西南航空案例题
管理学案例分析(美西南航空)1
管理学案例分析(美西南航空)1——美国西南航空公司激励模式案例简介:西南航空激励模式:以低成本赢得员工高度忠诚美国西南航空是世界上最知名的航空公司之一，它取得成功的重要原因是其飞机从到达那一刻至起飞时，通常只需15分钟的周转时间，远低于同行业其他航空公司的35分钟。
西南航空公司能够创造这宝贵的20分钟优势的原因是,西南航空的飞行员会帮助打扫客舱并在登机口协助乘客登机,空服人员、地勤人员协力完成了飞机地面周转的工作,大大缩短了飞机的周转时间。
也许有人认为,西南航空的飞行员一定会有额外的补助，或者他们拿到了高薪。
然而,数据显示,西南航空的空服人员每小时收入为18美元,大陆航空为20美元,美国航空为23美元。
西南航空的薪酬并不高,甚至低于市场的平均水平,但西南航空的员工流失率非常底，很多跳槽到西南航空的飞行员甚至拒绝了两倍于西南航空起薪的挽留。
这些跳槽的员工说:有竞争力的薪酬很多时候远远比不上付出得到及时的认可更吸引人。
战略激励模式: 员工利益第一西南航空从战略性福利、战略性激励及战略性认可三个方面入手激励员工。
西南航空最为突出的人力资源战略是保持有价值的雇员并承诺长期雇用，把“永远不解雇员工”这一保障条款写进了劳工协议。
经过谈判后员工获得的底薪与市场平均水平持平或略低，按照这种薪酬的执行办法，CEO的薪酬低于市场平均水平，其他高管人员的底薪略高于市场平均水平。
然而，雇员可通过多种补偿方式提高整体的薪酬收入水平，补偿方式主要有利润和员工股票购买两种。
员工平等分享企业利润，工作时间较长或飞行时数较多的员工有机会获得更大份额的利润分享。
西南航空的利润分享主要是现金兑现和员工退休福利。
目前西南航空的雇员拥有企业12%的股权，飞行员在股票期权上有更大的特惠。
由于西南航空的员工与经理人员均有同等的机会拥有股票，所以他们对企业的业绩也就变得非常敏感，关注企业的业绩发展，因为这对他们的钱包影响非常大。
此外，西南航空提供了一系列的员工福利计划，例如医疗保险，牙齿和视力保险，养老保险，伤残保险，看护，养老补助和精神健康援助等，员工及其家人免费乘坐西南航空的航班。
案例讨论-西南航空公司战略定位与竞争优势
西南航空公司战略定位与竞争优势1美国西南航空（NYSE：LUV）是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。
在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。
与国内其他竞争对手相比它是以"打折航线"而闻名，从1973年开始它每年都赢利。
1971年6月18日，罗林•金和赫伯•凯莱赫创建了美国西南航空公司。
它的首航是从达拉斯的爱田机场到休斯顿和圣安东尼奥，这是一个简单配餐而且没有额外服务的短航程，为美国西南航空将来几年的迅速扩张和发展奠定了基础在整个民用航空界有一个“不老的传说”——美国西南航空公司的成长壮大的历程，不但被全球比喻成为低成本航空运营模式的鼻祖，而且能够在美国遍地哀鸿的民航领域中一支独秀，连续保持盈利。
那么到底什么是该公司成功的秘诀？2005年美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，又是一个不祥之年。
运力过剩和史无前例的燃油价格让许多苦苦挣扎的航空公司被卷入生存之战，进行大规模精简和重组。
比如达美航空和美西北航空都是同年申请破产法保护。
相比之下，美西南航空公司已连续36年保持了赢利——这在航空历史上也是前无古人的记录。
这是美西南航空的员工创造了这骄人的记录。
刚刚过去的2008年，对于西南航空来说是绝无仅有的一年，在这一年中，西南航空遭遇了自创建以来的首次亏损。
此前，西南航空保持了36年的连续盈利纪录，而今年，这家公司的利润也将有所下降。
特别在过去的五年中，整个行业发生了根本性的变革，公司的员工迎接了许多挑战克服了无数困难。
现在许多航空公司在低成本低票价领域展开竞争，试图模仿该公司成功经历。
按照美西南的观点，有一样是这些公司无法模仿的——员工的战斗精神（Warrior Spirit of Employees）！在美西南，员工创造不同！公司的员工充满了激情。
他们内心理解成为“低成本领袖”的重要性。
消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的——低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。
MBA运作管理西南航空案例作业
运作管理西南航空案例作业思考题：1.为什么西南航空公司与其他竞争对手相比如此成功？答：西南航空公司成功之处在于其准确的市场细分和战略定位，并围绕战略所开展的一系列相互支撑，紧密联系的运作活动。
西南航空公司自成立以来就将自己定位于一家卓越，热情，让乘客拥有贴心专业的搭乘体验，高效，简单，低价的航空公司。
这一战略基于其对行业竞争格局的判断和对细分市场的准确把握。
20世纪70年代，美国航空业竞争激烈，当时各大航空公司都遵循CAB制定的票价，尽可能的高票价，提供相应高质量服务，而西南航空瞄准市场上追求准点率和对价格敏感的商务常旅和休闲旅客，以低于市场指导价60%的定价策略，成功的占据了该细分市场。
而该战略得以成功，更离不开西南航空公司围绕着“高效，简单，低价和贴心热情服务”这一定位所采取的一系列运营活动：1）高效：西南航空公司主要在二线城市运营，城市之间的飞行距离在1小时左右，无货物或乘客联运，无航线共享等，登机业务上不提供座位安排，先到先得，节约排队等候时间，使得飞机周转率大大高于其他航空公司；2）简单：飞机不设头等舱，没有优等座，座位完全开放，只提供简单的餐食，只在64个重点城市提供点对点的服务。
3）低价：为了维持低价政策，西南航空采取一切手段尽可能的降低成本，如仅使用波音737客机，提高采购的议价能力，降低维护成本和飞行员以及空乘的培训费用，选择短距离航线，只提供简单餐食，通过燃油套期保值降低燃油成本，控制风险。
4）贴心热情服务：航空业作为服务行业，员工是体现公司价值的第一载体。
因此西南航空非常注重人力资源和企业文化。
公司侧重招聘个性积极，有幽默感重视客户利益的代理和空乘，注重内部团队培训，培养团队多样技能，同时为员工提供合理报酬和灵活工作方式；西南航空公司以“服务之心，LUV态度和勇士精神”阐述公司企业文化，让旅客获得轻松愉快的服务。
以上所列举的各项活动紧密围绕其战略定位，彼此间相互支撑，有机结合。
人力资源管理 案例
案例1：西南航空公司：通过人来进行竞争1、民航业面临哪些挑战？西南航空公司成功的关键因素是什么？答：1、民航业遇到的挑战：航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。
同时，航空公司还必须提供超级的顾客服务。
航班延迟、行李丢失、超额定票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。
自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。
现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的，这也是当时民航业所遇到的挑战。
2、西南航空公司成功的关键因素：机器和其它一些实物并不是西南航空的成功所在，以人为本，才智、热情、精神和情操才是公司成功的关键因素。
西南航空公司以独特的企业文化，铸造了员工的精神、团结，“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。
假如要归纳成功原因的话，那就是：只做你擅长的事；把事情简单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永不停息和雇优秀的员工。
2、你认为西南航空公司的成功主要是由经营战略带来的，还是主要是人力资源管理实践带来的？答：西南航空公司的成功主要是人力资源管理实践带来的。
从案例我们可以看出，公司培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化--关注他们、对他们的要求作出积极的反应以及让他们参与决策。
培养员工忠诚度是西南航空的另一致胜法宝。
西南航空在“9.11事件”后坚持不裁员的决定感动了公司员工,他们更加努力地工作,提出了许多降低成本的建议,与公司荣辱与共。
除此之外,高层主管倾听员工的意见也是西南航空的一项惯例。
西南航空规定,如果有员工提出一项建议,有关部门主管必须尽快弄清楚是否可行,并及时作出回应。
如果公司没有采纳这一建议,必须向员工解释清楚,给出拒绝的充分理由。
凯莱赫董事长表示,作为企业主管,如果只是一味地对下属说“不”, 虽然显得很有权威,但这实际上等于滥用职权。
美国西南航空案例分析1
2、新机型不断开发，但是西南航空公司始终选择一 种机型。在运行软件和操作系统上，坚持使用最 新的操作，提高效率、保证安全。
行业分析
潜在进入者的威胁
买方力量
现有行业内的 竞争对手
供方力量
替代品
供应商的议价能力
替代品
4、堵车问题 美国高速公路的运载能力受到挑战，常发生堵车现象。
替代品
替代品
1960-1990美国航空客运、货运增长趋势图
结论：从1975年之后，美国人花在出行上的钱大 幅增长，航空市场很有发展前景。
与现有竞争对手的竞争
1、成立初期，行业内的竞争对手主要为飞行长途线路的大型航 空公司。
传统航空公司采用 市场覆盖面大的中 心枢纽式
1、西南航空公司成立初期，由于只使用一种机型的 飞机，且飞机数量少，航线少，航材和油料的供 应商议价能力强。
2、经过高速发展时期，通航能力强，线路多，对于 飞机的需求量大，大批量采购（油料、飞机、机 上用品）增强了议价的能力，供方力量减弱。
3、西南航空成功运营带来的高额利润减弱了供应商 的影响。
买方的议价能力
10.4
客座率（百分 比）
80.1%
82.9% 85.7%
与现有竞争对手的竞争
4、与其他航空公司相比，西南航空的市场占有率逐年上涨。
1987
1990
1995
占有率（%） 3.5%
4.1%
7%
2000 9%
2005 12%
2009 16%
与现有竞争对手的竞争
5、与其他航空公司相比，西南航空拥有高增长率和利润率， 市场价值远高历史上的人口迁移
案例(1)西南航空公司
案例(1)西南航空公司人力资源开发与管理课案例（1）案例名称：西南航空公司：通过人来进行竞争教师名称：王益明山东大学管理学院人力资源开发与管理课案例（1）西南航空公司：通过人来进行竞争对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。
然而在西南航空公司，这却是每天都在追求的目标。
比如西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有5名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。
而为了适应这些学生的需要，西南航空公司竟然把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。
西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。
对于西南航空公司的员工们来说，或者对总部位于达拉斯的西南航空公司的首席执行官赫伯．凯勒来说，以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善等等确实都已经并非仅仅是一句停留在口头上的话而已。
实际上，凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。
一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者们对申请成为空中服务人员的后选者们进行面试和挑选工作。
公司还建立了一些专门的工作小组来帮助公司考察顾客对于公司所提供的新服务所作出的反应，并且提出改进当前服务的新思路。
此外，每周大约还会有1000名左右的顾客给公司写信，而这一些人一般会在周四之内得到公司的单独反馈。
西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。
民航业美国民航业在1990——1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。
自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。
现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。
管理会计西南航空案例分析
波特产业环境分析
替代品的替代威胁方面：
对于商务旅行者来说是只会选择飞机。但是，通信科技逐 渐对一些商务旅行形成了替代。对于休闲旅行者来说，主要是短途 飞行存在着替代的选择，因此自驾游及公交运输都会对区域航空公 司及国内航空公司的短途业务造成冲击。这就给以主打短途航线的 西南航空造成了一定程度的替代威胁。
首先，必须充分的了解、把握企业的内部环境。一方面， 制定企业战略必须以企业的使命、愿景为指导，战略规划的 过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求。另 一方面，制定企业战略必须彻底的分析企业的资源和实力， 掌握自己的核心竞争力。此外，制定企业战略还得把握好企 业自身的企业文化，企业文化引导着战略的思考方式以及执 行策略。
1.企业战略的类型
1.1、总成本领先战略 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使 企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本， 从而获取竞争优势的一种战略。
1.2、差异化战略 差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范 围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌 形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的 独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。
内部环境分析
机会方面：
空航乘客量显著上升，市场机遇大。随着经济不断发展，生活 品质不断提高，远行人员更多地选择空航。西南航空公司可抓 住机遇，不断扩大市场份额。
波特的五力模型： 充分分析企业所处的产业环境，即供应商，客户，竞争者， 替代者以及潜在的竞争者这五个方面的条件，帮助企业更 好地定位自己。
PEST宏观环境分析
政治法律因素方面：
近一百年来美国政府对本国的航空企业实行了从放松管制 到严格管制再到放松管制的政策演变过程。1978年航空客运《放 松管制法》出台。放松管制法强调政府减少对航空业的控制，通过 采取航空公司自由进入市场和扩展业务、放开票价、不再限制合并 等措施引导企业依靠市场力量进行自由竞争，期望通过竞争的压力 使航空公司不断改善经营管理，提高服务水平，满足国民经济发展 的需要，同时降低成本，给公众提供合理票价。这标志着航空产业 的政策从限制竞争转向鼓励竞争。1971年始运行的西南航空公司 就拥有了良好的竞争政策扶持，可以通过一系列策略扩大市场份额。
西南航空案例研究答案简约版
案例进行战略分析-西南航空公司西南航空的成功来源于它在发展壮大的过程中成功的实施了成本领先战略和成本领先战略下的差异化战略。
其次西南航空的公司文化对它的成也功不可没。
9.11事件以后，飞机上座率紧为40％－60％，对于航空行业，上座率接近65％的时候才能收支平衡。
因此，大多数航空公司为了应对这种局面，不得不减少航班、停飞某些航班与解雇工。
如何发挥优势，抓住机会，规避威胁，这将是美国西南航空公司待解决的问题。
根据案例材料中的西南航空公司的财政与运营绩效的摘录，以及案例材料中“西南航空公司的策略”、“西南航空公司努力减少运营成本”、“西南航空公司以客户为中心”的部分信息，以及下案例材料内容。
可知：目前，美国西南航空公司的低成本竞争战略保障其拥有一系列优质的资源，包括持续的资本投入以及良好的融资能力、低成本的分销系统、良好服务、优秀的团队、结构分明的组织和责任、以满足定量目标为基础的激励体系、严格的成本控制。
而根据成本领先定位的风险可知：技术上的变化将过去的投资以及学到的经验一笔勾销；新进入者或者原有的竞争者通过模仿以更低的成本进行学习；专注于低成本而忽视了消费者需求以及市场营销的变化；成本的膨胀或者回升削弱了企业的成本领先优势。
综上，可归纳出美国西南航空公司的成本领先优势的风险以及丧失的可能性：1.持续的大量资本投入得不到保障，从而使资金的周转产生困难，进而影响成本的控制以及公司整体运营的各个环节。
2.企业本身十分优秀的激励与控制体系失效。
3.持续的产能扩张以及地域市场的扩张导致组织结构不能跟上公司运营规模的变化。
4.成本控制失效而导致成本的重新上升，从而影响企业在激烈市场竞争中的生存能力。
5.专注于降低成本而忽视了市场的变化，有可能乘客会不关注低的票价而更倾向于好的机上服务，或者商务人员的偏好发生不利于西南的变化。
下面用五力模型对西南航空进行分析（1）竞争者之间竞争激烈。
航空公司真正可变的成本只是客运代理的佣金、食品成本和票务费用等，而航空公司的收入则来自上座率。
英国航空公司的顾客至上案例分析题
英国航空公司的顾客至上案例分析题一、西南航空公司1.美国西南航空公司在全美航空公司中以其成功的定位战略取得了巨大成就，这主要得益于其能够将低成本定位的战略加以合理实施，并且有效地将这一信息传递给消费者，得到了消费者的认同。
美国西南航空公司市场定位成功的主要原因为：(1)在美国经济景气的时候，采取低成本的定位战略，通过差异化经营取得了良好的经济回报。
(2)制定了一系列行之有效的策略以实现“低成本、低价格、高回报”的思想，如航线的选择、机型的选择等方面都体现了“集中经营、降低成本”的原则;而在服务上又体现出高质量的原则(3)得到了更多的实惠;谨慎的财务战略使得公司的成本得到有效的控制。
(3)有效的营销宣传活动使得公司的定位战略深入人心，得到了广大消费者的认同。
2.在“9〃11”事件后，美国一些航空公司宣告破产或濒临破产，很多航空公司纷纷退出原来的定位策略而实行与美国西南航空公司相同或相近的市场定位，美国西南航空公司必须：(1)秉持自己的低成本定位战略。
(2)比竞争对手更加有效地实行其低成本定位就可以维持居住优势。
(3)实行差异化经营，与竞争对手提供更多的服务区别开去，或者提供更多更优质的服务以迎合消费者。
(4)通过有效率的营销宣传活动并使消费者尊重企业，并且维持一定的忠诚度。
3.在当前环境下，美国航空公司要想采取高价定位的可行性分析：(1)有些航空公司采取高价定位的策略仍然是可行的。
(2)必须有效抓住目标顾客人群，如那些商务旅行者和希望享受高层次服务的消费者，但必须使之感到物有所值。
(3)实行一系列有效率的营销宣传措施，并使目标顾客尊重其定位，并且产生口碑效应。
(4)合理掌控其成本，并使利润率维持在一个合理的水平上。
二、捷南航空公司捷蓝航空“二月危机”出现后，捷蓝航空及时的实行了一系列措施展开危机公关，最终顺利将危机转变为助力!1、直面危机，精心设计媒体形象二月危机出现后，捷蓝航空并没以天气原因为理由去搞表述，而是主动承担责任，将责任归入自身的管理犯规，捷蓝航空的ceo尼尔曼更是搞了两个大胆而存有创意设计的行径——在youtube上公布致歉视频和出席电视节目《大卫〃莱特曼晚间报道》，主动承担了延误造成的责任，只字不提天气的原因，而是将责任归为自身的管理失误，最终扭转乾坤，使航空公司转危为安。
美国西南航空案例分析
美国西南航空案例分析1.企业的战略应如何确定?其选择是否应成为企业管理决策的基点?（1）分析：企业的战略对企业的长足发展至关重要，所以企业的战略制定应该多方面考虑，对即将进入的市场进行深入分析。
此案例中，西南航空公司经营初期就确定了低成本、低价格、高频率、多班次的战略，绝不多花一分钱、多浪费一分钟、多雇一个员工。
公司选用了最省油的波音737，挑选回报率最高的航线，每架飞机每天起落10次以上，航班停歇时间控制在15分钟之内(达到了世界最短纪录)。
根据波特五力模型进行分析，以确定企业的战略。
供应商的议价能力供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
油料和机上供应品占航运成本比重较低，并且油料供应商和机上供应品制造商多，所以西南航空公司有很大的选择余地。
西南航空公司成立初期，由于只使用一种机型的飞机，且飞机数量少，航线少，航程短，飞机成本所占航运成本很大比重，由于初期采购的飞机数量少，此时飞机制造商拥有较强的议价能力。
供应商和购货方之间存在一种博弈关系，供应商的议价能力会随着购货方的发展而发生变化。
对于供应商的议价能力，可以通过考察同行竞争对手的供应商议价能力，然后做出一个预估。
当通航能力增强，线路增多，对于飞机的需求量大，大批量采购（油料、飞机、机上用品）就会增强议价的能力，供方力量减弱。
购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
首先购买者的数量会影响购买者的议价能力（圣安东尼奥位于美国最南部，它是得州的三大城市之一（另两个是休斯敦和达拉斯），是该州人口第二多的城市（排在休斯敦之后），同时也是美国人口第七多的城市。
达拉斯（Dallas），德克萨斯州第三大城市，美国第九大大城市。
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。
1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。
西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。
这是一个小企业战胜大企业的经典案例。
二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。
在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。
20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。
生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。
20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。
但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。
而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。
1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。
他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。
成功的营销策略1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。
在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。
在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。
S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。
前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。
但是，它们可以被利用。
通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。
20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。
西南航空案例
作业HTM531-收益管理第一组：陈泉润，梁杰灵、王赟、黄丽丽、许刚、付强、杨想、王云龙、谢英、代斌、刘合军、汪京强、宋勤彪作业（1-7题）一、如果你想按照西南航空的商业模式在中国开发一家酒店，它会是什么样？请描述该酒店的情况细节，如地点、目标市场、设施、服务、员工、定价等。
在你选择的位置，酒店在当前市场情况的潜力是什么?分析：1、如果按照西南航空的商业模式在中国开发一家酒店，他是很有潜力的商务快捷型酒店。
公司的策略一直是低成本、低价格、不提供多于的服务，价格在260-300元之间，房型简洁大方，只提供早餐，是一种完全有限服务。
商务大气、典雅温馨，酒店整体上既保留了传统经济型酒店快捷、舒适、价廉的特点，又从整体上提高了酒店装修档次，丰富了酒店各类服务功能，成为最受大家喜欢的快捷酒店品牌。
2、如果西南航空公司在中国开一家酒店，具体会同一下表格体现：3、酒店在当前市场情况的潜力是:随着中国经济的快速发展，中国中产阶层的人数日益增多，成为酒店市场中一个庞大的理性消费人群，同时中央倡导厉行勤俭节约、反对铺张浪费，限制“三公消费”也让消费者逐渐从疯狂追求豪华到回归理性，具有高性价比的中档酒店往往更能符合当代消费者的需求。
如家、七天等国内数一数二的快捷酒店之所以发展如此顺利，一路势如破竹，正是因为捷足先行迎合了市场需求。
从一推出就精准定位中小商务群体和大众旅行客人，客房打造完全按照现代审美观念：避开一线城市红海，深耕二三线城市市场，以经济酒店价位打造轻商务酒店服务水准，预见性地规避了经济型酒店转型期后时代的盈利风险，毫无疑问成为未来发展最为看好的快捷酒店品牌。
投资三线城市物业成本低、利润空间高，不仅因为价格的优势，同时也可以提供入住客人的基本需求。
二、西南航空公司是否可以为最常飞行客人保留小号码登机牌？你是出于什么样的重要动机而持此观点？西南航空公司作出此决定的同时必须考虑什么权衡？分析1、航空公司不用为常飞顾客提供小号登机牌，因为航空公司没有设置座位的差异，采用先到先得的原则和快速奖励的办法，保证了顾客之间的平等的同时提高了公司的工作效率。
西南航空案例题
案例题美国西南航空公司成立于1968年(正式运营始于1971年)，当时经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务。
西南航空公司的成功是有目共暗的:到1991年，它的营业收入达到13亿美元，虽然比不上美国最大的四家航空公司(美洲航空公司、德尔塔航空公司、联合航空公司和西北航空公司)，但利润却超过了它们。
1992年，西南航空营业收入又增长了25%。
而1991 1992年美国航空业总亏损80亿美元，有三家大的航空公司破产倒闭。
表1-2列举了1989-1999年期间美国部分航空公司的主要财务指标。
西南航空公司经营初期就确定了低成本、低价格、高频率、多班次的战略，绝不多花一分钱、多浪费一分钟、多雇一个员工。
公司选用了最省油的波音737，挑选回报率最高的航线，每架飞机每天起落10次以上，航班停歇时间控制在15分钟之内(达到了世界最短纪录)。
西南航空开张伊始，就将任意两个城市间的单程票价降到26美元，拉开了得克萨斯州疆域内空运价格大战的序幕，并逐步向世人展示它“服务良好，票价低廉”的企业形象。
(1)在服务创意和营销策略上，西南航空匠心独运，令竟争对手难以企及。
(2)在运营效率和价格两方面，西南航空的招数也是出奇制胜。
其中最著名的就是“双十”战略:10分钟的转场时间和10美元的非高峰期价格。
极低的票价是策略的核心，为此，西南航空采取了一系列措施:提高飞机的使用率;只提供在中等城市之间的点对点的航线，并且不与其他航空公司形成联运服务;保持地勤人员少而精;保持可靠的离港率，遵循“飞机要在天上才能赚钱”的原则;限量提供飞机上的供应，不提供用餐服务，但允许自带食品。
正是这一套完整的运营体系使西南航空的低价竟争得以实现。
低价策略是基于公司的资源而建立的独特的战略，与该企业本身不可分割，从而防止了其他企业的模仿，并使这一策略能够持久有效。
(3)为培植高收益旅客的忠诚，西南航空以免费礼品为利器，迫使对手屈膝称臣。
1973年，在开张两年后，西南航空有了几十万美元的利润进账。
西南航空公司案例分析
第十三章人力资源管理案例1 美国西南航空公司：通过人来进行竞争自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而美国西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。
在过去的十年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。
公司连续31年盈利，1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍（超过所有其他股票的表现），公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。
西南航空公司的成功是由外部因素和内部因素共同促成的。
外部因素包括燃油价格的下降和经济的强劲增长等，而内部因素则包括航线管理系统的设计、计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等。
在关于什么才是西南航空公司竞争力的所在这一核心问题的争论中，西南航空公司认为，机器和其它一些实物并不是西南航空的成功所在，才智、热情、精神和情操才是公司鹤立鸡群的根本。
虽然许多航空公司想模仿我们，但都无法复制西南航空公司员工的精神、团结，“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。
如果要归纳成功原因的话，那就是：只做你擅长的事；把事情简单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永不停息和雇用优秀的员工。
西南航空公司之所以能够持续地增长并维持住利润水平，是因为它有自己独特的企业远景和公司战略，而赫伯·凯勒就是建立和维护这种远景和战略的一个主要力量。
西南航空公司是一家建立于20世纪60年代后期的航空公司，公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相同的老事情”，西南航空公司的总裁凯勒这样说。
“采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道，这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为剧烈的时期仍然能够维持增长势头。
西南航空的案例
西南航空的案例案例六：无法复制的企业——西南航空美国西南航空以15分钟完成起降而著称，150位乘客从飞机上下来，打扫卫生然后把新的乘客装上去，加油，飞机再次起飞，67％的飞机能在15分钟完成，这就是它的效率，在这同时还要保证安全、准时。
在西南航空我们可以看到，在非常繁忙的季节，它的飞行员会下来帮行李员装卸行李。
西南航空在创立之初并没有把自己的竞争对手设定为其它航空公司，而是要和地面的公路运输抢生意。
从美国旧金山飞往拉斯维加斯的航线上，西南航空公司曾经报出19美元的超低价格，这样的价格据说在美国连一桶汽油都买不到！低价格意味着更低的运营成本和更高的资产使用效率：飞机上没有三餐，不提供转机服务，乘客没有指定座位，所有航班都在二级机场起降……为了降低成本，西南航空只提供“有限的乘客服务”。
飞机是航空公司最昂贵的固定资产，一架飞机在地面上花的时间越少，每天就能赢得越多的收入。
于是西南航空的飞机从降落到再次起飞，只需要15分钟的间隔。
低价格、低成本似乎很难赢得较高顾客满意度，但西南航空却连续5年保持着“顾客满意率冠军”的殊荣。
是什么造就了西南航空传奇式的成功？西南航空的竞争优势的源泉是什么？能够造就持续、难以被别人模仿的核心竞争能力并不仅仅来源于一个与众不同的“差异化战略”，而来源于企业的组织能力——持续、独特、无法复制的DNA。
西南航空的竞争优势来源于其“低成本创造高价值”的组织能力，而这样的组织能力是由西南航空公司全身心投入、高效工作的员工创造的。
难以理解西南航空为什么会拥有这样一群投入而高效的员工队伍，可以先看一看西南航空是怎样选人的。
西南航空在员工招聘方面格外挑剔，在每年约98,000名应聘者中，只有16,000人能够进入面试，其中只有2700人能够最终被聘用。
在西南航空公司，招聘就像是一个宗教仪式，参与招聘的不只是公司的高管和人力资源经理，还有普通的员工。
他们更重视应聘者的人生态度，而不是专业技能。
西南航空案例分析
宣传产品，在一定程度上增加了SA航空的“亲和力”。
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2.1 PEST分析
2.1.4 技术环境因素
1957—1968年，由于投入不断增大， 给美国的科学技术带来了极大的兴 盛，出现了美国科学技术的黄金时期 新机型与先进的航班运营软件层出不穷。SA头脑清新地坚持选择一种机 型，大大降低了成本；同时积极采用业界最先进的软件和操作模式，提高 了人工效率和飞机的运营准点率，保证了飞行安全
劣势——W
➢ 只有四架飞机 ➢ 只飞三个城市 ➢ 企业规模小，资源有限，资
金不足 ➢ 服务稍弱
机会——O
➢ 美国经济的复苏，客运 量增加
➢ 美国政府放松对航空业 的管制
➢ 其他航空公司忽视短途 航班服务
➢ 大航空公司成本居高不 下
SO策略：短程航班市场
提供点到点短程航班服务 ，开辟新的市场
WO策略：高频率，高生产 率
1978年，国会解除通过法案全方位解除对航空业的管制 小结：采取垄断战略的大航空公司面对一定的困境。
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2.1 PEST分析
2.1.2 经济因素
德克萨斯州各城市间商人来往频繁，具有较大需求 1973年12月至1975年4月，美国发生战后最严重的经济危机，物价持续上 涨 1979年石油危机 1980年2月，美国再次陷入经济危机 1983年，美国率先走出危机，经济回升很快，打破滞胀局面
9·11事件后，保持盈利；在美国航空业排名第二，成
2002 为第一家在航空业由财富杂志评出的最受尊敬的企业
2009.1
2008年全年净盈余为1.78亿美 元，连续第36年实现盈利
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案例题
美国西南航空公司成立于1968 年（正式运营始于1971 年），当时经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务。
西南航空公司的成功是有目共暗的:
到1991 年，它的营业收入达到13 亿美元，虽然比不上美国最大的四家航空公司（美洲航空公司、德尔塔航空公司、联合航空公司和西北航空公司），但利润却超过了它们。
1992 年，西南航空营业收入又增长了25%。
而1991 1992年美国航空业总亏损80 亿美元，有三家大的航空公司破产倒闭。
表1-2 列举了1989-1999年期间美国部分航空公司的主要财务指标。
西南航空公司经营初期就确定了低成本、低价格、高频率、多班次的战略，绝不多花一分钱、多浪费一分钟、多雇一个员工。
公司选用了最省油的波音737，挑选回报率最高的航线，每架飞机每天起落10 次以上，航班停歇时间控制在15分钟之内（达到了世界最短纪录）。
西南航空开张伊始，就将任意两个城市间的单程票价降到26 美元，拉开了得克萨斯州疆域内空运价格大战的序幕，并逐步向世人展示它“服务良好，票价低廉”的企业形象。
(1)在服务创意和营销策略上，西南航空匠心独运，令
竟争对手难以企及。
(2)在运营效率和价格两方面，西南航空的招数也是出奇制胜。
其中最著名的就是“双十”战略:10 分钟的转场时间和10 美元的非高峰期价格。
极低的票价是策略的核心，为此，西南航空采取了一系列措施:提高飞机的使用率;只提供在中等城市之间的点对点的航线，并且不与其他航空公司形成联运服务;保持地勤人员少而精;保持可靠的离港率，遵循“飞机要在天上才能赚钱” 的原则;限量提供飞机上的供应，不提供用餐服务，但允许自带食品。
正是这一套完整的运营体系使西南航空的低价竟争得以实现。
低价策略是基于公司的资源而建立的独特的战略，与该企业本身不可分割，从而防止了其他企业的模仿，并使这一策略能够持久有效。
(3)为培植高收益旅客的忠诚，西南航空以免费礼品为利器，迫使对手屈膝称臣。
1973 年，在开张两年后，西南航空有了几十万美元的利润进账。
从那时起，西南航空年年盈利，成为全世界航空业最能赚钱的高手。
通过本案例的分析，你认为:
1.企业的战略应如何确定?其选择是否应成为企业管
理决策的基点？
2.在本例中战略与战术是如何协调的？不同战略下战
术安排是否具有相同的特点？
1、企业战略应如何确定？其选择是否应成为企业管理决策的基点？
企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力而做出的总体的、长远的对策与谋划，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。
企业战略是一个企业纲领性的文件，是企业长期发展的指航灯，对企业的长远发展、生死存亡具有异常重要的作用。
企业的战略有很多种，比如成本领先战略、差异化战略等等。
那么这些战略是如何制定的呢？I简单说来企业战略的确定必须建立在充分分析现实状况和对未来的预见的基础上，企业战略的制定必须建立在了解企业内外部环境因素的基础之上，见图一。
首先，必须充分的了解、把握企业的内部环境。
一方面，制定企业战略必须以企业的使命、愿景为指导，战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求。
另一方面，制定企业战略必须彻底的分析企业的资源和实力，掌握自己的核心竞争力。
此外，制定企业战略还得把握好企业自身的企业文化，企业文化引导着战略的思考方式以及执行策略。
其次，必须把握好企业的外部环境。
企业是一个社会的企业，是一个开放的企业，外界因素的变化对企业的发展具有重要的影响。
具体说来，把握企业的外部环境必须充分了解一个企业面临的宏观环境条件、政治条件、经济大背景、社会文化、技术等方面的因素，不仅要分析这些因素的现状，还要预期未来可能的变化，因为外部环境因素一旦变化，就很可能给企业带来灭顶之灾，或是极好的发展机遇。
举个例子，一场战争的发生就可能会导致一批企业的灭亡。
为了更好地制定出能够促进企业利益最大化的战略，我们可以借助SWO分析工具，充
分的分析企业面临的优势、劣势、机会和威胁，把握企业的现状和未来的发展可能遇到的问题，在此基础上制定企业的长期发展战略。
另外我们也可以利用波特的五力钻石模型来充分分析企业所处的产业环境，即供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者这五个方面的条件，帮助企业更好地定位自己。
企业的战略一旦制定，就成为企业发展指导性方针和企业管理决策的基点。
可以说，企业战略是一个企业的纲领，是最高的活动准则，企业战略制定后，企业的一切工作都是围绕其进行的，企业的管理决策同样服务于企业战略。
举个例子，如果一个企业确定了的战略是成本领先战略，那么他的一切管理决策都应该是围绕着低成本来进行的，不能做出高成本的决策，否则就偏离了企业发展的轨道，影响企业的长远发展。
I企业战略的制定遵循着以下三个步骤：首先制定战略选择方案，其次是评估备选方案，最后是选择战略。
但这三点共同的最核心的最关键的基础都是企业的内外部环境分析，因此题中主要从企业的环境分析中来说明。
不过世界瞬息万变，好多东西都会过时，企业战略同样如此。
但是，企业的智慧就在 于其会根据不断发展变化的情况调整自己的战略，使其符合现实情况。
因此，除了特别特 殊的情况，企业的管理决策都应该以企业战略为基点。
图一、企业战略影响因素分析图
政治法律
产业环境
宏观环境
企
业
外部环境 战
略
1 /
内部环境
愿景 使命 企业文化 核心竞争力 其他
U
I 五力模型
2、在本例中战略与战术是如何协调的？不同战略下战术安排是否具有相同的特点
战略是目标和策略的组合，企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。
战术是执行策略或战略的手段，是执行策略的行动技术。
战略的执行体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、即战力四个层次构成，这四个层次缺一不可。
可见战略指导战术，战术是战略执行体系重要的组成部分，配合战略，促进战略的实现。
在本例中，西南航空公司制定了低成本、低价格、高频率、多班次的战略最为指导公司运营的基础。
在该战略的指导下，公司安排了一系列执行这一战略的战术活动，为了实现低成本，公司极力提高飞机的使用率、保持地勤人员少而精、限量提供飞机上的服务，同时保持高的离港率，保证多班次，并以极低的票价提供服务。
这些战术行为都是围绕着其战略进行的。
可见战术安排都是围绕着战略进行的，战略指导者企业的战术活动。
那么，不同战略下的战术是怎样安排的呢？是否具有相同的特点呢？
事实上不同的战略下的战术安排是具有相同的特点的，因为战术安排不仅要服从与企业的战略，更要服从于企业的利益，而且各种公司战略之间并不是完全的区别的，他们本身就存在相同之处，一定程度上可以说战略只是比战术更高一层的战术罢了，他们的最终目的都是为了实现企业的利益最大化。
比如说，一个采用低成本战略的公司和一个采用差异化战略的公司之间的战术就存在很多相同之处。
采用低成本战略的公司的中心是低成本，但是他也追求一定程度的差异化，这必须在战术上得到体现。
采用差异化的战略公司也必须追求降低成本，这也必须在战术得到体现。
战略不同在于核心本质的不同，但是不同战略之间的相同之处决定了企业战术安排必然会存在一些相同的特点，只是不体现为一个企业的核心战术罢了。