市场挑战者营销案例

市场挑战者营销案例：蒙牛传奇：借力打力

课程案例2007-10-08 20:09:19 阅读84 评论0 字号：大中小

挑战途径：攻击市场领先者

挑战策略：一开始以“追随者”的模糊面目进入市场，发展同类产品中的低端产品、进入老大忽略的低端市场，但实际这可以看做是迂回进攻的手段；一个时期后，在产品、价格、市场、传播等全方位上，蒙

牛开始正面进攻。

挑战结果：4岁的蒙牛与10岁的伊利站在了势均力敌的位置：同属中国奶业四强，2003年蒙牛向三甲进军。在液态奶市场，蒙牛占有率第一，伊利第二；冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二。

蒙牛与伊利，两家奶业巨头同处西北边陲重镇呼和浩特，尽管蒙牛的诞生比伊利晚10多年，但蒙牛还是在短短的4年内奇迹般地长大，从进入市场时在同行业排行第1116位，到2002年以1947．31％的成长速度被商界誉为“成长冠军”，站到了可以与伊利相提并论的位置：现在蒙牛和伊利同属中国奶业四强，而今年蒙牛正在挤进前三强，蒙牛的液态奶市场占有率第一，伊利第二；伊利的冰激凌类产品第一，蒙牛

第二。

四岁蒙牛，是如何后来居上的？又是如何从后来居上的角色成长为中国乳业老大的挑战者的？

一、虚拟联合，借力社会资本

蒙牛自一诞生起，蒙牛乳业的老总牛根生就非常注重借助外部力量发展壮大。

传统思维是先建工厂，后建市场；蒙牛是逆向思维：“先建市场，后建工厂”。于是，“虚拟联合”诞生了：1999年，蒙牛把区内外８个中小型乳品企业变为自己的生产车间，盘活了7.8亿元资产，经营了冰淇淋、液体奶、粉状奶３个系列４０多个品种的产品，使蒙牛产品很快打入全国市场，当年销售收入达到4365万元。半年时间，蒙牛在中国乳品企业销售收入排行榜中，由千名之末窜升至第119位。“蒙牛现象”，一

时成为经济界备受瞩目的一个亮点。

牛根生说，在计划经济下，企业就是生产车间的同义语，而当今做企业，可以先建市场，后建工厂。像这样，一个品牌拥有者，运用自己的品牌优势、市场优势、科技优势，将许多个企业联合到自己的名下，只进行资本运营，不发生资金转移，这种联合方式就是“虚拟联合”。

2000年，蒙牛一面扩展“虚拟组织”，一面杀了个“回马枪”，创立自己的“根据地”，高起点建起了具有国际先进水平的17条冰淇淋全自动生产流水线和22条液体无菌奶生产流水线。

蒙牛有了自己的工厂后，“虚拟联合”不仅没有收缩，而且进一步延伸。目前，参与公司原料、产品运输的６００多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的500多个奶站及配套设施，近10万平方米的员工宿舍，合起来总价值达５亿多元，没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成。通过经济杠杆的调控，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社

会办企业”。

1999年，实现销售收入4365万元，居全国同行业119位。

2000年，蒙牛实现销售收入2.94亿元，是1999年的6.7倍，销售额居全国同业排名第11位。

2001年，蒙牛实现销售收入8.5亿元，是2000年的3倍，销售额居全国同业排名第5位。2002年，蒙牛实现销售收入20亿元，销售额居全国同业排名第4位。

2002年12月，摩根士坦利等三家国际投资公司联合对蒙牛投资2600万美元，是目前中国乳业接受

的最大一笔国际投资。

经济界人士说，如果不是“先建市场，后建工厂”，蒙牛产品的问世至少要晚一年；如果不用经济杠杆撬动社会资金，蒙牛的发展速度至少减慢一半；如果不引入国际资本，蒙牛的国际化至少要晚几年。

二、品牌和产品，从借势到抢势

牛根生是一个非常讲究策略的人。在蒙牛羽翼未丰的时候，他暂时收起了自己的野心。

从品牌上，甘当老二，依附于伊利，借势于伊利。蒙牛巧妙地通过“甘当内蒙第二品牌”的品牌宣传和

“中国乳都”等概念的推出，叫响了蒙牛自己的品牌。

创内蒙古乳业第二品牌的创意是这样诞生的：内蒙古乳业第一品牌是伊利，这事世人皆知。可是，内蒙古乳业第二品牌是谁？没人知道。如果蒙牛一出世就提出“创第二品牌”，这就等于把所有其他竞争对手都甩到了后边，一起步就“加塞”到了第二名的位置。这个创意加上蒙牛的实力，蒙牛一下子就占到了巨

人的肩膀上，这光沾大了，势借巧了。

蒙牛在宣传上一开始就与伊利联系在一起，他们的第一块广告牌子上写的是"做内蒙古第二品牌"；在冰淇淋的包装上，他们打出了"为民族工业争气，向伊利学习"的字样。把蒙牛与伊利绑在了一起，既借道伊利之名，提高了蒙牛品牌，使双方利益具备了一定的共同点，又使伊利这个行业老大投鼠忌器，避免了其可能的报复性市场手段，因为此时伊利任何报复性的市场手段都可能造成一荣俱荣，一损俱损。由于牛根生与蒙牛骨干力量全是从伊利出来的，所以提起伊利董事长郑俊怀，牛根生至今仍言必称"我们领导"，

显示了对伊利极大的尊重。

在牛根生看来，一个品牌并不单单是一种产品的问题，而是一个地域的问题，内蒙古就是一个大品牌。为扩大蒙牛品牌美誉度，蒙牛还提出了建设"中国乳都"的概念。呼和浩特的奶源在全国最优，人均牛奶拥有量也居全国第一，2001年6月，蒙牛以"我们共同的品牌—“中国乳都”呼和浩特"为主题，在呼和浩特的主要街道高密度投放灯箱广告。从此，"中国乳都"概念被政府官员和媒体频频引用，得到政府和民众

的支持。

对于蒙牛的举动，伊利也只能表现的极为乐观：既然你蒙牛是要做大内蒙奶这块大蛋糕，我又何乐而不为呢？而牛根生从一开始就将蒙牛定位于乳品市场的建设者，努力做大行业蛋糕，而不是现有市场份额的掠夺者。他有一句"名言"：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。

在产品上，一开始蒙牛采取了避实就虚的策略，老大的主力产品是高端的利乐纸盒包装（利乐包），蒙牛就生产低一个档次的利乐枕塑料袋包装；老大的主战场在一线大市场，蒙牛就从二、三线市场做起，

俨然一个跟随者的角色。