天目企业文化第十一讲

战略
环境检视 价值衡量 资源分配 生命周期 业务组合 组织结构 计划
企业所面临的风险是无法完全避免，但 风险是一定能被控制在最小范围中的。
企业的风险控制是企业各位员工的共同 责任，而并非管理层单方面的责任。
设立企业管理控制制度并非是在企业内 对权力进行分配
二、“先予后取”的经营模式
公益经营
三、三种有效的管理模式
直接重于间接
柔性管理的工作方式分为：直接和间接； 直接：通过调查研究，发现特殊，因人而
异做针对性的工作。特点是管理者和被管 理者直接见面，沟通思想，交流感情。因 而解决问题直接、彻底、迅速。 间接：宣传教育、舆论监督、会议动员、 创造环境等。
心理重于物理
心理：指内心的情感活动，是一个
无形的、广阔而神秘的世界。 物理：指可见的物质条件自然环境 和用于激励的物质和金钱。
我国培育高层管理者长效机制的建议
（二）高层管理者激励的制度安排 1、激励安排的核心是将高层管理者对个人 效用最大化的追求转化为对公司利润最 大化的追求 2、激励的方式 ●报酬激励、控制权激励、声誉激励、市 场竞争
我国培育高层管理者长效机制的建议
（三）高层管理者约束的制度安排 ●约束制度具体包括：对高层管理者的监 督问责制、业绩考核机制、罢免安排以 及重大事项的决策机制等 ●董事会、监事会对高层管理者的监督问 责机制是基础的约束机制
人本管理的五个层次
（三）自主管理 主要是员工根据企业的发展战略和目标，自主制定计划、实施控制、 实现目标，它可以把个人意志和企业的意志统一起来，从而使每个 人心情舒畅地为企业做贡献。 （四）人才管理 人才管理的根本是善于发现人才、培养人才和合理使用人才
（五）文化管理
是人本管理的最高层次，通过企业文化培育、管理文化模式的推进， 使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。
信息技术风险
相关性 可得到性 基础设施
货币 流动性
利率 结算
廉政风险
管理欺诈 非法行为 雇员欺诈 无授权使用商誉
再投资 信用 双边关系 现金转移或流速改变
决策信 息风险
营运
价格 合同投入衡量 结盟 完整性和精确性 管理报告
财务
预算和计划 会计信息 税收 投资评估 完整性和精确性 财务报告评价 养老基金 管理报告
海尔的6S大脚印
6S：60公分见方，红框，白 芯，绿脚印 6S：整理、整顿、清扫、清 洁、素养、安全 内容是5W3H1S：Why（目的） What（标准） Where（地点） Who（责任人） When（进度） How（方法） How much（数 量） How much cost（成本） Safety（安全）
身教重于言教
对被管理者的教育方法有身教和言教。 我们运用最多的是言教，然而效果最好
的却是身教。 管理者的模范作用、以身效法、身先士 卒的身教将是巨大的潜在的影响力，是 一种无声的命令。
务实重于务虚
解决问题的第一步是调查研究，探索讨论即务虚；二 是付诸实践、解决问题，既务实。 清谈误国，是中国历史上一大教训；清谈误事，则是 举目可见的事实。不要成为只想做大事情的空想家。 要从一件件小事做起，做小事情有助于做大事情。
9 8 7 6 5 4 3 2 1 低
乡村俱乐部型管理:为了 追求满意的人际关系而 全面关注人的 需要，这 这会营造舒适、友好的 组织氛围和良好的工作进展。
贫瘠型管理；要留住组织的员工， 权力一服从型管理：以人为因素对生 以此追求生产效率。
1 低
2
3
4
5 6 7 关心生产
8
9 高
四、五 人本管理文化模式
第十章 企业文化与管理文化
第一节 企业文化与管理文化
一、矢志称强：一种风险经营管理的文化模式

经营风险的本义是指未来事项的不确定性

从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有 关键作用的因素的不确定性
安达信企业风险模型TM
企业需要按照以下的“安达信企业风险模型”设计企业内部管理 及风险控制体系来全面减少企业的经营风险
三、柔性管理：人本管理的实践
1、 柔性管理的基本问题
（1）概念：什么是柔性管理？
是在研究人们和心理和行为规律基础 上采用非强制方式，在人们心目中产生一 种潜在的说服力，从而把组织意志变成人 们自觉行为的行动。 （2）本质：依据人的心理和行为规律，运用 柔性管理原则对管理对象实施的软控制。
2.柔性管理的基本原则：
企业文化
复习
1.年薪制的不足之处 2.如何理解“委托——代理”关系
（二）约束的文化机制
1.自我约束 一要自省。即对自己所工作的企业行为经 常反省和检查。 二要自律。以公司的有关法律准则严格要 求自己。 三要自控与自勉。遇事不乱、戒骄戒躁。
（二）约束的文化机制
2.采用契约与监督向结合的方法。 一方面可以用契约的形式明确企业家的权 责利。 另一方面，设计出更合理的组织结构对企 业家进行监督。
1、 内在重于外在； 2 、直接重于间接； 3、 心理重于物理； 4 、个体重于群体； 5、 肯定重于否定； 6 、身教重于言教； 7 、务实重于务虚； 8、 执教重于执纪。
内在重于外在
对人的管理有两种形式：一是外在的，诸如法律法规、
制度等；二是内在的，诸如说服教育、心理沟通、关 心体贴、激励尊重等。 内在和外在有其各自的特点：引导和强制——两个结 果——主动和被动。而内在的管理则是“无为而治” 管理境界的体现。
人本管理模式四个阶段 控制型参与管理 授权型参与管理 自主型参与管理 团队型参与管理
第二节 人本管理何以风靡全球
wk.baidu.com
一、人本管理的出发点
企业即人
企业是由人组成的集合体，管理应以人为本，把人的因素放在 中心位置，时刻把调动人的积极性放在主导地位。
企业为人
人本管理认为，管理的本质是激励，办企业是为了满足人类不 断增长的需要，同时，也提高员工的工作质量和生活质量。
“四能力”首先创新能力，企业竞争必 须依靠它。其次是应变能力，MBA们要学会在 任何条件下都能赚钱：不管是在银根松的时 候，还是在银根紧的时候，都能挣到钱；在 法制健全、经济发达的国家、地区能挣到钱， 在法制不健全、不发达的国家也能挣到钱。 第三是公关能力，要善于营造一个良好的周 边环境，和同行、政府、客户保持良好的关 系。第四是组织能力，能够把自己的团队凝 聚起来。
（二）约束的文化机制
3.完善法律体系。 完善法律体系是对企业家实行外部约 束机制的根本保证。
第三节 企业家队伍建设的文化氛围
一、搞活企业要有高素质的企业家
企业家的素质与能力
中国著名的经济理论专家，曾担任过中 国社科院副院长、现任中欧国际商学院 执行院长的刘吉认为，21世纪的企业家 必须具备“三商”、“四能力”、“一 素养”。
个体重于群体
群体：指若干个个体组成的集合；个体：指这个群体 中单个的人。 应当承认个体的特殊性，人们有不同的志向、爱好、 和潜力，因人制宜的管理，创造一个和谐、融洽、同 心协力的集体。
肯定重于否定
肯定和否定绝不仅仅是个方法问题，同时
也是管理艺术问题，是个指导思想问题。 肯定和否定都是必要的。
忠诚理念
1、忠诚的内涵
忠诚价值：企业制度建立和发挥 效能的基石； 外部关键：处理好自身利益和企 业利益关系； 中心三点：诚信、信任、信用； 贯彻执行：企业、员工、制度、 岗位； 强化一点：职业道德；
企业克格勃文化
胜任克格勃的人：亲属和小人 克格勃探查什么： 监督损害公司利益的行为， 监督员工工作的积极性高低， 监督员工之间有无帮派关系， 监督员工对老板对企业的忠诚度。
“三商”首先是要有高智商，一个弱智的人 是不能成为企业家的。但仅有高智商又是不够的， 企业家必须和社会、和自己的团队打交道，所以还 必须具有较高的情商。同时，他还需要有胆略，该 出手时就出手，但又不是盲目出手，而是善于抓住 机遇。我们常说“时间就是金钱”，其实时机才是 金钱，谁抓住时机谁就能赚钱。21世纪具有国际竞 争力的企业家必须做到这“三商”结合。刘吉说， MBA学校的任务就是要开发这“三商”，GMAT考 查的是智商，面试主要是测试情商，看背景考核的 是胆商。
人本管理的五个层次
（一）情感管理
是通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理
情感管理是注重人的内心世界，根据情感的可塑 性、倾向性和稳定性等特征进行管理，其核心是 激发员工的积极性，消除员工的消极情绪。
破解我国企业“不能同甘共苦”的宿命
第一乐章（创业）：两小无猜——艰苦卓绝， 争先恐后 ；岔道路口，求同存异 第二乐章（发展）：埋祸无心 ——遭遇挫折， “后悔”浮出 ；据理力争，反唇相讥
“一素养”是指必须具有多元文化的素养。这 是经济全球化和国际竞争的需要。无论是在跨国公司 工作，还是创立自己的国际型企业，都必须了解世界 上不同国家和民族的文化。
二、培养企业家队伍刻不容缓 三、建立企业家市场的文化氛围
我国培育高层管理者长效机制的建议
（一）高层管理者选任的制度安排 1、高层管理者选任安排的核心是由谁、以 何种方式选择高层管理者 2、具体方式 ●竞争选聘安排：通过竞争机制在公司内 外部经理市场进行考核选拔、择优选聘 ●指派产生安排：由公司中掌握时机控制 权的人直接指派任命
企业就是一个团队
团队精神组织文化 团队是一个大家庭， 一个命运共同体， 有共同的价值观， 有共同的愿景， 有共同的目标； 团队要弱化领导者，缔造强组织
团队管理的核心问题：信任， 减少摩擦的润滑剂； 团队竞争力：比竞争对手更快 更强的学习能力； 团队发展手段：学习、培训； 团队士气低落的原因： 缺乏适当的交流、不到位的管 理 团队中成员的不可替代性： 视员工为志愿者，不是拿工资 的雇员
竞争者 灾难性损失
营运风险
客户满意 人力资源 产品开发 效率 能力 表现差异 循环时间 资源 商品定价 过失或损失 符合性 业务中断 健康和安全 环境 产品或服务失败 商标或产品名侵蚀
敏感性 独立／政治
领导力 限制 沟通 使用权 完整性
股东关系 法律 授权风险
权力 表现激励
资金充足性 行政管理
金融市场 行业 财务风险
第三乐章（裂变）：“苍蝇”有意——苍蝇盯 上了有缝蛋 ；摩擦中曲折前行 ；拉帮结派， 暗中倾轧 第四乐章（斗争）：公开对抗——“斗争为 纲”，工作为次；“泾渭分明”，效益滑坡 第五乐章（决裂）：土崩瓦解——弱方愤而出 走；组织分裂萎缩 ；残余继续裂解
破解我国企业“断裂”的宿命
第一，坚决树立光明理念 第二，持续不断地沟通 第三，发现小人，坚决开除 第四，就事论事 第五，换环境，换心境 第六，丑话说在前面 第七，及时协调、立据 第八，不要计较小事 第九，不要动辄考验对方 第十，一直向前看
走动式：指企业家身先士卒，深入到员工之 中，体察民意，了解真情，沟通意见，与部 属打成一片，共创业绩。 合拢式：即管理必须强调个人和整体的配合， 创造整体和个体的高度和谐性，体现既有整 体性，又有个体性。 抽屉式：对每一个管理人员都有一个明确的 职务工作规范，使其职、责、权、利相统一。
密歇根大学的研究
人本管理的五个层次
（二）民主管理
让员工参与决策
企业家集思广益 要求企业家坦诚地、不受自己利益、感情、知识 及先入为主意识的影响，按事物的本来面貌去看 问题。
“同方”的内涵
“儒有合志同方”（《礼 记· 礼行》）—— “志同道合 者相聚的地方”。 同舟文化——同在生命的 一条船上，都是亲人，都 承担着自己的责任，共同 努力，把生命之舟驶达理 想的彼岸。
企业靠人
人本管理认为，企业经营管理的主体是全体员工，办企业必须 依靠全体员工的智慧和力量，实行“全员经营”有利于调动每 个员工的积极性，保证经营的正确和经营目标的实现。
1.了解并满足员工的需求 第一是待遇 第二是事业 第三是氛围 第四是情感 第五是培训 第六是晋升
2.让员工愉快地工作
工作就像是一场平淡而累人的马拉松，改变方法： 变领导为引导： 命令少、激励多、表率作用 岗位轮换制度： 增加新奇减少疲劳 发现合适的人才 培养复合型人才
高 关 心 员 工
1.9 9.9 团队型管理：工作成就来 源于忠诚的员工；在组织 的“共同命运”中建立相 互依赖关系有助于员工之 间的互相信任和彼此尊重。 5.5 中庸型管理；平衡工作与在令人满意的程度 上维持员工士气之间的关系，追求尚可的组织绩效。 1.1 恰当的做法是用最小的努力做 必须的工作。 9.1 产的干预程度最小的方式安排生产，