决的问题， 并做出细 致的具体分析，才能有的放矢地 设计和实施培训与开发项目。
制订计划
这是指把培训与开发目标具体化 和可操作 化，制订 正确的培训 计划需统筹兼顾许多具体培训技 术情景因素。
培训组织实施管理
①就培训课程或项目内容、方案与员工进行沟通。 ②征集确定受训人员。 ③准备和整理培训中受训人员用到的所有材料。 ④安排教室和教学设施。 ⑤调试将使用的设备并做好应急措 施。 ⑥在教学和实践活动中随时提供帮助。 ⑦为教与学双方的沟通提供便利。 ⑧分发评价材料与组织培训评价。
四、培训评估
成果转化
培训与开发的组织实施环节之后， 应当紧密衔接 培训与开发学习成 果（内容）的应用与转移环节。
确立目标
在需求分析基础上设置的培 训与开发目标， 能够为培训与开发项目的计划与活动提供 明确方向，并能够具体确定员工经过培训 预期应达到的可量度的工作绩效，以作为 培训与开 发成果的一种评价尺度。
组织实施
12．对培训项目的结果进行沟通
有许多人需要得到评估信息，但以下人员是必须要得到评估结果的。 （1）培训开发人员。他们需要这些信息来改进培训项目，只有在反馈意 见的基础上精益求精，才能提高培训项目的质量。 （2）管理层。因为他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。 评估的基本目的之一就是为决策提供基础。该项目是否值得做，是否有必要 继续为这种努力投入更多的资金，应该向管理层沟通这些问题及其答案。 （3）学员。他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表 现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有 助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。 （4）学员的直接经理。当学员参加培训学习时，经理要做一些调整工作， 并且要对学员的成功表示很感兴趣。
员工培训与开发(陈国海) 第五章 培训的实施与管理
• 9时10分至下午4时，4节业务课。由讲师讲解经营之道， 例如，经营思想、经营心理学、市场学以及顾客招待术和 商品推销术。
• 如何接电话、打电话，也是其中的科目之一。要求在接、 打电话时，正襟危坐，聚精会神，不许吃东西，不许吸烟。 听到电话铃响，马上去接，首先要声音清晰、态度和蔼地 表明自己公司的名称和所属部、课，并准确地记下电话内 容。交由主管人处理。打电话时，内容力求简明扼要，拨 通电话后，马上报出公司名称和所属部以及自己的姓名， 在作简单的问候后，把要求和希望简要告诉对方。说话时， 语气要委婉诚恳。讲完后，要说些“拜托了”之类的客气 话才能挂上电话。
• 要具备丰富的教学组织和管理经验； • 要掌握现代教育技术，并能运用仿真、模拟等新教学手段
开发课程教学和技能训练； • 要具备获取新知识的能力，具备自我发展自我完善的能力； • 具备培训教学研究和经验总结能力
评价培训师的三个维度
维度1：知识和经验 维度2：培训技能 维度3：人格魅力
培 训 技 能
• 下午4时30分，自由活动。有的到运动场打球，有的到卡 拉OK歌厅唱歌，也有的到体育馆练柔道、剑道。
• 晚上6时50分，茶道。大家都换上和服，席地而坐，通过 煮茶和品茶，追求形式上的完善、气氛上的和谐和精神上 的享受。
• 10时17分，点名。全体学员面壁父母，感谢父母的养育之 恩。
• 10时20分，全体正襟冥思，总结一天的收获。 • 10时30分，一天的学习结束了。
当培训内容安排需要以学员分组形式配合时，或是学员人 数比较多，采用这种圈形的布置就比较好
培训教师的布置示意图（圈形）
培训内容以培训师演讲为主，可以采用U形来布置培训现场
培训教师的布置示意图（U形）
剧场形是较常用的一种形式，尤其是进行人数较多的培训时
人力资源管理第五章-培训与开发ppt课件
1、培训评估主要包括：绩效评估和责任评估
绩效评估：是以培训成果为对象进行的评估， 包括接受培训者的个人学习成果及其在培训后 对组织的贡献。
责任评估：是对负责培训的部门或培训者的 责任的评估，目的是进一步明确培训工作方向， 改进培训工作。
绩效评估的指标：柯克帕特里克四级评估方法
培训责任评估的内容
1、培训方案 2、培训设施 3、培训师资 4、培训教材
3）有潜力的人，组织期望他们掌握各种不同的 管理知识和技能，目的是让他们进入更高层次 的岗位
• 影响培训时间的因素：培训内容、培 训费用、学员素质、培训目的、场所、 师资、学员工作与休闲时间的分配等。
室内培训地点的选择注意事项
通常影响培训方法选择的因素有：
1）培训内容 2）培训对象
培训的方法：
（二）培训的原则
1、符合组织战略和经营目标要求的原则 2、目标原则 3、差异化原则 4、激励原则 5、讲求实效的原则 6、效益原则
（二）培训的意义
1、有利于实现组织的发展目标 2、有利于实现员工个人的发展目标 3、作为普通学校教育的补充和延续 4、完善组织文化
✓时代发展要求 ✓ 组织生存发展的需要 ✓员工个人成长的需要
c、工作内容和形式的变化
3）人员分析
通过分析工作人员个体现有状况与应有状 况之间的差距来确定谁需要和应该接受培训以 及培训的内容。（知识、专业、年龄、个性、 能力）
通常以下类型的员工存在个人培训需求
a、新员工 b、面临工作任务变化的员工 c、晋升的员工 d、绩效低下的员工
a、新员工的培训需求:工作任务分析
主观方面：
生理疲劳 心理疲劳 客观方面：
法律措施不健全 劳动组织制度不完善 企业经济效益不佳 工作环境不良 （有形磨损）
绩效评估：是以培训成果为对象进行的评估， 包括接受培训者的个人学习成果及其在培训后 对组织的贡献。
责任评估：是对负责培训的部门或培训者的 责任的评估，目的是进一步明确培训工作方向， 改进培训工作。
绩效评估的指标：柯克帕特里克四级评估方法
培训责任评估的内容
1、培训方案 2、培训设施 3、培训师资 4、培训教材
3）有潜力的人，组织期望他们掌握各种不同的 管理知识和技能，目的是让他们进入更高层次 的岗位
• 影响培训时间的因素：培训内容、培 训费用、学员素质、培训目的、场所、 师资、学员工作与休闲时间的分配等。
室内培训地点的选择注意事项
通常影响培训方法选择的因素有：
1）培训内容 2）培训对象
培训的方法：
（二）培训的原则
1、符合组织战略和经营目标要求的原则 2、目标原则 3、差异化原则 4、激励原则 5、讲求实效的原则 6、效益原则
（二）培训的意义
1、有利于实现组织的发展目标 2、有利于实现员工个人的发展目标 3、作为普通学校教育的补充和延续 4、完善组织文化
✓时代发展要求 ✓ 组织生存发展的需要 ✓员工个人成长的需要
c、工作内容和形式的变化
3）人员分析
通过分析工作人员个体现有状况与应有状 况之间的差距来确定谁需要和应该接受培训以 及培训的内容。（知识、专业、年龄、个性、 能力）
通常以下类型的员工存在个人培训需求
a、新员工 b、面临工作任务变化的员工 c、晋升的员工 d、绩效低下的员工
a、新员工的培训需求:工作任务分析
主观方面：
生理疲劳 心理疲劳 客观方面：
法律措施不健全 劳动组织制度不完善 企业经济效益不佳 工作环境不良 （有形磨损）
开发员工培训与开发课件
馈。 （4）人力资源部或培训部形成书面的《培训与开发评估报告》，报领导
审批，以指导今后的培训工作。 （5）人力资源部或培训部做好相关培训档案的归档工作。
8
员工培训与开发的概念
❖ 企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来 工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作 态度和价值观，以改善员工在现在或将来职位 上的工作绩效，并最终实现员工与组织同步成 长的一种计划性和连续性的活动。
并报企业人力资源部或培训部门负责人。 （2）人力资源部或培训部门负责人对各部门送交的培训需求动向进行整
理，并呈送上级审批。 （3）上级审批通过，人力资源部或培训部编制《员工培训与开发需求调
查表》。并对各部门进行培训需求调查。 （4）人力资源部或培训部对调查结果进行分析，确定出哪些岗位及人员
需要培训，需要培训的是能力还是素质，是哪方面的能力和素质等， 并形成书面的《培训需求分析报告》。
培训与开发活
动是否积极地 影响了组织的 效益，受训者 在经过培训后 是否对组织或 工作产生更加 积极的态度。
35
二.选择合适的培训评估方法
（一）定性评估法：比较偏向于主观上的评价，很多 企业经常会用到。（包括笔试法、意见反馈法和跟 踪观察法）
（二）定量评估法：在培训效果中运用很少，主要在于 很难把培训效果数字化，但由于它着重以数据说话， 所以也是一种比较重要的评估方法。
提供信息
培训效果评估
结束
审核日期：
生效日期：
14
（四）培训与开发效果评估的工作流程
流程名称：培训评估工作流程
总经理
人力资源部经理
审批
审批
审批
审批
任务描述：培训结束后评估与考核
人力资源部
受训员工
审批，以指导今后的培训工作。 （5）人力资源部或培训部做好相关培训档案的归档工作。
8
员工培训与开发的概念
❖ 企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来 工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作 态度和价值观，以改善员工在现在或将来职位 上的工作绩效，并最终实现员工与组织同步成 长的一种计划性和连续性的活动。
并报企业人力资源部或培训部门负责人。 （2）人力资源部或培训部门负责人对各部门送交的培训需求动向进行整
理，并呈送上级审批。 （3）上级审批通过，人力资源部或培训部编制《员工培训与开发需求调
查表》。并对各部门进行培训需求调查。 （4）人力资源部或培训部对调查结果进行分析，确定出哪些岗位及人员
需要培训，需要培训的是能力还是素质，是哪方面的能力和素质等， 并形成书面的《培训需求分析报告》。
培训与开发活
动是否积极地 影响了组织的 效益，受训者 在经过培训后 是否对组织或 工作产生更加 积极的态度。
35
二.选择合适的培训评估方法
（一）定性评估法：比较偏向于主观上的评价，很多 企业经常会用到。（包括笔试法、意见反馈法和跟 踪观察法）
（二）定量评估法：在培训效果中运用很少，主要在于 很难把培训效果数字化，但由于它着重以数据说话， 所以也是一种比较重要的评估方法。
提供信息
培训效果评估
结束
审核日期：
生效日期：
14
（四）培训与开发效果评估的工作流程
流程名称：培训评估工作流程
总经理
人力资源部经理
审批
审批
审批
审批
任务描述：培训结束后评估与考核
人力资源部
受训员工
员工培训与开发
2、培训效果评估的四个领域： （1）反应：受训者在多大程度上喜欢这项
计划? （2）学习：在培训计划中学到了什么原理、
事实和概念? （3）行为：受训者的工作行为因计划而改变 了吗? （4）结果：计划的结果是什么，如成本或流 动率是否有所降低?
二、员工培训的方法
（一）在职培训
在职培训(on—the—job training，OJT)：
组织与员工的双赢
通过培训（沟通），使员工个人才能发 挥及自我追求与组织的发展有机地结合起来， 使员工的发展寓于组织的繁荣发达之中。
第二节 上岗引导
一、相关概念
1、上岗引导（职业导向活动，迎新介绍，新雇
员上岗培训）：有计划地向新员工介绍组织、 工作部门和职位、即将开始的工作等相关情 况。
2、组织（整体）上岗引导：向新员工介绍相关
本章作业：
1、在实际管理工作过程中，大多数培训效果 没有被评估，请分析导致这种情形出现的可 能原因。
2、如果某出租车公司请你制订出租车司机培 训计划，请陈述你的工作思路？
3、培训需求分析的思路
3、培训需求分析的思路
（1）组织分析 对组织未来的发展方向进行分析，确定今后
的培训重点和方向；对企业的整体绩效进行分 析，找出存在的问题并分析问题产生的原因， 以确定企业目前的培训重点。
3、培训需求分析的思路
（2）工作分析 工作分析的结果明确了员工有效完成工作的 各种条件，有助于界定员工个人层面需要培 训的内容，这是设计培训课程的重要依据。
三、上岗引导计划
1、目的：帮助新员工迅速融入到组织中。
2、内容：以组织和员工两方面关注的需要为基
础。
组织关注：新员工正确的工作态度、观念和技
能，满足员工健康需求和生活需求，以及承 担社会责任等。
人力资源管理第五章培训与开发ppt课件
人力资源管理第五章培训与开发
11
➢三、培训的一般流程核心 Nhomakorabea制定 方案
实施 方案
关
键
需求 分析
基础
保
障 评估 效果
2012 Spring Su Yu
人力资源管理第五章培训与开发
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（一）培训需求分析（training need analysis）
1、定义：根据组织内部的特定情况，通过调查研 究，从而确定组织内需要接受培训的人员和需要 培训的项目或培训内容的工作。
人力资源管理第五章培训与开发
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时代发展要求 组织生存发展的需要 员工个人成长的需要
主观方面： 生理疲劳 心理疲劳 客观方面： 法律措施不健全 劳动组织制度不完善 企业经济效益不佳 工作环境不良 （有形磨损）
人 力 资
知识 技能
源
能力的老化
磨 损
（无形磨损）
人力资源管理第五章培训与开发
5
二、培训的种类
（一）员工职业生涯发展的培训
1、新员工入门培训和上岗前培训
• 入门培训：介绍组织的基本情况、规章制度、工 作条件和生活设施及发展前景等，帮助新员工了 解组织目标和宗旨，适应组织要求，产生信任感 和归属感，培养最初的热爱心理。
• 上岗前培训：传授岗位操作的基本知识和技能， 帮助员工了解岗位性质、特点和要求，让员工顺 利上岗。
18
2）任务分析
通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要 哪些技能，了解员工有效完成该项工作具备哪些条件， 找出差距，确定培训需求，弥补不足。
任务分析主要从以下方面展开：
a、工作的复杂程度
人力资源管理第五章培训与开发
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2、员工上岗后的适应性培训
员工培训与开发概述(PPT 107页)
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人力资源管理
28.10.2019
引导案例
美娜湖成功的关键在于以高质量的服务来赢得 顾客的回头率，而客户服务的关键在于员工的 热诚。除招聘最好的员工外，公司还为他们营 造良好的工作环境，并让其从事感兴趣的工作， 同时还将员工的培训放在公司经营的首要位置。 为了开发自己的人力资源，公司研究了200多家 企业的人力资源管理活动，探索员工的成功行 为与无效行为，以拟定培训基准。
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人力资源管理
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二、培训的分类
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人力资源管理
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1.按照培训对象划分
管理人员培训、技术人员培训、行政事务 人员培训、业务人员培训、操作人员培训。
培训开发对象不同，培训内容、方式、方 法等均会有所不同。
11Leabharlann 人力资源管理28.10.2019
2.按照在职时间划分为
新员工培训是指对新进企业的员工进行培 训；
在职员工培训是指对已经在企业中工作的 员工进行培训。
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人力资源管理
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3.按照是否脱产划分为
在职培训是指员工不离开工作岗位在实际 上作过程中接受培训；
脱产培训则是指员工脱离工作岗位专门接 受培训。
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人力资源管理
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培训关注的是：员工目前的工作能力与近期的工作表现， 侧重于近期目标。
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人力资源管理
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员工的培训与开发的两层意义
第二层次是开发 开发的主要目的：是将组织的战略目标与员工个人的职
业生涯发展相结合，不断地使员工的潜能发挥出来，掌 握目前工作和未来工作所需的知识和能力。 员工开发的特点：时间长、内涵大、阶段性模糊。 员工开发关注的是：开发着眼于为未来的工作和需要做 好准备，更着眼于长期目标。
人力资源管理-第五章-员工培训与开发
第五章员工培训与开发主题：●全方位地开发人力资源，已成为当今最热门的课题之一，对企业员工的教育培训则是开发人力资源过程中的重要环节。
●企业员工培训：入世后的改革与创新内容：1、培训概述2、制定培训计划3、实施培训方案４、控制培训项目5、培训方法6、入世后员工培训的改革与创新阅读：●主要参考书：陈锷等主编《人力资源经理ＭＢＡ强化教程》第十八、十九章、及参考书目序号10、13●《培训管理》，高文举著，广东经济出版社，2002.5●企业员工培训：入世后的改革与创新（邓国华、黄国华）（《华东经济管理》，2001年第六期）案例：●海辰集团的培训观（参考书10）●天山公司的培训（参考书10）●广州ＸＸ公司的企业员工培训介绍思考题：1、结合案例1，民营企业应如何做好员工培训工作？2、结合案例2，请替天山公司拟定一亇培训方案。
第一节培训概述一、培训的作用一）补尝作用二）增强企业竞争力三）提高生产力二、培训的目的一）增强职业道德二）提高专业水平三）提高工作能力三、培训的原则一）激励原则二）个体差异原则三）实践原则四）效果反馈和结果强化原则五）明确培训目标原则六）有利个人发展原则七）效果延续性原则四、走出培训的误区一）企业精挑细选的员工是否还需培训二）培训支出是提高成本还是投资行为三）培训是员工的义务还是权利四）培训目的是面向不足还是开发潜力五、培训的发展趋势一）许多企业的高层对员工培训越来越重视，越来越多的企业制定了科学的培训制度二）员工培训不仅仅限于知识、技能的培训，更加重视整体素质的提高三）培训对象已从以生产力工人为发展为全员培训，由企业员工培训扩展到相关人员培训四）培训的方式更加多样化科学化第二节制定培训计划一、培训需求一）组织分析二）工作分析三）个人分析二、确定培训需求方法一）座谈法二）问卷法三）观察法四）工作职位分解法（TWI）五）任务分解法六）错误分析法三、制定培训计划（一）设定培训的目标（二）设计培训课程（三）选择培训方法（四）选择培训师和被培训人员（五）安排培训的有关活动四、成功的培训计划的特点（一）制定培训计划要有特色（二）把所有员工都当作可能的终生员工进行培训（三）进行定期的培训（四）要舍得花费大量时间资金（五）重视在职培训（六）在危机时期尤其要加强培训（七）培训要用来传授本企业的理想和价值观念第三节实施培训方案一、培训师的选择（一）培训师的类型1．卓越型培训师2．专业型培训师3．技巧型培训师4．肤浅型培训师5．讲师型培训师6．弱型培训师（二）了解培训师的途径1．“试了再买”。
相关主题
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与人力资源开发的关系（一）：
• 人力资源开发（Human Resource Development, HRD）概念是在20世纪60年代提出的。
• 1967年美国学者纳德勒（Leonard Nadler）提 出了人力资源开发的概念，把培训与开发纳入 了人力资源开发之中。
员工培训与员工开发概念
• 培训是指企业为员工提供目前工作所需的知识 和技能所设计的活动，它是以满足当前工作需 要为目的，是一个短期过程。
第五章 员工培训与开发
人力资源教研室：冯莉萍
学习目的与要求
了解员工培训与开发的含义、意义、原则 掌握员工培训与开发的分类 了解员工培训与开发工作存在的认识误区 掌握员工培训开发的程序
了解企业培训，能顺利开展调查 通过培训掌握如何解决问题的方法
公共组织人力资源开发与管理
第六章 人员培训与开发
学
具有较高的综合素质，正如我们创出的OEC管理模
习
式所倡导的“练为战，不为看”一样，只有抓紧每 一分钟时间来提高自己的综合素质，使自己的知识
的
水平、认识能力、判断能力都进入一个高层次上，
压 力
才能适应市场的变化。 ——张瑞敏
来 在培训上投入一亿美元，就有30亿美元的回报。
自
——摩托罗拉
于
市
未来企业的竞争是学习能力的竞争 ——皮得*圣吉
公共组织人力资源开发与管理
培训 由企业或社会提供 针对性的知识技能态度
较窄 着重企业近期需要 较短（以天小时计算）
发展专才 以工作为主
成年人
第六章 人员培训与开发
第一节 员工培训与开发概述
一、培训与开发的概念
• 员工培训与开发是组织为实现经营目标和 员工个人发展目标而有计划地组织员工进 行学习和训练以改善员工工作态度、增加 员工知识、提高员工技能、激发员工创造 潜能，进而保证员工能够按照预期标准或 水平完成所承担或将要承担的工作任务的 人力资源管理活动。
二、先分析几组数据：
1、中外培训对比 2、我国培训现状
美国的培训
• 据美国教育机构统计，企业每投入1美元用于培训， 便可有3美元的产出。
• 美国培训的变化
–培训内容从狭隘单一的职业培训转向丰富多彩的全方位培训； –培训态度从企业漠然视之到高度重视； –培训方法从单一化、传统化到科学化、多样化； –培训工具从简单的低科技含量到复杂的高科技含量； –员工态度从消极对抗到积极参与； –培训对象重点从非技术人员到管理人员； –培训模式也从单一化到立体化、专业化。
公共组织人力资源开发与管理
第六章 人员培训与开发
三、培训对企业和员工的作用与 意义
（一） 对企业而言 1、提升企业竞争力 2、塑造良好的企业文化 3、稳定员工队伍 4、适应企业战略目标的挑战与转变
（二）对员工个人而言
1、使新员工尽快进入角色 2、使员工获得较高的收入 3、可以提高员工的工作效率 4、使员工获得更大的职业竞争力 5、制定合适的职业发展规划
空公司为血腥恐怖(Bloody Awful)公司。一位员工
说：“我记得在70年代末自己去参加晚会时的情形， 如果你想作一次彬彬有礼的交谈，千万不要说你在 为英国航空公司工作，因为这会使人们谈论起最近 的旅行感受，而这常常是一次令人不愉快的经历。”
• 为了彻底扭转如此糟糕的局面，企业的最高管理层 策划了一场文化上的革命。1983年，英航董事会聘 任科林·马歇尔为总裁。
（二）按培训与开发的目的分类
1、过渡性教育培训与开发 2、知识更新培训与开发 3、提高业务能力培训与开发 4、专业人才的培训与开发
公共组织人力资源开发与管理
第六章 人员培训与开发
二、培训与开发的分类
（三）按培训与开发的层次分
1、操作人员的培训与开发 2、基层管理人员的培训与开发 3、中层管理人员的培训与开发 4、高层管理人员的培训与开发
为什么有些企业或组织不愿意培训员工？
最大障碍是费用问题
目前，美国的雇主们用于正式与非正式
导论部导分论：
员工培训重 要与否呢？
一、员工培训的误区
• 从没有顾客抱怨，所以我们做得还不错 • 员工不需要培训和教育，他们会自然而然地把工
作做好 • 教育太花钱，我们支付不起 • 员工学好了，学精了，他们会跳槽 • 我们也很重视员工培训，而且流行什么就培训什
么，可就是没有效果 • 接受培训只是下级的事，上级主管不需要培训
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什 么补什么，急用先学，立竿见影”
海 尔
案 例
全方位：全过程、全员培训，重点培训骨干人 才。
三 培训形式多样化：
的：
岗前培训
培
岗位培训：重点是业务能力的培训，集团中高层管理人
训
员都必须接受海尔大学培训部的安排定期到海尔大学授 课，否则会被索赔并不能参加职位升迁。
• 开发也是指企业为提高员工的知识和技能所设 计的活动，但它关注的是企业未来发展的需要， 为的是能使员工和企业的发展保持同步，因此， 开发是一个长期的过程。
培训与开发（Training and Development, T&D）
• 员工培训与开发是指组织创造一个环境， 使员工能够在这一环境中获得或学习特定 的与工作要求密切相关的知识、技能、能 力和态度或行为发生相对持久的变化。
“课程安排混乱”提出了质疑。
三、培训与开发在人力资源管理中 的作用
使新员工尽快适应新岗位 提高员工绩效 提高员工的价值 增加组织的稳定性 促进组织变革与发展
案例二
• 英国航空公司（British Airways）人的管理至上 的培训
• 在1980～1981年，英国航空公司（British Airways）连续两年大幅亏损。它的乘客称这家航
本质哦！
培训与开发的区别
员工培训 目的 当前工作的绩效改进
持续 相对较短而且集中 时间
对员 强制参与 工的 要求 方法 外在的学习训练
员工开发 使员工在未来承担更大的 责任 相对较长而且分散
自愿参与
内在潜能的开发
二、培训与开发的分类
（一）按培训与开发和工作的关系分
1、在职培训和发展 2、岗前培训 3、脱产培训与开发
• 职业生涯发展的要求
• 融入企业的手段之一
思 考：
1、培训与教育有什么区别？ 2、什么叫做培训？
公共组织人力资源开发与管理
第六章 人员培训与开发
培训与教育的区别：
教育
形式
由社会及政府提供的
内容
系统的知识与技能
范围
较广
目的
着重于个人长远发展
时间
较长（以月计算）
功能
发展通才
基础
以个人为主
年龄 各阶段都有
工
个人生涯培训：包括员工、专业人员和管理人员，实行
作
培训与上岗资格相结合。
海尔的培训工作
• 转岗培训：培养复合型人才。 • 半脱产培训：中高层人员参加MBA培训，工程骨干人员
到高等院校进修。 • 出国考察培训：派人员参加各种专题研讨会、专题学
术会议、科技博览会，有时还采取让科技人员出国进 修的方式。
海尔培训的最大特色：“即时实战化培训”， 海尔在进行技能培训时中重点利用实际工作中 随时出现的案例，比如最优事例和最劣事例， 在当日利用班后会（而不是停下来进行集中培 训）的形式立即进行剖析，并以此为教材来统 一员工的动作、观念、技能，然后利用现场看 板的形式在区域内进行培训学习。
二、培训与开发的分类
培训使职业技能持续改进提高
达标培训2
达标培训1 上岗培训（专业技能）
任职资格
岗前培训（一般技能）
组织文化及核 心价值观培训
胜任特征－－知识、技 能、社会角色、自我概 念、特质、动机 新员工及全员
公共组织人力资源开发与管理
第六章 人员培训与开发
使企业拥有更优秀的工作人员， 提高各方面的工作效率和效果。
我国的培训
• 培训投入不足
–据对282家国有企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的 2.2%（职工人均教育经费仅49.5元），远低于发达国家10%15%的水平。
• 培训体系不健全
–据一份权威机构的培训调查报告显示，92%的企业没有完善的培 训体系。仅42%的企业有自己的培训部门；几乎所有的企业承认 自己的培训制度流于形式；没有几家企业进行过规范的培训需求 分析。
• 公司对37000人的工作大军进行了一次为期五天的名 为顾客至上的文化变革讲座；
• 几乎所有管理者都接受了一项名为对人的管理至上 （MPF）的5天培训。
• 科林·马歇尔称之为在英国航空公司“目前的经营过 程中，最最重要的课程。”他几乎在所有64个MPF班 里做过讲演。培训中强调，任何一种竞争优势都必 须存在于它为顾客所提供的服务之中。
几点启迪
1、培训是市场、科技发展和社会不断进步
的要求；
2、培训是人力资源管理不可或缺的； 3、培训可以“出人才、出经验、出思路、
出手册”；
4、培训对企业带来了回报。
公共组织人力资源开发与管理
第六章 人员培训与开发
四、为什么越来越多的企业关注 培训
企业竞争的本质是人的竞争：
据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足； 几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力； 企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成
• 培训实践效果差
–大多数企业的培训仅产生10%-20%的转化率；有6%的企业曾做 过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估。
2007年前程无忧（51job）调 查
• 无效培训就是“赔训”
– 在关于培训投诉的问题调查中，34.8%的 受访者将焦点集中于 “培训效果有夸大成 分”；