京东胡峰-京东咚咚微服务架构从理论认识到实践落地
微服务架构下电商平台的研究和实现
微服务架构下电商平台的研究和实现作者：方嵩柯谷志峰张冠甲王伟光马学友来源：《电脑知识与技术》2020年第10期摘要：近年来，随着互联网行业的迅猛发展，公司和业务的不断扩展，使得原本一个小型而简单的应用变得十分复杂，一旦一个小型的应用成长为一个庞大而复杂的单体，开发很有可能将陷入一个原地踏步的境地，为了解决单体应用的问题，我们采用近几年流行的微服务架构的方式来进一步实现电商平台的高内聚，低耦合，提高开发效率。
关键词：B/S架构;电商平台;SpringCloud;持续集成;云原生;微服务;Docker容器;MySQL数据库中图分类号：TP31 1.5 文献标识码：A文章编号：1009-3044（2020）10-0288-021研究背景及研究内容1.1研究背景一陷入焦油坑的单体应用模型近年来，随着互联网行业的迅猛发展，公司和业务的不断扩展，需求的快速变化以及用户量的不断攀升，以及随着SSH和SSM框架的成熟，一个传统项目的开发似乎已经进入一个非常简单的方式。
然而，成功的应用程序都有一个趋势，随着时间的推移业务量逐渐增多，需要修改的地方也就越来越多，这就意味着需要添加更多的代码，这种添加的代码量使得原本一个小型而简单的应用变得十分复杂，一旦一个小型的应用成长为一个庞大而复杂的单体，开发很有可能将陷入一个原地踏步的境地，甚至在修改一处BUG后，带来更多的BUG。
为了修改更多的问题，又会产生更多的代码，如此恶性循环，使得产品陷人焦油坑最终成为一个不可思议的大泥球。
当产品陷入焦油坑而不能自拔时会来带来更多的问题，原本重启服务耗时五十秒，那么在添加了大量代码后，重启时间可能会达到三分钟之长，使得开发变得愈加困难。
1.2研究内容1.2.1微服务解决复杂难题为了解决单体应用的问题，也出现了一系列架构来解决这些问题，我们从单体架构走向分布式架构再走向SAO面向服务架构。
直到2014年当今世界软件开发领域具影响力的大师Martin Fowler与James Lewis共同提出了微服务的概念，定义微服务架构，将微服务架构推到了一个时代浪尖。
京东服务框架实践
App1
App2
App3
DB 交互通过DB来进行行
Data
Store
Data
Store
Data
Store
交互通过同步／异步接口口来进行行
为什么要打造服务平台
服务⻔门户 存活监控 调用用分析图表 服务性能数据收集
服务调用用 服务寻址 服务发布
配置查看／推送 降级 限流 负载均衡
magic full length
协议／序列化／消息.. 消息ID 扩展描述 2000
ad cf 00 00 00 7f 00 0f 01 0a 01 00 00 00 0e 16 01 01 01 00 00 07 d0 97 91 c2 da 00 2f 63 6f 6d 2e 6a 64 2e 6a 6c… …
14
JSF核心心技术－性能优化
蓝色色一一代框架 红色色二二代框架
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JSF核心心技术－注册中心心
A机房
服务注册
客户端
服务寻址
注册中心心数据库
配置管理
服务注册
B机房
客户端
服务寻址
配置管理
优先访问本机房注册中心心，各组件均有本地容灾缓存
16
JSF核心心技术－注册中心心
A机房
注册中心心数据库
客户端
Connection Manager
2.注册中心心 • zookeeper作为注册中心心,功能定制扩展受限、性能有瓶颈；
3.服务治理 • • • 缺乏流控手手段，大大流量打爆线程池； 更改配置需重启，对运营不够友好； 缺乏调用用监控，没有调用用分析图表；
6
重装上阵！
7
新服务平台JSF
京东核心价值观体系
第6页，共15页。
诚信——提倡的行为
内涵
员工行为
正直坦荡 诚实：诚实，不说假话，传递真实可靠信息，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，避免报喜不报忧。
勇于担当
遵守公司制度：遵守公司的各项规章制度，在任何时候都不做损害公司利益的事情；
旅行岗位职责：守时，客服一切困难，切实旅行工作职责和绩效目标，旅行对岗位、对客户、对公 司、对股东、对社会的责任；言出必行：面对同事、客户及合作伙伴，言出必行，不违反口头或书 面协议。
重视客户研究：重视客户体验的研究及投入，持续洞察客户的需求，收集客户信息及反馈，为公司决策提供 依据； 努力提升客户体验：努力提供优良的产品、竞争力的价格和卓越的服务，不断改善和提升客户体验；
构建客户服务体系：积极协调内部资源去满足客户的合理需求，据此建立完善的客户服务体系及衡量考核体 系，并未更好的客户体验积极推动流程改进； 激励员工为客户提供优质服务：倡导、激励员工服务客户的行为，帮助员工解决客户服务中遇到的困难
诚信是京东经营的基本商业准则模式每个景东人必备的基本品质。
重要性： 京东生存的前提是社会的认可，是卓越的信誉。 梳理京东信誉需要员工为人诚信，企业经营诚信。
诚信是协调人们关系的一个基本原则。
个人诚信，才能确保个人信誉，赢得团队和组织的信任。
企业诚信，才能得到客户、员工、合作伙伴的充分信任。
诚信是京东立足的根本，是无价之宝。 坚持诚信需要付出代价，但我们依然坚持诚信，因为诚信无价。
信守承诺
遵守公司制度：遵守公司的各项规章制度，在任何时候都不做损害公司利益的事情；
旅行岗位职责：守时，客户一切困难，切实旅行工作职责和绩效目标，履行对岗位、对客户、对股 东、对社会的责任； 言出必行：面对同事、客户及合作伙伴，言出必行，不违反口头或书面协议。
京东管理模式：倒三角形管理模型
京东管理模式：团队是基础，倒三角形管理模型发布: 2013-10-18 11:12 作者: 网路来源刘强东不止一次的公开演讲中都在推广他的一套倒三角形管理模型，这套模型里包括团队、物流、成本、效率等关键词，唯一缺失的是毛利，但也是刘强东要强调的核心——“毛利并非京东的考核KPI”。
此前关于这套模型的倒三角图形已经在微博中流传，新浪科技根据刘强东这次公开演讲，对这套模型理论进行还原，虽然京东现金、模式、成本等方面做法存在争议，但观察一个企业运转的逻辑，相信不同的角度能看出不同的问题和价值。
倒三角形管理模型刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。
在这个倒三角形管理模型中，只有最上面一层，也就是产品、价格和服务，是面向用户的，用户可以直接看到，但下面的三层则处于“无形”状态，这部分在内部相应的分工则是，CHO 负责团队，COO(沈皓瑜)负责物流，CTO(王亚卿)负责IT系统，CFO(陈生强)负责财务系统。
那在这个系统中CEO刘强东是什么角色？按照刘强东的说法，目前京东员工已经从11年前的30人，到了今天的约27500人，年底更是要达到4万人规模，所以他的职责就是“让京东每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型”。
至于毛利？这个不是京东模型系统的关键词，刘强东关于这方面的言论是：虽然会因不赚钱而羞愧，但也不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱。
他认为这套模型能够解决99%的疑问，而且无论用户、投资人甚至全天下都进行质疑，京东也不会改变这个战略。
第一、基础层：团队刘强东的逻辑是，在中国做企业有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术，四是什么都没有。
而事实上民营创业企业中，更多的是第四种类型，京东也是如此，这个时候如何活？未来在社会上能够靠谁？只有团队。
京东领导力进阶体系
主要解决公司战略发展、国际业务扩张和高潜人才发展的培养需求，前瞻性人才能力储备。
比如：科技人才储备培养项目、国际人才储备培养项目、HIPO 人才发展项目。
主要解决公司管理者内部人才供给生态链，培养储备后备人才队伍，承接“七上八下”原则。
比如：一层、二层、三层机构负责人继任者培养项目。
主要解决公司现任管理者岗位胜任能力提升需求，以提高绩效产出为主要目标的系统性领导力发展项目。
比如：大一、新经理、大二、大三、大四等项目T D JDUJDU系统化、标准化领导力、通用力课程体系个性化、定制化的实践案例课程体系京东大学业务单元丰富多样的办学形式：可联办：独立业务单元可与JDU 联合举办项目，JDU 主导，业务辅助，学员与资源聚焦；可合办：多个业务单元可合并举办项目，JDU 指导支持，业务主办，学员与资源聚焦；可承办：业务单元可独立举办项目，JDU 指导支持，业务主办，学员与资源聚焦。
有个性需求，无独立举办能力有共同需求，无独立举办能力有个性需求，有独立举办能力项目定制化课程定制化多学多看多练多交流四位一体课程：采用内外结合的课程组织形式，外部重视野和系统性提升，内部重战略承接与实践落地，统一能力主题下，实现理论与实践有机结合、融为一体。
采用“请进来、走出去”的实施形式，通过与世界500强的人才交流互动，为学员提供交际、交流与拓展视野的平台，培养具有战略思维、创新突破和精细化管理能力的复合型人才。
打造学员之间、与内外部讲师互动交流平台，实现群力群策、知识共创，同时，给予优秀学员展示舞台，实现学员与内部管理者间的情感链接。
采用行动学习、管理沙龙、沙盘模拟、虚拟主体研讨会等多种形式操练学员专项领导力。
通过四位一体的项目实施设计，解决学员知识之痛、视野之痛、实操之痛、情感之痛和发展之痛。
领导力发展中心全景图•领导力进阶@JD •管理技能专题•Min-MBA •定制化项目•个人发展@JD•领导力行为面试@JD •绩效反馈@JD•绩效辅导@JD•发展教练@JD •……•高管教练•导师项目•测评与教练•……•HIPO高管深度交流项目•JD卓越领导者俱乐部•JD领导者无线连接各职级领导者继任者高潜/战略人才辨识能力发展需求辨识组织发展方向及情境“六化”升级课程体系✓京东化：JD背景、案例、语言，50%京东版权学习内容✓情景化：案例全部来自京东管理者日常工作✓客户化：更加贴近业务需求✓生态化：增加内部高管讲师、最佳实践案例课程和学员分享✓平台化：京英平台链接报名、课前、课后学习✓技术化：部分核心课程标准化授课技术移转追求卓越是我们永恒的目标个人效能及团队领导力绩效管理和目标达成客户导向的战略管理商业智慧与洞察项目背景人/组织外部内部快速成长型企业领导力培养模型2017·大一新经理大二大三大四业务领导力课程体系整体概览自我职业发展线（个人及团队）团队绩效（团队及组织）业务精益管理（组织）《修身》：修炼和自我超越，价值观认知，到战略人才布局《完善自我与认知他人》：自我领导力发展趋势，基于人性沟通的人才发展观《知人者智，自知者明》：自我管理行为认知，带好团队到科学人才发展观《管理角色的定位与转型》：个人转型到管理他人《铁军连长》：一线主管（站长），聚焦一线，解决运营现场实际问题为主《齐家》：提升组织内协同，平台化思维，以及绩效文化建立《卓越管理成就高凝聚团队》：组织绩效出发，绩效目标设定与分解，多元化激励型管理《识人选才，发展团队》：识人选才，绩效全概念，绩效改进辅导《管理者的主要工作》：日常管理挑战典型情境，基于任务的京东绩效，即时反馈《平天下》：战略部署，推动变革《以高绩效为导向的精益管理》：整合资源，高质量商业决策《任务导向、以终为始》：问题分析与解决《系统思考思维模式》：以终为始，根因分析，系统化思考大一新经理大二大三大四1、各层级管理者能力边界更加清晰；2、以个人、团队、业务为主线，纵向能力结构更加清晰；3、横向聚焦、纵向递进，让领导力人才与企业战略对接。
京东人才培养的互联网思维
京东培训体系大揭秘！刘强东是如何培养JDstyle的京东人！！时间:2014-04-10 09:12来源:《培训》杂志作者:刘一点击:1033次200%的年均增长速度，几乎创造了国内电商行业的吉尼斯纪录。
可是如此惊人的成绩并不能使京东满意，因为京东要做世界的京东。
对京东而言，踏上国际征程的途中，最重要的是以京东200%的年均增长速度，几乎创造了国内电商行业的吉尼斯纪录。
可是如此惊人的成绩并不能使京东满意，因为京东要做世界的京东。
对京东而言，踏上国际征程的途中，最重要的是以京东的发展速度培养、成就具有京东范儿的京东人。
2013年年底，“消失”了4个月的刘强东重新出现在公众视野里。
这一次，他满心欢喜地向媒体宣告，“我们前三季度总体实现了微利，没有任何的亏损。
”这意味着京东快速奔跑不再有负担。
2014年，京东要开始实现更大的梦想——做世界的京东。
早在2013年，京东按其一贯“先人后企”的节奏部署了培养国际范京东人的人才战略。
2月，首次启动圆桌式人才盘点，梳理出企业的国际版使命、愿景和价值观，发布京东人才观。
10月，高层远赴美国选聘第一届国际管培生。
同时，创新京东TV、京东talk等培训方式，搭建大学习平台，提供更大的舞台，帮助京东人快速成长。
京东人——京东致胜的“法宝”“社会上符合京东价值观的人可能只有10%，而我们需要从这10%的人中再挑选出10%的精英，邀请他们加入。
”京东首席人力资源官兼法律总顾问隆雨强调说，尽管应聘者非常优秀，但只要他曾经有过与京东价值观相悖的行为，京东绝不会为它打开希望之门。
这是京东HR坚守的原则，同时也是京东之所以能在纷繁复杂、群雄并起的电商角逐中脱颖而出、独具一格的原因——拥有共同价值观的京东人。
√梳理京东价值观，开放式人才盘点2012年12月，京东启动了企业文化梳理项目，通过高管工作坊讨论和员工调研，参考咨询公司的意见，京东梳理出十年发展沉淀的文化价值观——始终以客户为先，坚持诚信、团队、激情、创新的精神（见图表1）。
达达京东到家：微服务架构下的链路管理
达达京东到家：微服务架构下的链路管理作者简介顾宝碗：达达京东到家架构师，在系统高可用,服务治理,基础中间件等方面有丰富的行业经验。
万明明：达达京东到家新晋架构师，明明可以靠颜值吃饭，偏偏却要写代码。
背景随着达达的业务发展，我们在微服务的推进过程中也遇到了很多业内相同的痛点，比如：•很难在生产环境下进行全链路的压力测试，每次压测耗时耗力且经济不划算•同一服务的不同版本很难在测试环境同时测试•某些新功能上线需要同时更新多个服务，但是灰度流量没办法只在更新的服务中处理，给我们灰度验证增加了麻烦具体来说：全链路压测达达之前的压力测试需要完整的搭一套新的环境，但是整个过程耗时耗力，成本非常高昂。
我们希望可以直接在线上的机器中隔离出来一部分流量专门用来压力测试，以省去我们重新搭环境的成本。
并行功能测试产品迭代速度较快，有时候需要我们在同一时间测试同一服务的不同版本，导致测试资源大量阻塞在竞争测试环境上。
在这种场景下，如何避免不同的测试间的相互干扰便成了一个急需被解决的问题。
线上灰度发布为了降低新版本上线可能产生的风险，我们需要隔离部分线上流量用来做灰度验证，这也是我们急需要解决的问题。
所以，基于以上的各种问题，我们需要开发一套系统以便我们可以灵活的管控流量。
解决方案及实现为了解决以上的问题，我们抽象了一种叫做“链路”的逻辑概念，即一个业务请求从进入系统到完成处理所经过的所有微服务以及数据节点组成的路径。
如下图所示：在上面的示例图中，一个请求可以被分发到两个不同的链路（“链路A”与“链路B”）中。
在默认情况下，如果一个链路中包含完整的上下游服务，则进入该链路的流量只会在该链路内流转。
可是，在真实场景中不是所有的链路都会包含完整的微服务拓扑，此时，就需要我们根据链路的不同特点和需求，来决定流量（在本链路中找不到下游服务节点的情况下）是否需要被转向至其他链路中。
因此，我们将“链路”又拆分为两种不同类型：“强链路”（不允许流量转向到其他链路）与“弱链路”（可以将流量转向至其他链路），我们会在最后一个章节中详细阐述这两种链路的真实应用场景。
京东组织发展OD全家桶
京东组织发展OD〃全家桶〃今天谈谈京东组织发展OD，京东有大OD和小OD。
1、京东的大OD所谓大OD，就是京东整个企业的组织发展状况，小OD就是负责组织发展的OD的工作内容，大OD是小OD的工作背景和前提。
简单看一下京东这几年的组织变化，2017年之前，京东组织架构为核心五大业务：京东商城、京东金融、京东到家、海外事业部、京东智能。
2017年5月调整为三大板块：京东商城、京东金融、京东物流。
对于京东大OD来说，最有革命性变化的是，京东在2017年下半年提出第四次零售组织转型，后来叫“无界零售”玩法眼花缭乱。
为了应对顶层变化，京东首席人力官CPO隆雨对京东HR的愿景做了全新的展望，提出“OTC价值主张”（OTC是Organization组织、Talent人才、Culture文化的缩写）。
OTC核心含义是一句话:基业常青，文化先行；战略落地，人才先行；致胜未来，组织先行。
OTC本质就是京东OD的指南针。
同时，京东在“无界零售”顶层战略指引下，2017年京东考虑从组织管理机制、组织价值驱动、组织开放生态建设方面要向“积木型”组织形态转化。
什么是积木型组织呢？在“积木型”理论中，京东是基于整个零售业态的，提出零售业态的每个参与者都应该建构自己独特的积木，不同的积木以不同的方式组装在一起，构成未来共生、互生、再生的零售生态。
简言之，积木型组织不是京东组织内部的组织模型，而是一个包容生态的组织模型。
给大家简单拆解一下。
（1）以客户导向的网络型组织核心就是构建前中后台的架构。
前台职能定位为快速响应和满足客户个性化需求；中 台职能定位为通过组件化和模块化，解决共性需求，提炼和输出核心能力；后台职能 定位为基础设施建设和共享服务。
这是不是业务版本的三支柱？补充案例：京东提出TBP （ Technical BP,技术业务伙伴）模式"昔 鉴HRBP 模式，TBP 核心团队由前台研发抽调优秀的产品经理和项目 经理组成，直接面对业务，深入理解业务需求，同时在中台研发配置了 由定向支持TBP 的需求接口人和资源协调人构成的TBP"外援团"， 以虚拟服务团队的形式，帮助TBP 协调资源，推进需求实现。
京东供应链金融模式与研究
《京东供应链金融模式研究》目录第一章京东对供应链的商业理解 (3)1.1 京东的核心竞争力不在电商，在“三流” (3)1.2 基于供应链管理的商业模式 (3)1.3 供应链定位分析：把握客户的价值诉求而非仅仅需求 (6)1.4 供应链效益分析：构建、管理和维系好主、客体网络 (9)1.4.1 建构良好的商业生态，实现多利益相关者协同的网络 (9)1.4.2 构建良好的产业内外系统，实现内外流程的一体化 (11)1.4.3 运用大数据和品质管理，实现供应链网络的维系和发展 (14)1.5 供应链效率分析：提高资源运用的效率 (17)1.5.1 供应链资源广度分析：广义看待各类资源而非仅仅物质资源 (17)1.5.2 供应链资源的深度分析：将资源转化为独特的供应链运营能力 (20)1.5.3 供应链资源能力的动态分析：保持结构和系统的柔性化 (23)第二章京东供应链金融创新的必然和标杆 (26)2.1贸易流通领域变革与物流独特性业务 (26)2.2贸易流通领域供应链金融类型化 (31)2.3 物流导向型供应链金融模式 (36)2.4 市场导向型供应链金融模式 (41)2.5 一体化供应链金融服务模式 (47)第三章物流领域供应链金融创新模式研究 (56)3.1 物流金融的本质规律与形态 (56)3.2 物流领域供应链金融创新类型化 (61)3.3 区域变革发展型物流金融模式 (64)3.4 广域变革发展型物流金融模式 (68)3.5 知识型网络拓展物流金融模式 (71)第四章京东供应链金融的模式和发展历程 (78)4.1 京东供应链金融的起点——活用账期 (78)4.2 京东供应链金融的发展历程 (80)4.3 京东金融新起点——动产融资 (83)第五章京东供应链金融创新的现状和定位 (87)5.1 京东白条 (87)5.2 京保贝 (90)5.3 京东众筹 (92)5.4 为上下游提供金融+大数据的智能服务 (94)5.5 农村金融战略 (96)第一章京东对供应链的商业理解1.1 京东的核心竞争力不在电商，在“三流”1998年，京东从中关村的一个4平米小柜台起步，依靠不卖假货的好口碑逐渐声名远播，坐上了中关村电脑碟片市场第一的交椅。
中台架构与实现：基于DDD和微服务
通过对《中台架构与实现：基于DDD和微服务》这本书的目录分析，我们可 以看出这本书的结构清晰、逻辑严谨。从对中台架构的概述到具体实现技术，再 到深入思考和总结，这本书引导读者逐步深入了解中台架构，为读者提供了全面 而深入的学习体验。
作者简介
作者简介
这是《中台架构与实现：基于DDD和微服务》的读书笔记，暂无该书作者的介绍。
内容摘要
在实现部分，本书提供了丰富的实践指南和最佳实践。从微服务的拆分、服务治理、数据一致性 保证到分布式事务处理等方面，书中都给出了具体的解决方案和最佳实践。书中还介绍了如何使 用现代开发工具和框架（如Spring Cloud、Dubbo等）来快速构建中台系统。 书中还探讨了中台架构的未来发展趋势和挑战。随着技术的不断进步和企业数字化转型的深入， 中台架构将面临更多的机遇和挑战。书中对未来中台架构的发展方向进行了展望，并给出了应对 挑战的建议和策略。 《中台架构与实现：基于DDD和微服务》是一本全面介绍中台架构实现原理与实践的书籍。通过 阅读本书，读者可以深入了解中台战略的核心理念、架构设计、实现细节以及最佳实践。无论是 对于架构师、开发人员还是业务人员，本书都将成为他们掌握中台技术的必备参考书。
“中台架构的核心思想是共享服务、数据和资源，打破传统的前后台分离模 式，实现更加紧密的协作和快速响应。”
“领域驱动设计是一种以领域模型为核心的设计方法，通过深入理解业务领 域来指导系统的设计和开发。在中台架构中，DDD可以帮助我们更好地定义共享 服务的边界和业务逻辑。”
“微服务是一种将单一应用程序分解为多个小型服务的架构模式。每个微服 务都是一个独立的、可扩展的、可独立部署的小型应用。在中台架构中，微服务 可以作为共享服务的实现方式，提供更加灵活和可扩展的服务能力。”
HRBP在中国企业--从舶来品到本土化生根的智慧攻略
HRBP在中国企业--从舶来品到本土化生根的智慧攻略最近几年，在给一些集团性国企做人力资源管理咨询项目时，总有HR询问我们关于HRBP 落地应用问题。
HRBP，这位来自西方的“人力资源魔法师”，正以其独特的魅力在中国企业界掀起一场人才管理革命。
然而，如何让这位“洋法师”在中国企业土壤中落地生根，释放其强大魔力？又有哪些中国企业更适合引入HRBP模式？且看这篇融合实战案例、趣味解析与实用建议的“HRBP中国行”指南，助您轻松驾驭这一人力资源管控新模式。
HRBP本土化落地的“五行阵法”·金——深植业务土壤：HRBP要在中国企业扎根，首要任务便是“接地气”，深入了解并融入本土业务。
就像华为HRBP深入一线，与研发、市场等部门紧密合作，共同制定人才策略，使得人才与业务需求精准对接，助力华为在全球市场攻城略地。
·木——培育共享文化：HRBP模式的成功离不开企业文化的滋养。
阿里巴巴通过构建“客户第一，员工第二，股东第三”的价值观，塑造了HRBP与业务部门共享目标、共担责任的文化氛围，使HRBP成为推动业务发展的有力引擎。
·水——疏通沟通渠道：高效的沟通如同河流，滋养着HRBP与业务部门的合作关系。
京东HRBP通过定期举办“业务伙伴日”，搭建起双向沟通平台，让业务需求与HR策略得以顺畅交流，实现人力资源管理的敏捷响应。
·火——点燃数据之光：在大数据时代，HRBP须善用数据照亮决策之路。
腾讯HRBP利用数据分析工具，揭示人才流动、绩效分布等关键指标，为管理层提供精准的人力资源决策依据，助力企业提升效能。
·土——塑造适配架构：稳固的组织架构是HRBP扎根的基础。
海尔集团在推行HRBP模式时，优化人力资源部门架构，设立专门的HRBP岗位，确保其在组织中的独立性和权威性，有效推动HRBP职能落地。
HRBP适用度的“望闻问切”·望——审视业务复杂度：业务复杂、多元化的企业往往更需要HRBP。
京东电商平台架构设计
618经验
2 JD架构
业务架构
2 JD架构
京东IT架构
2 JD架构
架构分解
应用架构
数据架构
基础架构
3 JD架构
应用架构图
2 JD架构
交易中心
2 JD架构
数据架构
2 JD架构
数据架构
2 JD架构
基础架构
目录
CONTENTS
架构愿景
JD架构 架构原则
618经验
3 架构原则
总体原则
1
业务平台化
2
抽象化
1. 基础业务下沉 2. 可复用
1. 服务抽象化，引用不需要关心服务实现 2. 应用集群抽象化，集群位置透明 3. 数据库抽象化，应用程序用逻辑SQL操 作数据库
总体原则
4. 服务器抽象化，应用系统不需要关心实 体机的位置或数量，只关心资源
4
容错设计
1. 核心服务自治，服务能够被 彼此独立的修改、部署、发 布新版本和管理 2. 应用系统集群，可水平扩展 3. 多机房部署，多活
利用虚拟化技术减少服务器成本多快好省构建超大型电商交易平台兼顾效率和性能达到高人效高时效和低成本的目的架构愿景可用性可扩展性成本需求响应快质量要求架构愿景质量要求概念完整性可测试可用性互操作性能可靠性可伸缩安全性易用性总体架构原则架构愿景可用性可扩展性成本contents架构愿景jd架构架构原则618经验业务架构jd架构京东it架构jd架构架构分解jd架构应用架构基础架构数据架构应用架构图jd架构交易中心jd架构数据架构jd架构数据架构jd架构基础架构jd架构contents架构愿景jd架构架构原则618经验总体原则架构原则可复用容错设计核心服务自治服务能够被彼此独立的修改部署发布新版本和管理多机房部署多活总体原则不同业务域之间尽量异步化如交易与支付之间履约与仓储之间数据库抽象化应用程序用逻辑sql操作数据库服务器抽象化应用系统不需要关心实体机的位置或数量只关心资源服务设计原则架构原则不同特点的服务解耦
京东架构演进
京东架构14代——云平台承载系统
把多台物理服务器虚拟化后，构成一个资 源池，实现共同计算，共享。
云服务的共享的计算资源，因为二者峰值 时段不重叠，只需要配备满足两个应用中 峰值需求较大的那个的资源就足够了。这 样闲置资源减少、提高资源的利用率。
云服务器则将成千上万个这样的应用分配 到一个共享的平台上，经济效益非常可观。
京东架构2代——应用服务器和数据库分库部署
应用服务和数据库分别独占服务器资源，这 样能够缓解服务占用资源大的问题，能显著 提高两者性能
问题： 用户在增长时候，并发读写都在同一个数据 库，数据库的压力变大，数据库成为瓶颈
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
京东架构3代——引入本地缓存和分布式缓存
应用服务器增加本地缓存，在外部增加分布式缓存， 另外缓存热门数据和一些静态页面，通过缓存把大多 数请求，在我们读写数据库之前拦截掉，这样的话数 据库压力就降低了。 问题： 1. 缓存抗住了大部分的请求，用户增长，大部分的 请求落到了应用服务器上，导致应用服务器响应慢。 2. 通过本地缓存和分布式缓存还是无法解决问题， 数据库抗住了，但是应用服务器又扛不住了。
京东架构5代——数据库分库
当数据库成为瓶颈的时候，数据库要进行业务 的分库，数据库分为读库和写库，读库可以有 多个，通过数据库的同步机制，把写库的数据 同步到读库。通过Mycat，SharedingJDBC等等 数据库中间件，实现数据库的读写分离数据的 同步和数据的一致性 问题： 业务增长，不同业务之间访问的差距比较大， 相互竞争数据库资源，影响性能
京东架构6代——数据库按业务分库
按照业务分库，同样使用分布式缓存，数据 库按照业务划分，不同的业务保存到不同的 数据上。
问题： 业务和用户量增加，单机的写库会逐渐达到 性能的瓶颈
京东与阿里巴巴商业模式比较研究
[收稿日期]２０１７￣０９￣２０[基金项目]国家社会科学基金项目 产业转移下我国制造业产业集群跨区域创新协同提高全球价值链地位的模式与机制研究 (１６ＢＪＹ１２７)ꎮ[作者简介]李明惠ꎬ女ꎬ山东菏泽人ꎬ山东理工大学管理学院副教授㊁硕士生导师ꎬ管理学博士ꎮ第３４卷第１期２０１８年１月(社会科学版)ＪｏｕｒｎａｌｏｆＳｈａｎｄｏｎｇＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙｏｆＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙ(ＳｏｃｉａｌＳｃｉｅｎｃｅｓ)Ｖｏｌ ３４ꎬＮｏ １Ｊａｎ.２０１８京东与阿里巴巴商业模式比较研究李㊀明㊀惠(山东理工大学管理学院ꎬ山东淄博２５５０００)[摘㊀要]㊀互联网时代的电子商务企业之间存在着激烈的竞争ꎬ竞争的展开不仅是在产品之间ꎬ更是在商业模式之间ꎮ大多数商业模式的构建㊁改进和创新源于新的思维ꎬ商业模式定位是企业商业模式的构建㊁改进和创新的目的ꎮ商业模式的构建㊁改进和创新需要技术支持ꎬ商业模式和技术支持之间存在良性循环的关系ꎮ京东和阿里巴巴两种商业模式在各自不同的思维㊁定位下都取得了极大成功ꎬ而持续和超前的技术创新可促使商业模式发挥竞争优势ꎬ进一步实现商业模式的改进和创新ꎮ两种商业模式各有不足ꎬ京东和阿里巴巴应积极解决存在的问题ꎬ提高服务质量和水平ꎬ以实现企业更大的价值ꎮ[关键词]㊀商业模式ꎻ京东ꎻ阿里巴巴[中图分类号]Ｆ７２４.６㊀㊀㊀㊀[文献标识码]Ａ㊀㊀㊀㊀㊀[文章编号]１６７２￣００４０(２０１８)０１￣００２６￣０６一、引言在互联网时代ꎬ世界经济进入全球化状态ꎬ技术变化更快ꎬ产品寿命周期缩短ꎬ电子商务迅速发展ꎮ电子商务在经济发展中的优势日益明显ꎬ有效地把商务活动中重要的资源信息㊁资金信息和商务信息进行整合ꎬ大大节约了物流成本ꎮ电子商务企业面临更为激烈的竞争ꎬ电子商务企业要具有远见㊁洞察力的思维ꎬ能够确立新的商业模式或实现商业模式原型的改进ꎮ因此ꎬ电子商务企业竞争的展开不仅是在产品之间ꎬ更是在商业模式之间ꎮ一个电子商务企业拥有适应环境变化而不断调整的商业模式ꎬ将会在竞争中处于有利地位ꎬ可以实现企业的可持续发展ꎬ获得长期利润ꎮ关于商业模式的研究ꎬ国外学者要早于国内ꎬ国外学者自２０世纪９０年代中期就开始了对商业模式的研究ꎮ目前ꎬ商业模式的研究是国内外学者研究的热点之一ꎬ研究内容主要包括商业模式的内涵㊁构成要素㊁商业模式类型㊁商业模式创新等ꎮＺｏｔｔ认为商业模式是一种描述企业如何在市场中做生意的全面视角[１]１０１９－１０４２ꎮ张敬伟等把商业模式理解为企业经营形态[２]１０－１８ꎮ成文等认为商业模式是企业存在的一种形态[３]４６２ꎮ魏炜和朱武祥认为商业模式是交易中有利益关系的各个部分呈现的一种交易结构[４]１２５－１３１ꎮ长江商学院认为中国在线零售业共有五种模式ꎬ并通过分析进一步认为京东是价值链整合模式ꎬ天猫为开放平台模式[５]３０－３１ꎮＣｈｅｓｂｒｏｕｇｈ和Ｒｏｓｅｎｂｌｏｏｍ认为新的价值主张有助于大多数商业模式的创新[６]５２９－５５５ꎮ吴晓波等认为对于一个商业模式原型的在位企业ꎬ商业模式创新和企业技术创新存在相互反馈的机制[７]１７２６－１７３５ꎮ我们在以上对商业模式理论研究的基础上ꎬ对商业模式极为成功的电子商务企业京东和阿里巴巴进行分析ꎬ分别从商业模式的构建思维㊁定位和技术支持三个方面进行比较分析ꎬ并探讨京东和阿里巴巴商业模式的发展启示ꎮ６２二㊁两种商业模式构建思维㊁定位和技术支持的比较(一)商业模式构建思维的比较１.京东进行价值链整合模式的思维京东是中国率先进行价值链整合模式的国内成功的电子商务企业ꎮＭａｒｔｉｎｓ等认为商业模式创新起源于企业管理团队的认知ꎬ企业管理团队不断地比较分析从而实现商业模式选择ꎬ是企业事先作出调整的结果[８]９９－１１７ꎮ京东选择价值链整合模式是为了提高供应链服务ꎬ这种思维使京东成为有效协调供应商供给产品与顾客需求产品的流通服务商ꎮ京东价值链整合模式强烈体现在刘强东积极进行的对商业模式构建的思考ꎬ即如何进行在线零售业产品流管理和对自有物流体系进行建设ꎮ京东的发展和管理是不断基于利基市场优化产业价值链上各要素ꎬ使京东变成值得供应商和消费者信赖㊁可以为他们创造新价值的具有中国特色的管理供应链的电子商务企业ꎮ该模式在实现供应链服务的过程中ꎬ京东为满足更多的市场需求ꎬ不断改进商业模式ꎬ以动态的角度对商业模式进行 尝试 试错 调整 ꎬ该过程是商业模式的一种应激改变过程ꎮ自２００９年以来ꎬ京东商业模式的应激改变过程主要表现在:京东以３Ｃ产品为主扩展到商品品种全品化ꎬ以之前的全部商品自营到建立第三方平台ꎬ利用第三方平台实现京东从３Ｃ到商品品种全品化ꎬ满足消费者对商品品种多样化的需求ꎬ降低了消费者的购物时间和成本ꎻ以江苏宿迁为呼叫中心的基地成立京东集中的超大面积全国呼叫中心ꎻ不断增强自有物流和相应配送体系ꎻ通过技术创新提高京东对供应链进行管理的效率ꎮ京东建立的信息流管理能够服务于产品流管理ꎬ建立的公共商业智能可以供部门和个人使用ꎮ基于该模式ꎬ京东把自身的资源优势打造成差异化的竞争优势ꎬ从而赢得供应商和消费者坚定地支持ꎬ成为长期为他们提供新价值的电子商务企业ꎮ从商业价值的基础上分析ꎬ如果京东价值链整合模式能够实现高质量的综合管理ꎬ那么高效的价值链整合模式可以减少供应链的环节和成本ꎬ产生更多价值ꎬ有助于制造业提高信息化水平ꎮ京东是中国国内进行价值链整合模式的先进性企业ꎬ有效的价值链整合模式可以为供应商和消费者争取更大价值空间ꎬ使京东价值链整合模式的供应商和消费者分享更多价值ꎮ京东价值链整合模式的发展思路是比较理想的ꎬ但现实中存在着如何实现价值链整体最优的问题ꎮ如果京东能够解决影响价值链整体最优的问题ꎬ那么京东价值链整合模式的成功实现可以给京东带来更大的成功ꎮ２.阿里巴巴实施开放平台模式的思维阿里巴巴的商业模式是中国乃至世界范围内实施开放平台模式的极大成功者ꎬ它的成功使许多知名的跨国企业也甚为佩服ꎮ开放平台模式建立的目标 向交易的双方提供在线实现和完成的机会和条件ꎬ它的战略核心是取得在线交易平台的规模化收益ꎬ开放平台模式具有的特点是搭建平台㊁实现交易ꎮ马云对电子商务商业模式的长期思考是阿里巴巴巨大的智力资源优势ꎮ企业商业模式原型随时间的推移而不断改进是企业取得成功的关键[６]５２９－５５５ꎮ在阿里巴巴企业初建时ꎬ阿里巴巴企业名气不大ꎬ开放平台的卖家少ꎬ这时阿里巴巴需要解决的重点问题是卖家少引起的有效供给不足ꎬ淘宝为增加开放平台的卖家ꎬ采取平台免费的方法吸引了许多卖家成为开放平台的会员ꎮ随着开放平台交易的迅猛发展ꎬ阿里巴巴考虑提升开放平台的有效需求ꎬ提升其交易质量ꎮ于是ꎬ阿里巴巴把开放平台分为淘宝和天猫ꎬ致力于构建开放平台的商业模式ꎬ积极打造一个无所不有㊁无所不能和无所不及的开放平台ꎮ阿里巴巴促使卖家加大在开放平台的广告㊁品牌推广等的投入ꎬ显著提高开放平台的整体参与率以及购买力ꎬ极大提高开放平台的网站流量和会员数量ꎮ在不断发展中ꎬ阿里巴巴形成了 软硬结合 的创新商业模式和 开放平台利润模式 ꎮ阿里巴巴在开放平台商业模式的深入思考与不断创新造就了 阿里模式 ꎮ在取得傲人的成绩下ꎬ２０１６年４月ꎬ阿里巴巴宣布成为全球最大的零售交易平台ꎮ阿里巴巴在实施开放平台的商业模式中ꎬ开放平台的建设成本低ꎬ模式实施成功ꎬ可以取得较大的成本收益率ꎮ从产业价值链要素管理特征看ꎬ开放平台模式比较注重现金流和信息流ꎬ但对产品流管理不能严格控制ꎬ开放平台的管理目标比较注重成功实现网购交易的结果ꎬ因此开放平台商业模式有自由市场的性质ꎮ正由于阿里巴巴开放平台有自由市场的性质ꎬ所以容易滋生产品网络售假问题ꎮ７２从两种模式构建的思维发展可以看出ꎬ电子商务企业不管是是采取价值链整合模式ꎬ还是采取开放平台模式ꎬ都可以取得成功ꎮ其成功秘诀在于根据不断变化的社会经济环境或在对商业模式尝试 试错的基础上思考商业模式原型的改进ꎮ但两种模式都存在需要克服的问题ꎬ开放平台模式应解决网络售假问题ꎬ价值链整合模式中如何更好实现价值链整体最优的问题需要进一步解决ꎮ(二)商业模式的定位比较当今社会ꎬ一个企业若想在激烈的市场竞争中脱颖而出ꎬ就需确立自身商业模式的定位ꎬ包括业务定位㊁目标客户定位以及价值定位等ꎮ定位解决企业的一系列问题ꎬ如企业是干何种业务的㊁企业的目标客户即企业的价值点是哪些人㊁企业提供的产品或服务的价值体现在哪些方面ꎬ这些都是企业在商业模式确定下应该考虑的问题ꎮ定位使企业在商业模式确定和具体执行两个层面有着更为直接联系ꎬ即企业的定位具体在于商业模式欲实现的顾客价值上ꎬ它是商业模式建立的目的ꎮ１.业务定位京东商城进入市场初期以３Ｃ为切入点ꎬ２０１８年１０月ꎬ根据用户需要又增设了日用百货类商品ꎮ京东商城已成为中国最大３Ｃ网上购物专业平台ꎮ为提高业务定位的吸引力ꎬ京东制定价值定位ꎬ即定位于产品㊁价格和服务ꎮ京东坚持纯电子商务模式ꎬ不断缩减中间环节ꎬ坚持改变来自消费者ꎬ而不是竞争对手ꎮ京东抓住三个核心的要素 产品㊁价格和服务ꎬ第一时间向顾客提供优质的产品㊁便宜的价格和满意的服务ꎮ京东商业模式的价值定位促使京东提高产品和服务质量㊁降低产品价格ꎮ但在现实中ꎬ京东常常过度降低产品售价ꎬ引发价格战ꎮ阿里巴巴协助客户做供应链时ꎬ探求出一条完整的客户需求链ꎬ从而产生一条业务范围跨网络服务㊁软件服务㊁虚拟物流㊁准金融服务㊁商业秩序的监管㊁维护㊁仲裁等领域的护理链ꎮ如诚信通㊁中国供应商㊁阿里软件㊁支付宝㊁阿里旺旺等ꎮ阿里巴巴的业务定位体现了系统性的客户需求链观点ꎬ从而阿里巴巴针对该观点实施了相应的业务拓展ꎮ２.目标客户定位京东商城的目标客户定位是３Ｃ产品的主流消费人群㊁京东商城积累的众多稳定的购物会员ꎬ包括白领㊁公务员㊁大学生等收入知识层次水平较高的人群ꎮ目标客户定位是阿里巴巴的战略核心ꎬ阿里巴巴明确其商业模式的目标客户 众多的中小企业ꎮ阿里巴巴的目标客户起初只是中国的中小型制造商ꎬ后来通过建立开放平台的国际站ꎬ目标客户发展到全球的中小企业买家和卖家ꎮ目前ꎬ对阿里巴巴目标客户结构进行分析ꎬ可以看出不仅中小企业是主要的目标客户ꎬ阿里巴巴采取了许多温和的方法和手段ꎬ使更多现实的消费者变为忠诚客户ꎬ促进需求拉动供给ꎬ现实的需求是供应商发展的动力ꎬ保证供应商有广阔的市场需求ꎮ自从产生了电子商务ꎬ向中小企业展示的经济世界的道路就变得比较平坦ꎮ有了电子商务ꎬ大公司不能够再实现信息垄断和渠道垄断ꎬ电子商务平台聚集了更多的信息流㊁技术流和资金流ꎬ信息流㊁技术流和资金流的获得对中小企业来说变得更为容易ꎮ从而使中小企业拥有更多的发展机会和动力ꎬ拥有更大的成长空间ꎮ阿里巴巴的目标客户是专注于中小企业ꎬ主要给阿里巴巴网商平台的中小企业解决困难ꎬ让受到阿里巴巴网商平台支持的中国中小企业的产品销售很容易地走出国门ꎬ可以让得到支持的企业顺利完成全球采购ꎮ开放平台国际站的成立ꎬ促使全球的中小企业聚集 于全球贸易的开放平台ꎮ阿里巴巴在培育中小企业客户㊁消费者客户的过程中ꎬ使企业不断壮大和发展ꎬ运营效率不断提升ꎬ对经济和社会产生了深远影响ꎮ业界人士普遍赞同ꎬ阿里巴巴商业模式最大的成就是带动了企业阶层的不断发展和走向成熟ꎬ并帮助企业阶层加入到世界新一轮经济的增长中ꎬ这是阿里巴巴商业模式超越其他互联网企业商业模式和传统企业商业模式的价值所在ꎮ可以看出ꎬ京东商城和阿里巴巴都有明确的业务定位ꎬ业务定位各具特性ꎬ京东商城业务定位于３Ｃꎬ阿里巴巴业务定位于完整的客户需求链ꎬ并分别以此展开相应业务ꎮ为提高业务定位的吸引力ꎬ京东又制定了价值定位ꎬ即定位于产品㊁价格和服务ꎮ在价值定位中ꎬ京东存在着过度降价的问题ꎮ京东商城目标客户和阿里巴巴目标客户定位相差较大ꎬ京东商城目标客户的定位是收入知识层次水平较高的人群ꎬ阿里巴巴目标客户的定位是中小企业ꎮ虽然京东商城和阿里巴巴的目标客户不同ꎬ但它们都为目标客户努力提供其需８２要的服务ꎮ(三)商业模式技术支持的比较相对于一般行业ꎬ电子商务行业面临的环境更易多变ꎮ在多变的外界环境下ꎬ电子商务企业必须持续技术创新ꎬ才能对商业模式进行适应性改进ꎬ推动企业的不断发展ꎮ１.京东商业模式的技术支持电子商务本质上是通过建立网上交易平台促进交易双方在网络上实现商品交易的行为ꎬ电子商务商品交易分为前端㊁后台ꎮ在商品交易的前端ꎬ主要进行网购处理流程ꎮ商品交易后台主要采用云计算技术ꎮ在网购处理流程中ꎬ实现商品与用户之间的有效匹配是一个关键问题ꎮ２０１１年京东的网购处理流程专利申请量只是个位数字ꎬ２０１３年达到近１００件ꎬ２０１５为５００件ꎮ订单接收㊁仓储物流系统运转等都要利用云计算技术实现作业流的处理㊁工作环节的有效衔接ꎮ由于６ １８㊁双１１是全民网上购物狂欢节ꎬ交易平台访问的流量在时间的分布上表现为变化巨大ꎮ峰值流量的处理能力是检验平台计算能力的重要指标ꎬ京东的云计算技术可以分布式并行处理协调多个服务器间的负载均衡ꎮ对于云计算的重要技术ꎬ京东在２０１１ ２０１５年的专利申请数量统计数据显示:京东２０１１ ２０１２年的专利申请量为０ꎬ而２０１３ ２０１５年的专利申请数量快速提高ꎬ２０１５年超过４００件ꎮ京东在２０１３年形成了以 京东宙斯 京东云擎 为核心的技术体系ꎬ形成一条云计算服务链条ꎮ大量的科技投入变成研发成果时ꎬ京东能够尽快提交专利申请ꎬ对自己研发成果进行保护ꎬ形成自主知识产权ꎬ专利技术成为京东的技术积累ꎬ为京东提供更高层次发展的技术优势ꎮ由于客户对产品的需求更加多样化ꎬ需求量加大ꎬ传统的物流技术不能有效处理多样化㊁规模化的产品ꎬ射频识别(ＲＦＩＤ)技术因此产生并在京东物流中应用ꎬ极大提升京东物流系统的效率和处理水平ꎮ京东采用ＲＦＩＤ技术ꎬ使物流业务水平在行业的发展中处于遥遥领先的地位ꎮ２.阿里巴巴商业模式的技术支持在全球互联网经济的蓬勃发展吸引下ꎬ阿里巴巴于１９９９年中国杭州创建ꎬ最初形式是Ｂ２Ｂ电子商务ꎮ在中国计算机技术和通讯技术落后的条件下ꎬ阿里巴巴从发达国家引进支撑电子商务的先进计算机与通信技术ꎬ如服务器㊁操作系统等ꎮ根据Ｂ２Ｂ模式形成的技术优势和相关经验ꎬ阿里巴巴向Ｃ２Ｃ模式演进ꎮ在２００３年ꎬ阿里巴巴成立淘宝网ꎬ采用Ｃ２Ｃ模式ꎬ但发现Ｃ２Ｃ模式在个人与个人交流中有 沟通与信任 问题ꎮ为解决该问题ꎬ淘宝网尽快成立了支付宝公司ꎬ推出支付宝和阿里旺旺ꎬ顺利扫除 沟通与信任 的障碍ꎮ该问题的解决使阿里巴巴很快掌握ＳＯＡ技术平台㊁缓存技术(Ｃａｃｈｅ)等重要技术ꎮ２００８年ꎬ阿里巴巴具备了一定的技术基础㊁较完善的创新体系ꎬ拥有大量前沿技术ꎮ由于此时技术较为成熟和存在国内假货问题ꎬ阿里巴巴２００８年成立了Ｂ２Ｃ业务模块 天猫ꎮ在适当的本地化技术改造和研发团队支持下ꎬ阿里巴巴实现从国外引入电子商务技术到Ｂ２Ｂ㊁Ｂ２Ｃ和Ｃ２Ｃ三大模式并存的演进过程ꎮ从京东和阿里巴巴商业模式的技术支持来看ꎬ在技术支持方面ꎬ两个电子商务企业做的都是相当成功ꎮ两个电子商务企业的商业模式和技术支持都存在良性循环的关系ꎬ一方面ꎬ在其发展中要求技术创新能够提供基本的支持ꎻ另一方面ꎬ积极考虑外部环境ꎬ发展具有竞争性和前瞻性的超前技术创新ꎬ使企业拥有超前的技术创新水平ꎬ上述的技术创新都会逆向支持和促进商业模式的竞争优势或实现商业模式的创新突破ꎮ三、两种商业模式的成功经验及发展建议㊀㊀通过对京东和阿里巴巴两种商业模式的比较分析ꎬ我们可以得出其成功经验和不足ꎬ京东和阿里巴巴共同的成功经验在于:根据不断变化的社会经济思考模式的改进和创新㊁始终坚持技术创新ꎮ两者各自表现的不足在于:京东存在滥用低价销售产品的问题ꎬ存在如何进一步实现价值链整体最优的问题ꎻ阿里巴巴存在网络售假的问题ꎮ针对这些问题ꎬ应进一步完善和克服ꎮ(一)两种商业模式共同的成功经验１.根据不断变化的社会经济改进和创新商业模式从两种商业模式构建思维的比较分析来看ꎬ不管是京东的价值链整合模式ꎬ还是阿里巴巴的开放平台模式ꎬ都是根据不断变化的社会经济环境或是在对商业模式尝试 试错的基础上思考商业模式原型的改进ꎮ综观京东全部自营到开放第三方平台ꎬ阿里巴巴Ｂ２Ｂ㊁Ｃ２Ｃ和Ｂ２Ｃ的演化是９２在对环境的变化适应中进行了模式改进ꎮ这对其他的电子商务企业来说ꎬ是很好的启示ꎮ电子商务企业需根据不断变化的社会经济思考商业模式的改进ꎬ决定在电子商务行业进行生存与竞争的方式和方法ꎮ如果经济环境出现较大变化ꎬ企业成功的商业模式原型即使改进也无法与环境相协调ꎬ商业模式原型不能给企业带来原有价值ꎬ反而成为障碍企业发展的一种惯性ꎬ此时应大胆进行商业模式的创新ꎮ因此ꎬ商业模式的不断改进和创新应是企业发展的常态ꎮ２.始终坚持技术创新从两种模式技术支持的比较分析可以看出ꎬ商业模式和技术支持存在良性循环的关系ꎮ京东和阿里巴巴都是在不断创新的技术支持下ꎬ实现商业模式的发展ꎮ电子商务企业盈利模式的实现是一个相当复杂艰难的过程ꎬ一个电子商务企业的经营活动必须立足于长期的发展ꎬ不能在短短的两三年内评价其盈利效果ꎮ并且ꎬ传统的商品销售方式产生的利润空间变得更小ꎮ阿里巴巴已改变观念ꎬ利用其他的会员费㊁软件租用等渠道获得更多收入ꎮ京东云计算正处于起步阶段ꎬ京东与英特尔组建的技术联盟在云平台方面进行更多的科研投入ꎬ但其未来收益是不可估量的ꎮ阿里认为将来中国电子商务市场是一个复杂㊁开放和动态的商业生态系统ꎬ而该电子商务生态系统基础设施服务的技术创新ꎬ将是未来主要的研究方向ꎮ目前ꎬ电子商务企业处于激烈的竞争中ꎬ电子商务企业应向京东和阿里巴巴学习ꎬ学习其始终坚持技术创新的习惯ꎮ电子商务企业应根据自身的知识技术和资源优势ꎬ发现市场中有效的盈利模式ꎬ采取开放创新的方式ꎬ获取有效的盈利模式的技术创新的成功ꎬ只有这样电子商务企业才能在竞争中实现企业利润最大化ꎬ才能成为最后的胜利者ꎮ(二)对于两种商业模式的发展建议１.对于京东的发展建议(１)科学定位是商业模式改进的基石科学定位是创造顾客需求的源头ꎮ京东商业模式的价值定位可以实现消费者提高生活质量的目的ꎬ促进实现更加美好的和谐社会ꎮ目前ꎬ京东不应滥用低价进行品牌稀释ꎬ要加强品牌建设和定制ꎮ在未来更富裕的社会中ꎬ某些产品的大批量生产将不能满足消费者需求ꎬ消费者更需要产品的个性化㊁多品种ꎬ此时定制将变为主流ꎮ因此ꎬ京东不应再陷于价格战ꎬ应前瞻未来的消费者需求ꎬ对商业模式原型进行改进ꎬ为采取新的Ｃ２Ｂ 模式做好准备ꎬ促进京东企业健康发展ꎮ(２)实现价值链整体最优电子商务企业的价值链由采购㊁仓储㊁物流㊁品牌㊁客户㊁市场构成ꎬ所有环节的整体运作效率达到最优ꎬ才能实现价值链整合模式的优势ꎮ对各个环节来说ꎬ每个环节都实现最优ꎬ才能保证整体最优ꎮ在电子商务企业的运营中ꎬ要对各环节抓住主要的关键点ꎬ对采购环节必须保证在产品质量相同时ꎬ以最低的采购成本为最优方案ꎻ在仓储环节ꎬ应加速产品周转ꎬ减少资金的占用ꎻ在物流环节ꎬ要求物流速度应快捷速达ꎻ在品牌环节ꎬ应体现品牌价值ꎬ满足消费者的高层次需求ꎻ在客户环节ꎬ应实现客户对产品的的真实体验ꎻ在市场环节ꎬ应提高企业的市场占有率ꎬ巩固企业的市场地位ꎮ对于京东商城ꎬ京东有降低采购价格的力量ꎬ但应与供应商建立良好的关系ꎻ由于京东商品销量变大ꎬ京东原有的仓储周转优势逐渐消失ꎬ而自建物流成本较高ꎬ应进行成本控制ꎻ品牌价值应得到进一步加强ꎻ由于京东客户可以在国美㊁苏宁实体店进行真实体验ꎬ对客户体验的效果市场认可度较高ꎻ较大的市场占有率是京东的强项ꎮ因此ꎬ京东应对各个具体环节进行落实优化ꎬ从而体现价值链整体的优化ꎬ真正实现京东价值链整合商业模式的期望效果ꎮ２.对于阿里巴巴的发展建议网络售假是中国电子商务发展中面临的一大难题ꎬ对阿里巴巴Ｃ２Ｃ模式的淘宝网来说ꎬ亦如此ꎮ２０１６年阿里巴巴在最为头痛的假货问题上屡遭挫折:２０１６年的３ １５晚会ꎬ阿里系企业遭央视３ １５曝光ꎻ２０１６年５月中旬ꎬ阿里巴巴加入国际反假货联盟(ＩＡＣＣ)ꎬ但是仅仅一月就被国际反假货联盟取消其会员资格ꎻ２０１６年１２月ꎬ美国政府再次将阿里列入其 恶名市场 的名单ꎬ这表明四年前阿里巴巴从该名单中移除后ꎬ不得不回到原点ꎮ阿里巴巴开放平台的主要功能是促进交易的达成ꎬ是一种市场经济ꎮ阿里巴巴在为消费者提供购物方便时ꎬ鱼目混珠的假货也夹杂其中ꎮ为此ꎬ阿里巴巴积极对网络售假进行治理ꎬ在治理网络售假的过程中付出了巨大的努力ꎮ«２０１６年阿里巴巴平台治理年报»显示ꎬ２０１６年阿里巴巴协助警方破获案件涉案总金额超３０亿元ꎬ捣毁涉假窝点１４１９个ꎬ主动拦截删除的商品０３。
京东商城商业模式九大要素分析
京东商城商业模式九要素的分析摘要:自2004年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，连续六年增长率均超过200%.京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩减中间环节，为消费者在第一时间提供优质的产品及满意的服务。
京东商城目前拥有遍及全国各地2000万注册用户，1200家供应商,在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌70余万种优质商品，日订单处理量超过15万单，网站日均PV超过3500万。
现在，京东商城已占据中国网络零售市场份额33.9%，连续12个季度蝉联行业头名。
截止2013年，活跃用户数达到4,740万人,完成订单量达到 3,233亿.2014年5月22日，京东在纳斯达克挂牌，股票代码:JD。
是成为仅次于阿里、腾讯、百度的中国第四大互联网上市公司.关键字：京东商城；商业模式九要素；首先，京东商城是B2C的商业模式。
一。
价值主张京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩短中间环节，在第一时间为消费者提供优质的产品及满意的服务。
其商品不仅价格低,而且质量有保证。
（一）目标：做中国最大，全球前五强电子商务公司（二）使命：让购物变得简单、快乐! （三）价值观：诚信，客户为先,激情超越，团队精神，杜绝浪费二.消费者目标群体集中资源服务好目标客户是京东商城的宗旨.主要做网上3C的京东的主要顾客为20岁-35岁之间的人群，而在其中每年走出校门的600万大学生群体也是京东的一个重点市场。
尽管35岁以上的消费群体有更强的购买力，但是高素质的大学生们却是“潜力股”的客户战略.京东的服务范围遍及全国，主要是北上广。
三.分销渠道一、营销管道分析京东商城在发展初期就制定的管道战略就以用户体验至上,满足顾客的需求，正品无假货，并且低价销售。
另外一条线是采购线，一定要和厂商保持直接的联系。
不要看刚开始供货的管道,当条件适当的时候,把管道做好,一个一个往上走。
二、京东分销管道的构建 1、提高对百货业务的重视程度，尤其在服装品类的扶持力度明显加大。
《企业架构驱动数字化转型：以架构为中心的端到端转型方法论》随笔
《企业架构驱动数字化转型：以架构为中心的端到端转型方法论》阅读记录目录一、内容概览 (2)1.1 数字化转型的背景与重要性 (3)1.2 架构在企业数字化转型中的作用 (3)二、企业架构概述 (5)2.1 企业架构的定义与目标 (6)2.2 企业架构的组成部分 (7)2.2.1 数据架构 (8)2.2.2 业务架构 (9)2.2.3 技术架构 (10)2.3 企业架构的分类与分级 (10)三、以架构为中心的数字化转型方法论 (11)3.1 架构思维与数字化转型 (13)3.2 端到端转型的理念 (14)3.3 从愿景到执行的技术路线图 (15)四、企业架构设计 (17)4.1 需求分析与目标设定 (18)4.2 架构设计与蓝图制定 (19)4.3 规范化与标准化的架构管理 (20)五、架构实施与部署 (22)5.1 项目规划与管理 (23)5.2 架构部署与实施 (25)5.3 风险评估与应对策略 (27)六、架构优化与持续改进 (28)6.1 性能监控与调优 (30)6.2 安全性与合规性保障 (31)6.3 持续迭代与升级 (32)七、案例分析 (33)7.1 成功案例介绍 (35)7.2 案例分析 (36)八、总结与展望 (37)8.1 企业架构驱动数字化转型的价值与意义 (39)8.2 未来发展趋势与挑战 (40)一、内容概览《企业架构驱动数字化转型：以架构为中心的端到端转型方法论》是一本关于企业如何通过架构驱动数字化转型的专业书籍。
本书从企业架构的角度出发，详细介绍了如何利用架构来支持企业的数字化转型，以及如何在企业各个层面进行端到端的转型。
书中涵盖了企业架构的基本概念、设计原则、实施策略以及与数字化转型相关的关键技术和应用场景。
本书首先对企业架构进行了定义和分类，明确了企业架构在数字化转型中的重要性。
作者详细阐述了企业架构的设计原则，包括模块化、灵活性、可扩展性、一致性和安全性等，为企业架构的设计提供了指导。
成功案例京东培训体系大揭秘
京东以“客户为中心”的服务理 念和高效的物流系统赢得了广大 用户的信任和支持。
培训体系的重要性
培训体系是组织为了提高员工素质和技能而设立的一套完整 的培训机制。
良好的培训体系可以提高员工的工作效率和绩效，增强组织 的竞争力。
02
京东培训体系架构
培训目标与原则
培训目标
提高员工的专业技能、综合素质 和团队协作能力，促进企业可持 续发展。
。
建立了完善的培训管理体系，实 现了培训的规范化、系统化和科
学化。
分析当前行业发展趋势
互联网技术的快速发展，使得线上培训成为未来培训体系发展的必然趋势。
随着企业对于员工素质和能力的重视程度不断提高，培训的需求也将不断增大。
行业对于创新和实效性的要求越来越高，因此培训的内容和形式也需要不断更新和 优化。
高素质员工密不可分。
行业影响力增强
京东的培训体系被越来越多的企 业借鉴和引用，其行业影响力不
断增强。
社会认可与荣誉
获得社会认可
京东的培训体系得到了社会各界的广泛认可，被誉为电商行业的 标杆。
获得荣誉
京东的培训体系在业界多次获得荣誉和奖项，如“最佳雇主”、“ 最具竞争力企业”等。
社会责任履行
京东通过培训体系培养出的高素质员工，为社会创造了更多的就业 机会，积极履行了企业的社会责任。
展望未来京东培训体系发展方向
进一步强化线上与线下的结合，利用 互联网技术优化培训流程和管理，提 高培训的便利性和效率。
注重培训的实效性，加强培训内容与 实际工作的结合，提高员工的业务能 力和综合素质。
针对不同层次员工的学习需求，开发 更加多样化、个性化的培训课程，提 高员工的学习积极性和参与度。
互联网时代基于价值创造的商业模式创新以“京东”为例
3、市场推广策略
京东注重市场推广策略的制定和执行。通过广告投放、社交媒体营销、内容 营销等多种手段，提高品牌知名度和美誉度。同时，通过与网红、明星等合作， 推出联名产品和服务，吸引更多消费者和购买。
五、总结与启示
京东基于价值创造的商业模式创新是其成功的关键之一。通过优化供应链管 理、自建物流体系、提供全面的售后服务以及注重用户体验等方面的努力，京东 为消费者创造了更高的价值。京东通过线上线下融合、社交电商以及跨界合作等 商业模式创新手段，提高了市场竞争力和盈利能力。这些经验和启示对于其他企 业在互联网时代进行商业模式创新具有重要的借鉴意义。
参考内容
互联网时代的商业模式创新与价 值创造
随着互联网技术的快速发展，传统的商业模式正在向互联网时代的商业模式 转变。在这个过程中，商业模式创新与价值创造成为企业发展的关键因素。本次 演示将从互联网时代商业模式的创新、价值创造两个视角出发，为企业提供一份 结构清晰、条理分明的写作指南。
一、互联网时代商业模式创新
二、互联网时代价值创造
1、通过产品或服务创造客户价 值
在互联网时代，企业需要通过优质的产品或服务来创造客户价值。企业需要 用户的需求和体验，不断优化产品和服务，提高用户满意度和忠诚度。此外，企 业还需要产品的附加值，通过提供个性化的解决方案和优质的服务，提高用户的 整体满意度和价值感受。例如，特斯拉汽车通过提供高质量的电动汽车和智能化 的驾驶体验，创造了卓越的客户价值。
2、物流配送
京东自建物流体系，通过高效的物流配送网络，实现了对商品的快速配送。 京东的“211限时达”等特色服务，为消费者提供了更加便捷的购物体验。
3、售后服务
京东注重消费者体验，提供全面的售后服务。在商品出现问题时，消费者可 以通过京东的售后服务渠道获得快速、有效的解决方案。