该公司发展战略和管理咨询共31页文档
内部环境分析讲义
第十七页，共31页。
企业(qǐyè)竞争力变化
• 1、计划经济靠政策(zhèngcè)，基本跟着党走；
• 2、市场经济初期靠销售，人员跟着广告走；
• 3、市场经济中期靠银行，企业家围绕银行家转；
• 4、今天的经济，靠企业内部的整体实力。
勇于开始，才能找到成功 的路
–财务状况 –组织能力 –制造(zhìzào)系统 –员工状况
叫价值链分析(fēnxī)。 • 有利于了解企业的价值创造活动，进而了解企业的成本
变化和价值增值过程，从而有利于寻找关键的成本点和 增值点—— • 哪些活动是企业做得最好的？
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二、价值链模型(móxíng)
技术开发 产品设计 制造
营销
服务
产前
产中
产后
• 麦肯锡公司把企业的活动分解为以上五类。 • 我国传统的划分：产前、产中、产后三阶段(jiēduàn) • 我国企业的职能活动逐步由传统的橄榄型（注重产中环节）
值的 的 仿的 代的
否否 否
否 竞争劣势 低于平均利 润
是
否
否 是/否 竞争对等 平均利润
是
是
否 是/否 暂时性的 平均利润或
竞争优势 超额利润
是是 是
是 持续竞争 超额利润
优势
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4-4 竞争(jìngzhēng)优势 Competitive Advantage
• 企业竞争优势的创造和维持一直是战略管理研究的中心，也是企 业经营过程所追求的目标。
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• 一、定义： • 普拉哈拉德和哈默尔关于核心竞争能力的定义——是组
织内的集体学习能力，尤其是协调不同的生产 (shēngchǎn)技能和整合多种技术的能力。 • 企业的核心竞争力——就是企业在关键领域或环节通过 长期专心的努力而建立的独特的竞争优势。 • 核心竞争力——是指作为企业战胜其竞争对手的竞争优 势来源的资源和能力。
战略咨询合同范本(热门20篇)
战略咨询合同范本(热门20篇)（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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企业咨询-专业咨询公司模板 精品
监管力度不断强化
▪ 继安然、环球电讯等事件后，美国证监会（SEC）修改了上市规则，特别加强了对申请上市公司的财务审计，并确立 了严格的责任追溯制度
▪ 美国证监会（SEC）正在制订新规则，阻止承销商在销售热门新股时让客户购买冷门股票或为获得新股而支付更高的 佣金的行为，旨在防止承销商人为地推动对新股的需求
神华自身的卖点 在迅速增长的中国煤炭、 电力市场的强大实力
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对监管与审批的关注
对监管与审批的关注
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我国保险行业的发展对结构性布局的考虑较少
▪ 由于我国保险业的起点较低，在发展初 期市场容量极大、业务飞速增长，因此， 形成了粗放型经营格局。虽然，市场主 体的数量大大增加，但经营“同质化” 特征明显。在目前市场发展到一定阶段 之时，迫切需要进行结构性调整，以引 导新的市场需求
我国保险行业的发展与整个国民经济的统筹发展 存在一定脱节
▪ 我国的保险业由于起步较晚，长期以来， 较多关注于行业的单向发展，与整个国 民经济的统筹发展存在一定程度的脱节。 因此，保险资金的投资问题始终被限制 于行业内部，而未将其统筹考虑在国民 经济的整体发展框架中
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▪始
标题
▪始
▪始
标题
▪始
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▪始
▪ 2001年12月31日、2002年6月30日及2003年6月30日，中国民生银行借予十大借款人 的贷款分别占资本净额的 61.4%、81.6%及60.6%；2002年6月30日中国民生银行借 予最大借款人的贷款占资本净额的13.7% 。这些贷款超逾了相关监管上限
▪ 信息披露程度需提高
在内控机制 和公司治理 方面有待增强
▪ 境内外投资者最关注中国公司治理结构的以下方 面： ➢ 控股股东以所有者身份过度操纵公司 ➢ 董事会能力不足，不能有效地履行职能
战略管理模板共21页
应该是什么？
核心 能力
专业气象
竞争 优势
气象垄断
产品 性质
半公共品
社会 责任
公益服务
回答这一问题，需要说明企业未来要做什么事， 从而引发对发展目标的思考。
对未来目标的清楚认识，是企业制定战略的指南针。 一个不清楚自己未来应处于什么地位以及该做什么的企业，
是很难确定其前进的路线及具体日程的。
为什么？
三、建立持续 竞争优势
竞争优势来源 竞争优势构建 持续竞争优势
eeppt
竞争优势来源
竞争优势是 指企业所处 的一种状态， 即，企业以 自身的资源 或者组织能 力为基础， 能够提供被 顾客认为是 物有所值的 产品或服务， 并竞争对手 创造更多的 顾客价值。
顾客利益点
顾客让渡
顾客认知
顾客认知
价值 = 利益
下载自:eeppt/moban/qiye/253.html
业务是什么？
电视 气象
气球 广告
气侯 服务
防雷 检测
回答这个问题，需要了解目前企业正在做什么。 从而引发对企业现状的思考，对目前企业状况的准确把握，
是企业制定战略的出发点。 试想，一个对企业在做什么都不了解的领导层，
将会把企业开到什么地方去？！
目标
市场份额、利润率、销售额、风险控制、顾客忠诚度
层次化安排 数量表示 切实可行 协调一致
3、战略三出路
1、创造特色 2、战略取舍 3、合理组合
eeppt
创造特色
顾客需求
人无我有
开拓新业务 环保气象服务 旅游气象服务
人有我精 成本低 质量高
整合营销 电视气象广告
气球广告
战略取舍
业务前景 投资战略
集团公司发展战略和规划管理办法
集团公司发展战略和规划管理办法(讨论稿)(总15页)--本页仅作预览文档封面，使用时请删除本页--xx公司发展战略和规划管理办法（试行）第一章总则第一条为提高中煤建工集团有限公司（以下简称“集团公司”）发展战略和规划的管理水平，加强发展战略和规划在生产经营活动的指导作用，规范规划编制程序，增强规划决策的科学性和民主性，根据xx的有关规定，特制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司总部、所属各子公司、区域公司等二级单位。
第三条本办法发展战略和规划是指各单位根据外部环境和内部资源及能力状况，为求得生存和长期稳定地发展，为不断获得新的竞争优势，对未来一定时期内方向性、整体性、全局性的定位、发展目标及其实现途径和措施的总体谋划。
第四条本办法发展战略和规划管理是指通过战略和规划的分析与制定、实施与控制、监督与评估，以保证集团公司实现发展目标的动态的不间断管理过程。
第五条本办法发展战略和规划体系分为总体规划（集团总部五年发展规划和三年滚动规划）、各二级单位规划（二级企业五年发展规划和三年滚动规划）、职能部门（专项）规划。
集团公司和各二级单位发展战略和规划的总体规划以五年期为编制重点，三年发展规划采取滚动编制的方法，在初始年度制定未来三年发展规划，从第二个规划年度始，相应后推一年，形成新的三年规划。
第六条本办法发展战略和规划应坚持以下基本原则：1.必须坚持从实际出发、科学发展的原则；2.必须符合国家发展规划和建筑行业政策；3.必须突出主业，提升集团公司核心竞争力；4.坚持前瞻性、指导性、可操作性的原则。
第二章组织机构第七条集团公司总经理办公会是制定集团公司发展战略和规划的决策机构，主要负责审定集团公司的发展战略和规划。
第八条集团公司战略发展部是制定集团公司发展战略和规划的工作机构，主要负责集团公司发展战略和规划的编制工作，负责对各二级单位发展战略和规划的指导、审批工作。
第九条集团公司总部各部门和各二级单位是集团公司发展战略和规划的具体实施机构，负责贯彻和实施集团公司的发展战略和规划。
管理理论新进展演示文稿
这一管理思想是在行为学派理论基础上形成和发展的。
面对日本和欧盟国家经济发展的挑战，美国学者研究
了美国企业管理中的问题，认为造成美国的许多企业一度 缺乏竞争优势的根本原因不是技术或投资，也不是规章制 度或通货膨胀，关键问题是企业的经营管理。
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第6页，共31页。
第六章 管理理论新进展——6.1危机管理
（3）采取灵活多样的避险经营策略 ①多角化经营策略
②联合经营策略 ③市场多域化策略 ④多渠道经营策略
⑤研制产品开发市场策略
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第六章 管理理论新进展——6.1危机管理
2. 危机爆发后的应急善后管理 （1）企业危机处理的一般规则 ①将公众利益置于首位，以企业长远发展为危机管
（2）知识管理是对组织知识的识别、获取、开发、分解、使用 和储存。
（3）知识管理是利用组织的无形资产创造价值的艺术。 （4）知识管理是为组织实现显性知识和隐性知识共享寻找新
的途径。显性知识是通过计算机进行整理和储存；隐性知识则难 以掌握，它储存在个人的大脑里，是个人的经验。
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第六章 管理理论新进展——6.3知识管理
第六章 管理理论新进展
——6.4面向未来的管理思想
与理论的新发展
威廉·大内在充分研究日本和美国企业管理差别的基 础上提出了“Z理论”，这是对麦格雷戈的“X-Y理论”和 洛尔施等人“超Y理论”的发展。大内认为，日本的经营 管理方式一般比美国的效率高，其原因就是日本企业的员 工通常都很关心企业。他崇尚日本企业中人与人之间那种 相互信任的关系和集体主义的价值观以及雇主与雇员、雇 员与雇员之间的相互合作精神，还有企业与雇员之间那种 长期稳定的工作关系以及企业为雇员全面发展所设计的学 习与晋升机制。他把企业管理方式与企业组织风格、人的 管理、企业文化联系起来，将社会人的内涵拓展成文化人， 由此构成Z理论的基础。
内部控制第三章内部环境演示文稿
第1页，共72页。
内部控制第三章内部环境
第2页，共72页。
第三章 内部环境
第一节 内部环境概述 第二节 组织架构
第三节 发展战略
第四节 人力资源 第五节 社会责任
第六节 企业文化
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通过本章的学习，了解组织架构的定义，了解组织架构的两 个层面及其关系，了解内部机构的四种类型，理解治理结构的 主要风险，理解发展战略的定义，理解发展战略的制定，理解 人力资源的定义，了解社会责任，了解企业文化，掌握内部环 境的构成要素、内容及其作用，掌握内部控制与内部环境的关 系，掌握组织架构的设计原则，掌握治理结构的设计，掌握发 展战略的意义，掌握人力资源管理的主要风险，掌握社会责任 的意义，掌握企业文化的意义。
由国有资产监督管理机构委派。 （3）国有独资企业监事会成员由国有资产监督管理机构委派，但是
监事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生。
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（四）内部机构的设计
内部结构的设计应满足以下三个要求:
1．企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，明确各机构的职责权限，避免 职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工 作机制
第4页，共72页。
沃尔玛的成功，与其具有良好的内部环境有着密切关系，具体表现在以 下方面：
第一，诚信的原则和道德价值观。沃尔玛的企业道德价值观可归纳为“
我为人人，人人为我”。
第二，以人为本激发成员的荣誉感和责任心。沃尔玛将员工称为“合
伙人”，他们是沃尔玛最宝贵的资源。
第三，董事会。沃尔玛坚持董事之间施行有效牵制原则，使得公司高层
（一）建立和健全发展战略制定机构 企业要在人力资源配置、组织机构设置等方面为发展战略提供必要的保证。一般而
蓝海战略PPT课件
第四章 关注全景 而非数字
• 关注全景
• 绘制战略布局图的三步骤 • 战略视觉的四个步骤
• 克服战略规划的不足
第42页/共85页
关注全景
• 多数企业不能关注全景的原因揭露：
企业计划书通常有丰富的图片与过多的表格 图片和表格只是各部门数据的机械堆积 管理者沉迷于表格本身，忽略战略性 战略只是具体措施的罗列，不是有机的整体
从战略类型中开创蓝海的关键：
去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到 另一个业务类别的主要因素 ，分析不同的战略 类型，各取所长。
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案例分析：
Curves 公司的战略图
高
低 价礼 格仪
健 身 器 械
健 身 的 时 间
健身 教练 的 指导
锻炼 中环 境对 人的 激励
安 全 可 靠 性
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方式四：放眼互补性产品或服务
• 问题的提出：
自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品或服 务？
• 问题的解决：
考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程 中和使用后会发生些什么事情。从相关的互补性 产品和服务中去挖掘蓝海。
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案例分析：
2001年前后美国市政公交行业的战略图 高
必须具有清晰的路
这一趋势 如何影响 客户价值 和企业的 业务模式
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考虑新的市场空间
从肉搏式竞争到蓝海战略
肉搏式竞争
开创蓝海战略
行业
关注行业内的竞争者
战略业务类别 在某个战略业务类别中建
立竞争优势
购买者群体
为既定的购买者群体提供 更好的服务
产品或服务的 在行业既定范围内最大化
第五章决策PPT课件
不确定型决策各种备选方案都存在着两
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目
录
• 决策的定义及类型 • 决策的过程 • 决策的定性方法 • 决策的定量方法
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决策过程模型(P125)
1、明确问题 2、确定目标
目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策的类型p123按决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策程序化决策指对经常出现的例行公事所做的决策非程序化决策指用来解决以往没有先例可依据的新问题的决策也称为非常规决策按决策的重要程度分为战略决策战术决策及业务决策战略决策指直接关系到组织生存发展的全局性长远性问题的决策战术决策指为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策业务决策指组织为了解决日常工程和业务活动中的问题而做出的决策长期决策指有关组织今后发展方向的长远的全局性的重大决策又称战略决策短期决策指为实现长期战略目标所采取的短期的策略手段又称短期战术决策按决策问题所处的条件分为确定型决策风险型决策和不确定型决策确定型决策指可供选择的方案只有一种自然状态指决策问题未来发生的各种可能情况时的决策风险型决策指各种备选方案都存在着两种以上的自然状态不能肯定哪种自然状态会发生但可以确定各种自然状态的发生概率不确定型决策各种备选方案都存在着两种以上的自然状态而且不能确定各种自然状态的发生概率决策过程模型p125明确问题和目标确定决策标准给各项标准分配权重开发所有的可行性方案评估备选方案选择最佳方案直觉决策法p128指人们依靠直觉进行决策直觉决策是一种从经验中提取信息的无意识加工过程一种不经过复杂的逻辑操作而直接迅速地感知事物的思维活动第11集体决策方法p129头脑风暴法电子会议法第12头脑风暴法的原理是通过强化信息刺激促使思维者展开想象引起思维扩散在短期内产生大量设想并进一步诱发创造性设想它通过小型的座谈会进行讨论交流相互启迪相互激励相互修正相互补充使创造性设想产生共鸣并发生连锁反应启示与诱发更多的新见解新观点直到获得创造性设想第13就企业的情况对人才需求提出具体明确的问题采用匿名的方式每一位专家独立做出自己的判断专家之间不讨论与沟通企业归纳总结结果结果反馈给各位专家供专家进一步考虑并提出新的看通过三四轮对专家预测结果的反复征询归纳与修改再经过一些数字化的处理最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果在屏蔽专家之间互相影响的基础上有步骤地使用专家的意见去解决问题优点
部门发展规划及工作思路PPT课件
小额分期、三方支付—分期费率及核算示例
分期费率
3期
分期费率
1.5%
6期 2.7%
9期 3.9%
12期 4.5%
18期 7.2%
24期 9%
核算示例
0.80%
0.40%
分期费率 T1 支出费用 1980
结算金额
支出费用 499
结算金额
3期 1.5% 37.62 1942.38 9.481 489.519
新增开户数历史数据
4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000
500 0
-500 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年
数据来源:中国证券登记结算有限公司
年 份 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年
2013年
2014年
2015年
2016年
2017年 …… 乐视 收入
资产 （元）
200000 200000 200000 200000 200000
……
净佣金率 佣金分成比例
0.08% 0.08% 0.08% 0.08% 0.08% ……
50% 30% 20% 20% 20% ……
换手率 （倍）
8 8 8 8 8 ……
点”为方向，拟向券商推出“定制化信息发布品台”服务理念，并引导
券商产生服务需求。 券商客服
信 托
信息发布 产
品
会议 直播
持续营销
行 业 动 态
视频服务
今日 热点
财 经 生 活
行情 播报
(财务管理)云南白药股份有限公司财务报表分析(DOC31页)
云南白药集团股份有限公司2013年财务报表分析专业班级：11会计1班完成时间：2014年6月科任教师：蔡晓阳______小组成员：陈佳、陈静、邝知升、上官婧哲陈丽虾目录一、公司简介 (1)二、公司战略分析 (2)（一）行业分析： (2)1、现有企业间的竞争 (2)2、新进入企业的威胁 (3)3、替代产品的威胁 (3)4、购买者的议价能力 (3)5、供应商的议价能力 (4)（二）竞争战略 (4)（三）前景分析 (6)1、发展基础良好 (6)2、公司发展前景明朗 (6)三、财务报表结构分析 (7)(一)资产负债表分析 (7)1.资产负债表水平分析表的编制 (7)2.资产负债表变动情况的分析评价 (8)（二）资产负债表垂直分析 (10)1.资产负债表垂直分析表的编制 (10)2.资产负债表结构变动情况的分析评价 (11)3.资产结构、负债结构和股东权益结构的具体分析评价 (12)（二）利润分析表 (15)1.利润表水平分析 (15)2.利润垂直分析表 (16)（三）现金流量表分析 (17)1.现金流量表水平分析 (17)2.现金流量表的结构分析及评价 (19)3.现金流量表主要项目的分析及评价 (22)四主要财务数据分析 (24)（一）企业偿债能力分析 (24)1.企业短期偿债能力分析 (24)2.企业长期偿债能力分析 (25)（二）企业营运能力分析 (25)（三）企业盈利能力分析 (25)五、投资价值 (26)六、企业经营情况评述（投资策略） (27)七、行业比较 (27)八、行业分析及建议 (28)一、公司简介云南白药是由云南民间名医曲焕章先生于1902年创制。
1971年，公司前身云南白药厂正式成立，白药开始了专业化生产。
公司于1993年在深交所挂牌上市，成为云南省第一家A股上市公司，代码为000538。
经营涉及化学原料药、化学药制剂、中成药、中药材、生物制品等。
1996年10月经临时股东大会会议讨论,公司更名为云南白药集团股份有限公司。
商业计划书免费版5篇
商业计划书免费版5篇商业计划书是一份全方位描述企业发展的文件，是企业经营者素质的体现，是企业拥有良好融资能力、实现跨式发展的重要条件之一。
商业计划书免费版有哪些你知道吗?一起来看看商业计划书免费版，欢迎查阅!商业计划书免费版1商业计划书应能反映经营者对项目的认识及取得成功的把握，它应突出经营者的核心竞争力;最低限度反映经营者如何创造自己的竞争优势，如何在市场中脱颖而出，如何争取较大的市场份额，如何发展和扩张。
种种“如何”是构成商业计划书的说服力。
若只有远景目标、期望而忽略“如何”，则商业计划书便成为“宣传口号”而已。
第一部分 __项目摘要一、公司简单描述二、公司的宗旨和目标三、公司目前股权结构四、已投入的资金及用途五、公司目前主要产品或服务介绍六、__市场概况和营销策略七、主要业务部门及业绩简介八、核心经营团队九、公司优势说明十、目前公司为实现目标的增资需求：原因、数量、方式、用途、偿还十一、融资方案(资金筹措及投资方式及退出方案)十二、财务分析1、财务历史数据2、财务预计3、资产负债情况第二部分 __项目综述第一章公司介绍一、公司的宗旨二、公司简介资料三、各部门职能和经营目标四、公司管理1、董事会2、经营团队3、外部支持第二章__技术与产品一、技术描述及技术持有二、产品状况1、主要产品目录2、产品特性3、正在开发/待开发产品简介4、研发计划及时间表5、知识产权策略6、无形资产三、__产品生产1、资源及原材料供应2、现有生产条件和生产能力3、扩建设施、要求及成本，扩建后生产能力4、原有主要设备及需添置设备5、产品标准、质检和生产成本控制6、包装与储运第三章__市场分析一、__市场规模、市场结构与划分二、__目标市场的设定三、__产品消费群体、消费方式、消费习惯及影响市场的主要因素分析四、目前公司产品市场状况，产品所处市场发展阶段(空白/新开发/高成长/成熟/饱和) 产品排名及品牌状况五、__市场趋势预测和市场机会六、__行业政策第四章__竞争分析一、有无行业垄断二、从市场细分看竞争者市场份额三、主要竞争对手情况：公司实力、产品情况四、潜在竞争对手情况和市场变化分析五、公司产品竞争优势第五章__市场营销一、概述营销计划二、销售政策的制定三、销售渠道、方式、行销环节和售后服务四、主要业务关系状况五、销售队伍情况及销售福利分配政策六、促销和市场渗透1、主要促销方式2、广告/公关策略、媒体评估七、产品价格方案1、定价依据和价格结构2、影响价格变化的因素和对策八、销售资料统计和销售纪录方式，销售周期的计算。
某咨询公司业绩考核咨询报告(ppt 51页)
• 业绩类指标是一些可以量化的工作任务。
H&J
和君创业研究咨询有限公司
精品资料网（）
第 14 页
和君创业
5.1.1部门主管的业绩指标
• 公司层的KPI分解指标 • 部门的重要职责指标（符合企业战略的
部门KPI指标）。
H&J
和君创业研究咨询有限公司
• 实施人才战略，按一流企业标准配备一流的人才。 • 提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目
标与传递压力，实现全员经营。
• 建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自 我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。
• 通过战略牵引，促进ARS战略的顺利实施，提升核心 竞争力。
H&J
和君创业研究咨询有限公司
H&J
和君创业研究咨询有限公司
精品资料网（）
第 33 页
和君创业
1.1部门业绩指标制定程序
• 由人力资源委员会根据战略要求确定各 项业绩指标的权重。（上级有必要对下 级解释权重分配的原则。）
• 签订业绩目标责任书，一式三份，上、 下级和考核机构各一份，人力资源委员 会授权代理机构－人力资源管理部门保 留一份。
和君创业
提升管理能力，打造核心团队
H&J
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第5页
和君创业
二、业绩考核希望达到的目标
• 规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科 学的激励约束机制，提高基础管理能力。
• 着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法 使企业的战略得以顺利实施。
H&J
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战略投资与战略管理讲解
股份有限公司
年
月
日
定性描述
定量指标 单位产品成本下降率 产品销售增长率 市场占有率增长率 利润增长率 销售费用下降率 市场占有率增长率 销售增长率
定量数据
获得原材料稳定供应 降低采购成本 后向并购
采购成本下降比率 库存成本下降比率 原材料成本下降 运输成本下降比率 利润增长率
对原材料供应商的并购和物 流体系供应商的并购
持续不断
资本
资本
一个或几个 领域
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第3页
三、战略投资的程序
投 资 研 究 阶 段
立 项 研 究 评 估 进 入 方 案
模 拟 投 资 阶 段
团 队 组 建 试 验 投 资 强 化 投 资
战 略 投 资 阶 段
国 际 联 盟 资 本 工 具
成果:
H&J
战略报告
目标完成情况 偏差分析修正
H&J
说明：
（1）每年集团战略研讨会上提出关注产业指导目录。
（2）研究重点（特色） A） 国际战略联盟者 B）收购的目标企业排序 C）增长的分解表（产品、时间、企业） （3）评估 专题过关
H&J
和君创业研究咨询有限公司
第7页
德隆集团投资程序:
第一阶段：研究投资阶段
第二阶段：模拟投资阶段
第三阶段：战略投资阶段
控制手段
任务目标、进展统计 详细的预算 标准生产成本比较 预算 财务会计 进度统计 完全财务会计
4：投资中心
净资产回报
销售部门称为收入中心是指其收入远大于其费用，很多公司不视为一种独立的责任中心， 把它们看作成本中心（财务费用预算管理）或利润中心（人为设定内部交易价格）。