市场挑战者营销案例
市场营销案例分析之纳爱斯
市场营销案例分析纳爱斯的成功之路案例内容：纳爱斯公司的前身是创办于20世纪60年代末的丽水“五七”化工厂,在全国118家肥皂行业中排名第117位,但今天她却已发展成为国内肥皂和洗衣粉两大行业的“龙头”。
2001年,纳爱斯公司实现销售收入51亿元,创税利7.5亿元。
她的产品早已进入千家万户,成为人们日常生活中不可缺少的一部分。
她那形象生动、富有感召力的产品广告早已深入人心,过目成诵。
从不同方面总结纳爱斯公司的成功经验可以有很多条,从市场营销学的角度来分析,纳爱斯公司独到的营销理念、大胆的营销决策、精心的品牌培育、娴熟的营销技巧等是其发展壮大的重要因素。
在学习完市场营销课程后，我将试就“纳爱斯”这一成功案例进行粗浅探讨,以揭示市场营销在企业发展壮大中的丰富内涵和巨大作用。
案例分析：1：富有个性的品牌商标商标，是指生产者、经营者为使自已的商品或服务与他人的商品或服务相区别，而使用在商品及其包装上或服务标记上的由文字、图形、字母、数字、三维标志和颜色组合，以及上述要素的组合所构成的一种可视性标志。
纳爱斯公司在商标的创意上可以说是费尽心机。
“纳爱斯”是英语ｎｉｃｅ的谐音,意思为好的、美的、令人愉快的。
采用“纳爱斯”作为香皂的名称,寓意美好,比喻形象,体现温柔,给人以联想和希望,符合中国人民的文化习俗，使消费者很容易接受它、容纳它。
2：富有寓意的“雕”商标“雕牌”洗衣皂直接选用“雕牌”文字做商标,配以“雕图形”作衬托,并加注英文ａｔｔａｃｋ。
因为雕是鸟类中最凶猛的动物,用“雕”作为洗衣皂的名称,一是美化包装,二是选用ａｔｔａｃｋ(进攻)词义，表示对一切污垢和丑恶现象像雕一般凶猛地进行攻击。
3：实施分步到位的品牌战略。
商标不仅仅是一个概念，更是商品信息的载体，是参与市场竞争的工具。
生产经营者的竞争就是商品或服务质量与信誉的竞争，其表现形式就是商标知名度的竞争，商标知名度越高，其商品或服务的竞争力就越强。
由于实力有限,“纳爱斯”、“雕牌”两只品牌不能齐头并进。
市场挑战者营销案例
市场挑战者营销案例亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，成立于1994年。
它起初以在线书店为主，但逐渐扩展到销售电子、家居用品、食品和服装等各类商品。
亚马逊的成功可以归因于其创新的商业模式和挑战者营销策略。
一、商业模式创新：仓储与物流体系亚马逊利用大规模的仓储和物流体系，实现了高效的订单处理和快速的商品交付。
它通过在全球各地建设仓库和分拣中心，实现产品的快速配送，并且专注于提供优质的物流服务。
亚马逊还创新推出了亚马逊Prime 会员计划，以吸引用户购买更多的商品，同时免费提供快速配送服务。
这一商业模式创新为亚马逊赢得了用户的认可，并帮助其在竞争激烈的市场中脱颖而出。
二、挑战者营销策略：低价战略和创新技术在面对实体零售商的竞争时，亚马逊采取了低价战略，通过批量采购和供应链效率的提升，降低了商品的成本，并将这些成本优势转化为更低的销售价格。
亚马逊还通过创新的技术手段改进用户的购物体验。
例如，它开发了推荐系统和个性化引擎，根据用户的购买历史和偏好提供个性化的商品推荐，增加用户的购买意愿。
三、市场拓展：云计算和电子读书器为了实现可持续的增长，亚马逊不断寻找新的市场机会。
它在2024年推出了亚马逊云计算服务（Amazon Web Services），为企业提供可靠的云计算基础设施。
这一业务迅速增长，并帮助亚马逊实现多元化发展。
另外，亚马逊还推出了Kindle系列电子书阅读器，利用数字化技术改变了人们的阅读习惯，为用户提供了便捷的电子阅读体验。
四、品牌建设：增加用户忠诚度和推广效果尽管亚马逊是一个大规模的电子商务公司，但它仍然重视品牌建设。
亚马逊通过提供无与伦比的客户服务和良好的购物体验，不仅使大量的用户重复购买，还增加了用户的忠诚度。
亚马逊还积极利用社交媒体和在线广告，进行品牌推广和市场营销活动，吸引更多的用户。
此外，亚马逊还通过收购其他公司来扩大业务和增加品牌的影响力。
综上所述，亚马逊的市场挑战者营销案例充分展示了它在电子商务领域的领先地位。
吉列公司在新产品开发上的失误——案例分析
案例分析
60年代早期,历史悠久的吉列公司错误地估计了本行 年代早期, 年代早期 业中的新产品(不锈钢刀片)对它的影响, 业中的新产品(不锈钢刀片)对它的影响,它不愿新产品 夺走其重要产品(高级蓝色刀片)的销售额, 夺走其重要产品(高级蓝色刀片)的销售额,从而拖延了 向市场介绍自己的不锈钢刀片的时机, 向市场介绍自己的不锈钢刀片的时机,使得竞争者乘机而 结果吉列公司自己丢失了市场, 入,结果吉列公司自己丢失了市场,再也没有把全部市场 夺回来. 夺回来. 在制造和销售剃须刀片这个最主要的业务领域内,吉列 在制造和销售剃须刀片这个最主要的业务领域内, 公司垄断了市场. 年它占领美国刀片市场的70%, 公司垄断了市场.1962年它占领美国刀片市场的 %, 年它占领美国刀片市场的 零售额有1.75亿美元.在当时的美国剃须刀市场中,单边 亿美元. 零售额有 亿美元 在当时的美国剃须刀市场中, 刀片占25%的市场,双边刀片占有75%. %.在这重要的双 刀片占 %的市场,双边刀片占有 %.在这重要的双 边刀片市场中,吉列公司的垄断地位更突出,市场占有率 边刀片市场中,吉列公司的垄断地位更突出, 达90%. %.
总结
吉列在引进不锈钢刀片时耽搁的时间过长, 吉列在引进不锈钢刀片时耽搁的时间过长,给了竞争者可 乘之机,使其在刀片市场获得一席之地. 乘之机,使其在刀片市场获得一席之地.要想重新获得失去 的市场份额并非易事. 的市场份额并非易事. 吉列公司作为刀片行业的领先者, 吉列公司作为刀片行业的领先者,在开发很有前途的剃须 工具上甘居下游,这就是错误.在任何行业, 工具上甘居下游,这就是错误.在任何行业,当垄断企业愿 意处于次要地位, 意处于次要地位,而让其他企业发挥创造力 ,很难说明它的 管理是有效的.成功的管理就是善于捕捉时机, 管理是有效的.成功的管理就是善于捕捉时机,迅速做出反 应. 不断开发新产品哪怕得到的是失败,也比什么都不做, 不断开发新产品哪怕得到的是失败,也比什么都不做,只 是眼巴巴地看着别的企业的新产品获得巨大成功, 是眼巴巴地看着别的企业的新产品获得巨大成功,形成竞争 优势,而自己却无可奈何要强得多. 优势,而自己却无可奈何要强得多.
市场营销——市场挑战者战略(课件)
市场地位与竞争战略
01 竞争者识别与竞争战略选择 02 市场领导者战略 03 市场挑战者战略 04 市场追随者与市场利基者战略
PART 3 市场挑战者战略
• 市场挑战者(Market Challenger)：在相关产品市场上处于次要地位但又具备 向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。
• 挑战者的任务是增加市场份额，提高企业在行业中的地位，这就决定了挑战者 必须使用进攻性竞争策略。在发动实际进攻之前，挑战者必须广泛收集资料， 分析竞争情况，确定目标和对象、策略。
果汁市场
百事可乐的侧翼进攻
纯品康纳公司 市场份额42％
收购打 压VS来自美莉果公司 市场份额24％
侧翼攻击
3. 包抄进攻
• 侧翼进攻之重点是集中兵力指向对手的缺口、空档或弱点，包 抄进攻则是在几条战线上同时发动一场大规模进攻，迫使对手 分散兵力同时保卫其前方、两翼和后方。
• 美国升阳科技公司允许所有公司和使用者安装使用Java软件， 以对抗微软公司。
• 适用于比对手拥有绝对的资源优势，且制定了周密可行的作战 方案
4. 迂回进攻
• 迂回进攻即绕过竞争对手的现有领地，避开任何直接的交战行动，进入易 于进入和对手尚未进入、甚至尚未想到的地方，因此也可视为“避免竞争” 的竞争战略，是“最聪明的竞争”。主要有三种方法：
① 多元化经营与竞争对手现有业务无关联的产品 ② 用现有产品进入新的地区市场 ③ 用竞争对手尚未涉足的高新技术制造的产品取代现有产品
金山的迂回进攻
金山在1998年左右推出金山WPS，当时市场占有达 到一定水平，但由于微软OFFICE的进入，WPS由于其 自身的缺陷造成的产品劣势，企业产品开发实力的弱小 而落后了。金山在最近10多年中，都在继续保持WPS研 究的同时，主要集中精力进攻金山快译、金山毒霸、金 山词霸、金山网络游戏等，积累了很大的实力，现在再 推出全新的WPS以与微软抗衡。
市场挑战者战略案例
市场挑战者战略案例一个市场挑战者战略案例是Netflix在视频流媒体行业的攻势。
Netflix是一个美国的视频流媒体服务提供商，成立于1997年。
起初，Netflix主要提供DVD租赁服务，但随着互联网的普及，他们开始将重心转向在线视频流媒体。
然而，进入在线视频流媒体市场已经有一些巨头公司，如亚马逊和Hulu，他们有更多的资源和影响力。
Netflix意识到市场已经存在竞争并且需要一种战略来快速获得市场份额。
他们的市场挑战者战略可以分为以下几个关键步骤：1. 投资和积累内容库：Netflix决定在成功的内容上做出大胆的投资。
他们通过与电视制作公司合作，制作并独家拥有一些原创节目和电影。
这帮助他们独占一些热门节目和内容，并吸引了新的订阅用户。
2. 个性化推荐：Netflix采用了一种个性化推荐算法，根据用户的收视历史和兴趣爱好提供个性化推荐内容。
这种推荐算法使用户更容易找到感兴趣的节目并提高了用户满意度。
3. 全球拓展：Netflix意识到美国市场的激烈竞争，开始寻求国际市场的机会。
他们逐渐进入欧洲、拉丁美洲和亚洲等市场，并提供本地化内容和服务，以迎合特定地区的消费者口味和文化。
4. 监听用户反馈并调整策略：Netflix非常注重用户反馈。
他们利用用户数据分析和市场调研来了解用户需求，并根据反馈调整他们的产品和服务。
例如，他们进行了一次用户调查，发现用户对于内容更新速度的不满意。
为了解决这个问题，他们增加了原创节目的数量，并开展了一系列的营销活动。
Netflix的市场挑战者战略最终取得了成功。
如今，Netflix已成为全球最大的视频流媒体服务提供商，拥有数亿的订阅用户。
他们的成功源于对内容的投资、个性化推荐、全球拓展和用户反馈等一系列战略措施。
市场竞争战略案例1
第九章竞争性市场营销战略学习目标1、了解四种不同市场地位企业的特点2、掌握市场领导者成功进行防御的要点3、学习市场挑战者与市场追随者的进攻与追随战略4、明确市场利基者能够发挥作用的领域，并灵活运用人们常用“没有硝烟的战争”来比喻企业的市场营销活动，这是因为有竞争存在。
除了没有流血以外，市场竞争的激烈程度是可与任何流血战争相比的！无论一个企业经理人员如何看待竞争，他和他所领导的企业都必须面对竞争，在竞争中求得生存与发展。
出色的营销管理者，必须具有高超的竞争技能和战略组织能力，这是营销管理的精髓所在。
市场营销，不仅提供能满足顾客需要的产品或服务，而且，还要求比竞争对手做的更好。
因此，竞争是进行营销活动的前提条件。
如何制定正确的竞争战略，如何战胜竞争对手来达到企业预定的营销目标，就是营销管理的最重要的内容之一。
本章将围绕竞争这个营销与营销管理的关键问题展开。
第一节竞争与竞争者识别一、竞争1、竞争的内涵竞争(Competition)或称为市场竞争，在同一市场上如果存在两个以上的企业生产同一性的或可替代产品，就会存在竞争。
在有多个厂家生产同一性产品的时候，购买者在市场上就可以有多种选择，这就迫使竞争者为了自己的生存和发展进行较量和争夺顾客，市场就进入不断“优化”的过程，这是市场经济活力的来源。
市场竞争的概念包含3层基本含义：第一，市场竞争是指在同一目标市场范围内，能对其它企业的营销活动发生影响的一种市场行为；第二，指这些企业的产品相互具有替代性。
所谓替代性，有两种情况：一是完全替代，即各竞争对手之间的产品基本没有差异：如钢材，煤炭，民用石化燃料等；二是不完全替代，即各竞争对手的产品之间具有差异，但在满足需要方面，具有一定的相似性，因此可以替代。
不完全替代的结果是，市场对一个企业所在行业产品的需求，被另一行业提供的另一种类的产品满足，因而一个企业所在行业产品的市场总需求被抵消。
第三，市场竞争指所有参与方都在争取市场需求的变化，是朝有利于本企业的交换目标实现转化。
市场营销案例
案例8 小油漆厂如何选择目标市场英国有一家小油漆厂,访问了许多潜在消费者,调查他们的需要,并对市场作了以下细分:本地市场的60%,是一个较大的普及市场,对各种油漆产品都有潜在需求,但是本厂无力参与竞争.另有四个分市场,各占10%的份额.一个是家庭主妇群体,特点是不懂室内装饰需要什么油漆,但是要求质量好,希望油漆商提供设计,油漆效果美观;一个是油漆工助手群体,顾客需要购买质量较好的油漆,替住户进行室内装饰,他们过去一向从老式金属器具店或木材厂购买油漆;一个是老油漆技工群体,他们的特点是一向不买调好的油漆,只买颜料和油料自己调配;最后是对价格敏感的青年夫妇群体,收入低,租公寓居住,按照英国的习惯,公寓住户在一定时间内必须油漆住房,以保护房屋,因此,他们购买油漆不求质量,只要比白粉刷浆稍好就行,但要价格便宜.经过研究,该厂决定选择青年夫妇作为目标市场,并制定了相应的市场营销组合:(1)产品.经营少数不同颜色,大小不同包装的油漆.并根据目标顾客的喜爱,随时增加,改变或取消颜色品种和装罐大小.(2)分销.产品送抵目标顾客住处附近的每一家零售商店.目标市场范围内一旦出现新的商店,立即招徕经销本厂产品.(3)价格.保持单一低廉价格,不提供任何特价优惠,也不跟随其他厂家调整价格.(4)促销.以"低价","满意的质量"为号召,以适应目标顾客的需求特点.定期变换商店布置和广告版本,创造新颖形象,并变换使用广告媒体.由于市场选择恰当,市场营销战略较好适应了目标顾客,虽然经营的是低档产品,该企业仍然获得了很大成功.(《市场营销学》吴健安,2000.7版,第63页)思考题:1.市场细分的主要依据是什么2.请评价这家小油漆厂的市场营销组合策略.1:主要依据为：目标顾客的需求特点：对产品要求不高、对产品价格敏感、年轻顾客潜在的对颜色的追求。
这几点符合“小油漆厂”的特点。
小厂在进入市场时不会具备产品研发能力，和产品研发资金。
王老吉PK加多宝案例分析市场营销
王老吉PK加多宝案例分析-市场营销背景资料显示，老吉凉茶是由一名名叫王泽邦的人初创于清朝道光年间 1828年发明的。
王?泽邦归天后，第三代传人便将凉茶店开到了香港。
1949年，王老吉被一分为二，广州王老吉凉茶被归入国有企业，隶属于广州医药集团? 那时为国有企业，而在香港的王老吉那么仍然由王泽邦家族后人经营。
1995年王老?吉品牌所有者广药集团将罐装王老吉品牌利用权租给了香港加多宝。
两年后，?广药集团注册?申请了王老吉商标，并在第二天，与香港鸿道集团签定了商标许可利用合同，授予?鸿道子公司加多宝在内地生产红罐装王老吉。
2002年11月，广药集团从香港王老吉董事长王健仪手中取得了10年“海外商标利用?权”使得广药集团的“王老吉”产品得以打通海内外市场。
由此，广药集团、王老吉家族、?加多宝三方正式形成三角业务关系。
加多宝与王老吉到底有什么联系和区别？王老吉是广州药业的，加多宝是香港鸿道集团的！加多宝租赁的王老吉商标，然后一步步将王老吉养大（2020年销售额160亿人民币）期间广药顺势推出了绿盒装王老吉后来，广药就要完全的收回王老吉的整个商标因为商标在广药那里，而且商标租用合同也已经到期，因此在广药和加多宝的官司中，广药很正常的收回了商标加多宝因此不能再利用王老吉那个由他一手带大的品牌了，只能推出“加多宝”牌凉茶，因此，此刻大伙儿在市面上看到的加多宝牌凉茶，也确实是以前的王老吉凉茶，二者除商标换了之外，其它没有任何区别（配方是一样的）而广药收回王老吉商标后，也推出了广药版的王老吉，也确实是此刻市面上即将出售的包装上带有“广州药业”的红罐王老吉2000年签署主商标合同时限至2010年 . 2002年11月签署第一份补充协议时限延长至7>2013年，此前广药集团原老总李益民收受香港鸿道集团董事长陈鸿道港币200万元. 2003年6月签署第二份补充协议时限再延长至2020年，李益民收受陈鸿道港币100万元，随后李益民落马； 2010年11月广药在北京发布王老吉品牌价值过千亿一事，随后加多宝发声明澄清与广药之间没有隶属关系，让矛盾公开化. 年4月广药递交“王老吉商标”仲裁申请. 年12月“王老吉商标”案进入仲裁程序. 年5月11日，广药集团收到中国国际经济贸易仲裁委员会日期为2021年5月9日的裁决书，广药胜诉. 年5月15日，广药集团博得王老吉商标。
弱势者的营销战略——挑战(案例)
弱势者的营销战略——挑战（案例）老二、老三紧密携手，共同向行业老大发起挑战和进攻，这就是行业挑战者的重要战略。
我们看到，惠普、康柏之联合，成为了蓝色巨人IBM强有力的挑战者；科龙、美菱之携手，意在掀动冰箱老大海尔的宝座……在任何一个细分市场上，都会有各自的领先者或领导者，比如可口可乐、宝洁、通用汽车等。
同样，在他们周围，还有着一群虎视耽耽的挑战者。
“当那些市场领先者用习惯方法经营业务时，挑战者已经树立了更大的雄心壮志和使用较少的资源正在扭转局面。
”“在行业中占有第二、第三和以后位次的公司可成为居次者或追随者公司。
例如高露洁、福特、百事可乐等公司。
这些居次者可以采用两种姿态中的一种：他们可以攻击市场领先者和其他竞争者，以夺取更多的市场份额——市场挑战者；或者他们可以参与竞争但不扰乱市场局面——市场追随者。
”（菲利普·科特勒）中国市场的竞争日趋激烈，在任何一个行业或者同一个细分市场上，都有多个产品或品牌在竞争。
面对一个看似饱和、过度竞争的市场，新进入者或落后者的机会在哪里？如何与行业领导者对决？如何在敌手如林的商战中获得一席之地、生存、发展并且壮大？这是众多企业面临的共同的和最重要的商业课题。
目前国内IT、汽车、饮料、家电等市场，已经出现了若干个成功的“挑战者”或“追随者”，他们成功的轨迹蕴藏着丰富的商业方法、管理工具和营销思想内涵，具有极高的普遍价值和借鉴意义，需要社会各界来探讨、挖掘。
本期以“弱势者的营销战略”为题，分析行业中居次者或三、四者之市场营销战略，它们分别是——* 市场挑战者战略* 市场追随者战略* 市场补缺者战略* 市场扰乱者战略一、市场挑战者战略每一个屈居老二的企业大都瞄准了行业的领袖，梦想着有朝一日取而代之。
从挑战者变成领先者，可选择的途径有三种：* 攻击市场领先者。
挑战者需仔细调查研究领先企业的弱点和失误：有哪些未满足的需要，有哪些使顾客不满意的地方。
找到领先者的弱点和失误，确定自己进攻的目标。
华为营销案例简单分析
2009年，合同销售额300亿美元， 国内首次突破100亿美元，销售额达 到215亿美元。华为发布2011年上半 年业绩，华为上半年销售收入达983 亿人民币，同比增长11%；营业利润 达124亿人民币。由美国权威商业媒 体Fast Company日前评出了2010年 最具创新力公司，华为紧随Facebook ，Amazon(亚马逊)，苹果和google(谷 歌)之后位列第五。
编制客户关系网
在为客户降低成本方面，华为在创业早期就已经 做得滚瓜烂熟。由于当时客户对“高科技”产品的普 遍陌生和不自信，即使在小小的县级城市，华为也会 驻扎二三十名服务人员，只要客户一声召唤，无论大 事还是针头线脑的小事，立马就可以上门服务。到今 天，华为非凡的服务能力和诚恳态度仍是赢得客户信 赖的重要砝码。譬如在阿尔及利亚地震时，西门子的 业务人员选择了撤离，华为人则选择了坚守。这种“ 共患难”式的坚守，理所当然地为华为赢得了商业机 会。相反，如果在客户最需要你的时候，你却不在身 边，这必然让客户心存对“交易”概念的警惕。
主要产品
云：提供丰富多彩的业务与软件
、安全与存储、网络运维与管理 系列产品。
管：从接入、承载到核心，全面
适应网络宽带化、智能化、移动 化、IP化的发展趋势。
端：针对个人、家庭、企业用户，
提供各种终端产品。
华为营销战的战略执行
技术上的杀手锏
出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没 有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华为从 一开始就非常重视自主的技术路线。华为要在核心技术上 取得突破的思路可以说是与生俱来。1988年，华为成立伊 始。当时的中国电信设备市场几乎完全被跨国公司瓜分， 初生的华为只能在跨国公司的夹缝中艰难求生。一开始的 华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己 的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返 顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机 的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术 的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和 其他通信技术的研发中，周而复始，心无旁骛，为今后华 为的品牌战略奠定了坚强的技术基础。
市场营销——竞争者识别与竞争战略(课件)
一、竞争者识别
业务范 围导向
• 产品导向与竞争识别者 • 技术导向与竞争识别者 • 市场需求与竞争识别者 • 顾客导向与竞争识别者
• 实行需要导向的企业把满足顾客同一需要的企业都视为竞争者，而不论他们采用何 种技术、提供何种产品。
• 营销战略：新产品开发，进入与现有产品和技术无关但满足顾客同一需要的行业， 即多角化。
• 适用情况：商品供大于求，企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和 经营促销各类产品的能力。
• 例：分子美食；旅游新路线的开发
到公司的新增业务上。 • 例：华为的5G业务；阿里影视
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5.多元导向
• 多元导向——是指企业通过对各类产品市场需求趋势和活力状况的动态分析确定业 务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。
• 优点：可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇开原有产品、技术、需要和顾客群 体对企业业务发展的束缚。
• 技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。 • 营销战略：产品改革；一体化发展。 • 适用情况：某具体品种已供大于求，但不同花色品种的同类产品仍然有良好
前景。
• 例：阿里和腾讯的跨界迫使平安持续进行技术革新
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3.需求导向与竞争者识别
• 需求导向——是指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求，并运用可能互不相关 的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。
• 多元导向
1.产品导向与竞争者识别
• 产品导向——是指企业业务范围限定为经营某种定型产品，在不从事或很 少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。
市场营销策划方案范文(9篇)
市场营销策划方案范文(9篇)市场营销策划方案范文1一、在市场大环境中寻找突破点白酒市场庞大的消费需求和巨大的利润空间，竟引无数英雄杀戮其间。
品牌多如牛毛，你方唱罢我方登场。
几大名酒稳坐江山，手持白酒武功秘籍，杂牌白酒目前很难撼动。
但是在中国巨大的市场范围和宠大的消费人群支撑下，还是有着自己的地盘和财富源泉。
白酒的消费目前看似有萎缩的趋势，其主要原因是其他酒类的发展竞争结果。
特别是啤酒与红酒的发展，消费者的需求越来越多样化。
消费者对健康的态度和需求已发生了变化、提升。
但是白酒消费还是有着其他酒类不可代替的地位和作用。
所以，白酒市场还是有着相当大的潜力和开发空间。
白酒市场的消费需求在变化，消费认知在改变，变者通。
其市场空间还有着巨大的容量，市场运作的秩序将越来越来规范，竞争手段将更加多样化，变换速度也将更为频繁。
怎样生存将是进入白酒市场的首要课题。
面对这样的环境，这样的市场，“a品牌”要有自己的空间，自己的位置，自己的形象——即给“a品牌”品牌贴上区别与其他的显著标签。
从“情感”中去挖掘，从“情感”去升华。
虽然，“情感”已经不是什么新鲜的观点，虽然，已经有太多的案例;但是其魅力仍然无限，还有很多的买点可挖掘。
中国人重情重义，讲亲情，讲报恩……这些都是“a品牌”坚实的发展基础。
做有“情感”的产品;做有“情感”的营销;建立“a品牌”中国第一“情感白酒”的品牌形象。
二、启动情感按钮，塑造情感品牌㈠、产品定位：抓住高低档两端，向中档挤压，发展礼品空间。
根据“a品牌”产品和品牌特点，同时在分析市场的基础上作出这样的策略。
所谓抓住两端就是，“a品牌”主题形象产品走高端市场，“a1”产品走低端和通路市场。
向中档挤压，就是根据市场需要和竞争目的定点定量开发“a2”产品。
发展礼品空间，目的就是做“情感营销”，让a品牌真正的成为中国第一“情感”礼品酒。
㈡、品牌定位1、品牌概念：a品牌，作为一个新兴的白酒品牌，没有明晰的历史可追根溯源，由此，它可以彻底抛开中国白酒市场泛滥成灾的“白酒历史牌”，转而以针对现代消费者的广泛心理为切入点，全力以赴营建自己的品牌文化。
2023知名品牌市场营销案例(7例)
2023知名品牌市场营销案例(7例)2023知名品牌市场营销案例篇1现代人忧心大鱼大肉会造成胆固醇过高，带来高血压、中风等疾病，因此，对自然健康、方便易得的食品有迫切的需求，新鲜的罐装水果原汁就是其中之一，而目前市场上的果汁大多数浓度只有10%一30%，100%纯果汁的种类不多，是个值得介入的市场。
一、饮料市场竞争态势1.市场:义美宝吉纯果汁2.市场挑战者:统一水果原汁3.市场追随者:波蜜水果园4.市场补缺者:本公司产品——鲜吧纯果露二、饮料营销的目标市场外食上班族:上班族午餐绝大多数在外解决或自备盒饭，或团体订购盒饭，或吃馆子，吃水果较不方便，罐装水果原计是他们健康又便利的选取。
第二阶段将扩及中、小学生，最后将推展至所有注重健康的家庭。
三、饮料市场细分1.性别:女(大多数)男(较少数)2.收入:月收入b1_元以上3.消费习性:喜爱物美价廉，方便易得的物品4.生活型态:注重健康、养颜、美容5.区域:都市化程度高的地区——台北市、台中市、高雄市四、商品定位1.商品:“纯果露”是果计，但在名称上否定“计”，因为“露”给人的感觉比“汁”珍贵、有浓缩、精心提炼的意味。
2.品牌:鲜吧……取freshbar新鲜吧台之意，虽与“三八”谐音，但也与拉了‘舞蹈“森巴”谐音(samba)，可加深消费者印象，又有热带情调的感觉，贴合‘新鲜吧台”来自热带的新鲜水果原汁的诉求。
3.包装:150cc铝箔包，饭后食量有限，150cc刚刚好，可一次喝完，而且铝箔包装重量轻，携带方便。
五、饮料市场营销策划方案六、定价策略1.目的:争取市场占有率，一年内达30%2.其他厂牌:(l)义美小宝吉:125cc，铝箔包10元台币(2)统一水果原汁:250cc，易开罐20元台币(3)波蜜水果园:250cc，铝箔包16元台币3.定价:目标为争取义美小宝吉的市场占有率，决定价格为10元台币，150cc，铝箔包装七、通路策略·超级市场·速食店·便利商店、平价中心·百货公司中的美食广场·西点面包店·咖啡厅·饭盒承包商·pub·餐厅、饭店·disco·车站，机场·机关营区福利站·学校福利社·小吃店·路边摊·公车票亭·槟榔摊·自动售货机八、推广策略(一)广告:1.电台:icrt、中广流行网、青春网、音乐网2.电视:三台晚上六点到九点时段3.报纸:中国时报、工商时报、联合报、经济日报、民生报4.杂志:依依、薇薇、黛、风尚、天下、卓越5.车厢内、外6、海报、dm7.气球:做成水果形状(二)促销:1.试饮2.抽奖:集盒上剪角，或买一箱附抽奖券3.赠奖:集盒上剪角即送赠品4.配合电视节目赠品:强棒出击、好彩头、百战百胜、欢乐传真、来电五十5.赞助公益活动(三)宣传报道:所有促销活动都可写成新闻稿，带给新闻媒体作报道。
案例分析-本田
—本田的防御战
分析要点
1、反击雅马哈进攻时，本田采取的措施 2、面对挑战者进攻，可以采取的防御战略 3、作为市场领导者，本田的努力方向
反击雅马哈进攻时， 反击雅马哈进攻时，本田采取的措施
一、产品创新策略 （Product） ） 在本田的报复 战中，使用的新战 术就是扩充产品品 种，不断推出新型 摩托车，同时大量 停止旧型号的生产， 给消费者焕然一新 的印象。 二、价格折扣策略 （Price） ） 本田在反攻过 程中的主要措施就 是大幅度降价，连 最畅销的品种也降 价三成，让雅马哈 措手不及。
作为市场领导者， 作为市场领导者，本田的努力方向
1、开发整个市场 本田作为摩托车行业的霸主，产品占领 了世界主要国家的摩托车市场。但是随着 经济的快速发展，像雅马哈这样的竞争者 越来越多，要想长久的占领第一位，那么 就应该努力开发整个市场，让竞争者只能 模仿，或者避免与其竞争。
2、保持市场占有率 本田在扩大整个市场规模时，必须继续 保护自己现有的业务，以防受到竞争对手 的攻击。 3、扩大市场份额 在保持市场占有率的基础上，本田可以 通过扩大市场份额来增强自己，获取更多 的利润。
3、先发制人的防御。本田可以采取一种更 先发制人的防御。 先发制人的防御 为积极的先发制人的防御战略，主动对某 个市场占有率正接近并危及自己的竞争者 发动攻击，防患于未然。 4、反攻性防御。这种就是本案例中本田所 反攻性防御。 反攻性防御 采用的战略了，在雅马哈不断攻击本田， 影响本田的市场占有率后使用的战略。
1、阵地防御。即本田应该在它的摩托车经 阵地防御。 阵地防御 营领域周围采取防范措施，像军事阵地周 围的防御工事一样，以此抵御对手的攻击。 2、侧翼防御。在全面防卫整个“阵地”时， 侧翼防御。 侧翼防御 本田还应特别注意其侧翼的薄弱环节，留 心从各方面考察自己在市场中的处境，保 护企业的要害部位，不让竞争者从某一点 找到“突破口”。
特仑苏VS金典营销案例分析（下）_551
特仑苏VS金典营销案例分析（下）产地优势，出租乳都核心区。
突出原料产地优势向来是蒙牛的杀手锏，“请到我们草原来”的广告语曾让无数消费者浮想联翩。
尽管内蒙古的大部分草场早已沙化而面目全非，但这并不妨碍消费者对蒙牛的品牌联想和信赖。
对于特仑苏也不例外，不过这一次的产地更为明确：乳都核心区--和林格尔。
以下是蒙牛为和林格尔做的注解：内蒙古呼和浩特被誉为中国的“乳都”，和林格尔作为呼和浩特的高科技乳业基地，被誉为“乳都核心区”。
北纬40°左右优质奶源带、1100米海拔、年日照近3000小时、昼夜温差大等层层地缘优势，滋养12国精挑牧草，造就出富含天然优质乳蛋白的特仑苏牛奶。
如此优越的地理位置和环境，在消费者看来能够养出好牛、挤出好奶那是顺理成章的事了。
消费者是不会去探究到底是被谁誉为“乳都”“乳都核心区”这些细节性问题的。
蒙牛对于产地资源的挖掘和运用确实达到炉火纯青的境界了，值得我们学习。
包装设计的差异化。
白底、蓝字，中、英、蒙三种文字的品牌标识、简洁、素雅的风格，都衬托出产品的高贵和卓尔不群，很好的体现了品牌的定位。
通过以上分析，我们可以看出特仑苏的成功并不是偶然的。
合效策划认为，特仑苏利用各个小的利益点烘托产品价值，用产品价值提升品牌地位，以赋予品牌的价值来弥补产品力的不足，产品与品牌互为促进，共同推动产品的销售。
特仑苏的品牌运作方式为企业的品牌升级提供了一个很好的研究案例。
关爱精英健康，金典釜底抽薪看着特仑苏的市场风生水起，伊利再也坐不住了。
06年10月，随着“关爱精英健康计划”的启动，伊利乳业的高端液态奶品牌“金典”纯牛奶正式上市。
此时特仑苏已在市场唱了一年独角戏，市场也初具规模。
“金典”这个初生婴儿应该采取什么样的策略才能使自己茁壮成长呢？从金典上市初期来看，没有让我们看到特别出彩的地方。
与特仑苏的精心准备相比，金典的上市似乎显得有些仓促，甚至让人产生了市场跟风的负面联想。
我们看看金典是如何做的：弱化与伊利品牌的关联。
营销学原理第5章 市场竞争战略案例——柯达与富士之争
Marketing
2009-03
市 场 竞 争 战 略 之 柯 达 与 富 士 之 争
柯达的防御
飞艇：花费10O万美元特地购置了一艘飞 艇，在日本城市上空整整飞行了3年，还特 别挑衅似地在东京富士总部的上空来回盘 旋。 飞艇：富士不得不付出2倍于柯达的代价， 专门从欧洲调回富士的飞艇，在东京上空 作了两个月的飞行。
华南理工大学
广州汽车学院
营销学原理
Marketing
授课教师：王 昱
TEL：13465126512(666512) E-MAIL:630859362@ TIME：2009年03月
柯达与富士：二分天下
广州汽车学院
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市 场 竞 争 战 略 之 柯 达 与 富 士 之 争
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市 场 竞 争 战 略 之 柯 达 与 富 士 之 争
牵手乐凯 柯达欲以垄断狙击富士
市 场 竞 争 战 略 之 柯 达 与 富 士 之 争
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“98协议” 柯达一枝独秀
越过关税壁垒，实现了本土化的生产和销售 ，与国内的生产厂家展开面对面的竞争。 有效地阻止了此前风靡一时的日本富士胶卷 1998年的“全国市场品牌竞争力调查结果显 示，柯达在本年第一次超过富士成为消费者 的首选品牌。
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市 场 竞 争 战 略 之 柯 达 与 富 士 之 争
富士简介
富士胶片株式会社（以下简称：富士）自 1934年创建以来，时刻关注着不断发展变化的 时代，一直以“先人一步行”的理念，开展具有 独创性的技术开发、构筑生产系统以及市场的 开发运营，以照相和影像系统为首，在制版印 刷、医疗图像诊断、记录媒体等影像、信息器 材整个领域，以“成像系统设计评估技术”、“ 精密薄膜涂布技术”、“高机能材料技术”、“精 密光学技术”等为核心技术，将“世界上最受信 赖的企业”作为发展方向，开发、制造和销售 着高可靠性和高质量的各类产品。
市场营销学案例题分析
A生产观念B产品观念C推销观念D市场营销观念
(2)宜家无保留地向顾客介绍本企业的产品，目的是：
A尽快地销售出去B满足顾客的需求D
C企业盈利D B+C
(3)宜家的经营观念有什么特点？
宜家的经营观念是市场营销观念。这种观念的主要特点是以顾客的需求为中心，来组织企业的生产和经营活动。市场营销观念同传统经营观念的主要区别有四点：起点不同、中心不同、手段不同、终点不同。
请根据以上资料回答下列问题：
当年格兰仕从生产羽绒服到转产微波炉时,它属于:B
A成熟企业B冒险企业C困难企业D理想企业
现在格兰仕在行业中逐渐垄断了整个微波炉市场,它属于A
A成熟企业B冒险企业C困难企业D理想企业
格兰仕经营战略的成功转移说明了什么？
格兰仕经营战略的成功转移说明了企业在市场营销环境的变化中，必须适应环境的变化。企业要善于抓住市场机会。变市场机会为企业的盈利机会。
(4)在空调市场上，格兰仕与天津LG的竞争方式有什么特点？
在空调市场上格兰仕与天津LG的竞争方式都是价格竞争。这种竞争方式的特点表现在三个方面：
第一，价格竞争比较适用于需求价格弹性大的产品。通过降低价格，可以明显地提高需求量，扩大企业的市场份额。
第二，企业进行价格的条件是生产成本的降低。如果不能降低成本，降价竞争就会造成企业利润的下降，从而损害企业的利益。
跟某些家具店动辄在沙发上标出“样品勿坐”的警告相反，宜家沙发可以随便做坐。周末客流量大的时候,宜家沙发区的长沙发上几乎坐满了人。有一次，由于购物疲劳，一个老外坐在沙发上睡着了。宜家出售的“桑德伯”沙发的地方，还设立了专门的提示牌，上面写着：“请坐上去!感觉一下它是多么舒适!”
在沙发区，一架沙发测试器正不停地向被测试的沙发施加压力，以测试沙发承受压力的次数。计数器上的数字显示：至2000年8月25日15：53，这只沙发已承受过882449次压力。
市场营销分析案例
市场营销分析案例案例分析是运用科学的分析方式与方法,对特定时空范围内的案例分析对象的各种信息进行系统地搜集、整理和分析的过程。
那么下面是店铺整理的市场营销分析案例，就随小编一起去看看吧，希望能够有所帮助。
市场营销分析案例一：L小姐的咖啡馆之死：躲过各种坑，最后竟栽到傍晚的斜阳洒在飘窗上，空气中飘着咖啡香和慵懒的爵士乐。
这是L小姐的咖啡馆。
一年前，音乐系毕业的L小姐从一个咖啡爱好者成为这家咖啡馆老板。
开店一年，撑过养店期，跨过“团购坑”，她的文艺气质的小咖啡馆有了起色，走上正轨。
万万没想到，前些日子问起，L小姐的小咖啡馆竟然关门了。
1.前期准备：她选择了一个四线城市学咖啡L小姐大学学的音乐，喜欢喝咖啡，一个标准的文艺女青年。
既然喜欢，干脆自己做一家咖啡馆吧，趁年轻。
说干就干。
喜欢喝咖啡但不会做咖啡，也不懂咖啡馆的运营，第一步当然是要去学习、取经。
L小姐是个有想法的姑娘，她没去北上广深这些所谓的咖啡发达地区学习，而是跑到了一个四线城市许昌的一家咖啡馆学习。
“大点的咖啡培训都是在教你怎么冲咖啡，价格特贵，但是没人教怎么运营咖啡馆的。
”即使到现在，她依旧认为当时的选择没错。
当然，大型的咖啡培训学院毕竟还是更加专业，更加系统。
但对于像L小姐这样的小咖经营者，在一家运营成熟、接市场地气儿的小店学习，效果其实反倒更好。
他们需要的是快速学习到有例可循的经营技巧、营销方式，甚至具体到实操过程中的每一步选择：如何选址，如何控制成本，如何圈定回头客……“这些可不是培训一下就会的。
”2.开店实操：一定要有口味出众的甜点学成归来，踌躇满志的L小姐开始了她的咖啡馆实操之旅。
选址：郑州二七万达写字楼。
大型商业中心的写字楼，附近有高校。
不在市中心，房租相对便宜。
周边既有上班逛街的人流，也有一部分高校的学生。
房租：60平方米的小房间，房租3000元一月，半年一交。
装修：本着经营思考，L小姐较为克制。
前期店内的装修和设备购买花了近10万元。
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市场挑战者营销案例：蒙牛传奇：借力打力
课程案例2007-10-08 20:09:19 阅读84 评论0 字号：大中小
挑战途径：攻击市场领先者
挑战策略：一开始以“追随者”的模糊面目进入市场，发展同类产品中的低端产品、进入老大忽略的低端市场，但实际这可以看做是迂回进攻的手段；一个时期后，在产品、价格、市场、传播等全方位上，蒙
牛开始正面进攻。
挑战结果：4岁的蒙牛与10岁的伊利站在了势均力敌的位置：同属中国奶业四强，2003年蒙牛向三甲进军。
在液态奶市场，蒙牛占有率第一，伊利第二；冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二。
蒙牛与伊利，两家奶业巨头同处西北边陲重镇呼和浩特，尽管蒙牛的诞生比伊利晚10多年，但蒙牛还是在短短的4年内奇迹般地长大，从进入市场时在同行业排行第1116位，到2002年以1947．31％的成长速度被商界誉为“成长冠军”，站到了可以与伊利相提并论的位置：现在蒙牛和伊利同属中国奶业四强，而今年蒙牛正在挤进前三强，蒙牛的液态奶市场占有率第一，伊利第二；伊利的冰激凌类产品第一，蒙牛
第二。
四岁蒙牛，是如何后来居上的？又是如何从后来居上的角色成长为中国乳业老大的挑战者的？
一、虚拟联合，借力社会资本
蒙牛自一诞生起，蒙牛乳业的老总牛根生就非常注重借助外部力量发展壮大。
传统思维是先建工厂，后建市场；蒙牛是逆向思维：“先建市场，后建工厂”。
于是，“虚拟联合”诞生了：1999年，蒙牛把区内外８个中小型乳品企业变为自己的生产车间，盘活了7.8亿元资产，经营了冰淇淋、液体奶、粉状奶３个系列４０多个品种的产品，使蒙牛产品很快打入全国市场，当年销售收入达到4365万元。
半年时间，蒙牛在中国乳品企业销售收入排行榜中，由千名之末窜升至第119位。
“蒙牛现象”，一
时成为经济界备受瞩目的一个亮点。
牛根生说，在计划经济下，企业就是生产车间的同义语，而当今做企业，可以先建市场，后建工厂。
像这样，一个品牌拥有者，运用自己的品牌优势、市场优势、科技优势，将许多个企业联合到自己的名下，只进行资本运营，不发生资金转移，这种联合方式就是“虚拟联合”。
2000年，蒙牛一面扩展“虚拟组织”，一面杀了个“回马枪”，创立自己的“根据地”，高起点建起了具有国际先进水平的17条冰淇淋全自动生产流水线和22条液体无菌奶生产流水线。
蒙牛有了自己的工厂后，“虚拟联合”不仅没有收缩，而且进一步延伸。
目前，参与公司原料、产品运输的６００多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的500多个奶站及配套设施，近10万平方米的员工宿舍，合起来总价值达５亿多元，没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成。
通过经济杠杆的调控，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社
会办企业”。
1999年，实现销售收入4365万元，居全国同行业119位。
2000年，蒙牛实现销售收入2.94亿元，是1999年的6.7倍，销售额居全国同业排名第11位。
2001年，蒙牛实现销售收入8.5亿元，是2000年的3倍，销售额居全国同业排名第5位。
2002年，蒙牛实现销售收入20亿元，销售额居全国同业排名第4位。
2002年12月，摩根士坦利等三家国际投资公司联合对蒙牛投资2600万美元，是目前中国乳业接受
的最大一笔国际投资。
经济界人士说，如果不是“先建市场，后建工厂”，蒙牛产品的问世至少要晚一年；如果不用经济杠杆撬动社会资金，蒙牛的发展速度至少减慢一半；如果不引入国际资本，蒙牛的国际化至少要晚几年。
二、品牌和产品，从借势到抢势
牛根生是一个非常讲究策略的人。
在蒙牛羽翼未丰的时候，他暂时收起了自己的野心。
从品牌上，甘当老二，依附于伊利，借势于伊利。
蒙牛巧妙地通过“甘当内蒙第二品牌”的品牌宣传和
“中国乳都”等概念的推出，叫响了蒙牛自己的品牌。
创内蒙古乳业第二品牌的创意是这样诞生的：内蒙古乳业第一品牌是伊利，这事世人皆知。
可是，内蒙古乳业第二品牌是谁？没人知道。
如果蒙牛一出世就提出“创第二品牌”，这就等于把所有其他竞争对手都甩到了后边，一起步就“加塞”到了第二名的位置。
这个创意加上蒙牛的实力，蒙牛一下子就占到了巨
人的肩膀上，这光沾大了，势借巧了。
蒙牛在宣传上一开始就与伊利联系在一起，他们的第一块广告牌子上写的是"做内蒙古第二品牌"；在冰淇淋的包装上，他们打出了"为民族工业争气，向伊利学习"的字样。
把蒙牛与伊利绑在了一起，既借道伊利之名，提高了蒙牛品牌，使双方利益具备了一定的共同点，又使伊利这个行业老大投鼠忌器，避免了其可能的报复性市场手段，因为此时伊利任何报复性的市场手段都可能造成一荣俱荣，一损俱损。
由于牛根生与蒙牛骨干力量全是从伊利出来的，所以提起伊利董事长郑俊怀，牛根生至今仍言必称"我们领导"，
显示了对伊利极大的尊重。
在牛根生看来，一个品牌并不单单是一种产品的问题，而是一个地域的问题，内蒙古就是一个大品牌。
为扩大蒙牛品牌美誉度，蒙牛还提出了建设"中国乳都"的概念。
呼和浩特的奶源在全国最优，人均牛奶拥有量也居全国第一，2001年6月，蒙牛以"我们共同的品牌—“中国乳都”呼和浩特"为主题，在呼和浩特的主要街道高密度投放灯箱广告。
从此，"中国乳都"概念被政府官员和媒体频频引用，得到政府和民众
的支持。
对于蒙牛的举动，伊利也只能表现的极为乐观：既然你蒙牛是要做大内蒙奶这块大蛋糕，我又何乐而不为呢？而牛根生从一开始就将蒙牛定位于乳品市场的建设者，努力做大行业蛋糕，而不是现有市场份额的掠夺者。
他有一句"名言"：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。
在产品上，一开始蒙牛采取了避实就虚的策略，老大的主力产品是高端的利乐纸盒包装（利乐包），蒙牛就生产低一个档次的利乐枕塑料袋包装；老大的主战场在一线大市场，蒙牛就从二、三线市场做起，
俨然一个跟随者的角色。
蒙牛在积蓄自己的力量，等待着“牛气冲天”的那一天。
2001年7月10日，离揭晓2008年奥运会主办城市还差三天，蒙牛宣布，一但北京申办成功，蒙牛捐款1000万，是国内第一个向奥组委而不是奥申委捐款的企业；2003年3月份伊拉克战争爆发后，蒙牛第一个在央视做字幕广告；“非典”疫情爆发后，蒙牛是国内第一个捐款捐物的企业，并以1000多万元的捐赠拔得了头筹……这一系列敢为人先、敢为第一的举动，好像是在向世人显示蒙牛要树立中国乳业第一品
牌的决心。
2003年，蒙牛已成为不仅包括利乐枕，还包括利乐包的液态奶全球产销量第一的品牌；其产品在国内许多城市已坐上领头羊位子；在今天的冷饮和乳品市场上，蒙牛已是伊利的强劲对手，两家企业的产品形式、价格、市场定位都有很大的趋同性，你推“四个圈”、我就来个“随便”，彼此之间早已展开了正面的竞
争。
虽然伊利还像个竖在蒙牛前面的标杆，但正因为牛根生看到了经营乳品生产企业的高度，所以他敢大着胆子翻跟头；伊利更是一个被牛根生解剖得明明白白的躯体，他能够在运作蒙牛的过程中游刃有余，
也在于深谙伊利短长。
有人问牛根生现在是不是想做“老大”，牛根生说：“老大是所有人都想争取的。
我们现在考虑的是哪
个时间实现销售额一百亿美金的事。
”
专家点评：
历史上诸葛亮用“借”势打败曹操，如今蒙牛又续写了“借”势成功的佳话。
在蒙牛的成长中处处体现着一个“借”字：创业初期，借用工厂，实施“虚拟联合”，快速开拓市场；借势于“中国乳都”、捆绑行业老大“伊利”，打响自己的名头；借用社会资本，发展自己实力；“借”，把蒙牛的迂回进攻战略展现得淋漓尽致。
同时蒙牛将自身的优势资源集中于市场开发、技术开发，将原料供应、生产、运输等资本密集型业务外包，形成以品牌优势为基础的价值网络，而且始终不渝的积累自身的品牌优势与价值网络运作优势，得以在市
场中逐步壮大。
蒙牛另一高明之处是巧妙处理与行业领导者——伊利的关系。
牛根生认识到在蒙牛羽翼未丰之时是不能与行业领导者进行正面的攻击的，需要厚积薄发。
采用“甘当老二”的策略在思想上麻痹伊利，尽可能减少伊利的敌视、抵制。
犹如三国之时的刘备，屈身曹操之处，韬光养晦，故作无志种菜、闻雷而掉箸，
才能麻痹曹操，养精蓄锐，后终成三国之势。
但是奶制品市场竞争会更加激烈，如何高效地运作价值网络，如何让产品更贴近顾客，如何更快速
的反映顾客需求将成为未来竞争的关键。