团队建设的12C法则

团队建设的12C法则
团队与团队建设
团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一群人，拥有共同的效益目标。

任何组织的团队，都包括五个要素，简称“5P”，即目标（Purpose）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）和人员（People）。

这五个要素是组成团队必不可少的条件。

管理实践表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，由团队来做通常比个人好。

它有助于组织更好地利用员工的才能，尤其在变化急遽的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。

此外，团队能够促进员工参与决策过程，有助于增强组织的民主气氛，提高员工的积极性。

全世界卓有远见的企业家和管理者都已认识到，团队管理是企业人力资源管理中不可缺少的重要工作，团队精神是企业发展的强大内在动力，它会极大地提高工作效率，给企业带来巨大的效益。

在现代企业里，个人力量如果不能在一个“团队”中发挥出来，恐怕难成大事。

而在一个团队导向的环境里，员工可以分享到组织成功的喜悦。

因为作为团队的一员，和组织里的同事一起工作，产生期待的结果是任一个员工最为兴奋或欣喜的事情。

即使该位员工属于一个特定的部门，有详尽的工作描述，但如果他与组织里的其他同事一起去完成特定的工作目标，有一个远景驱使他的行动，通过他与其他同事的共同努力推动远景的实现，都将使员工兴奋莫名。

这就是团队导向的组织产生的效果。

目前国内很多企业都已认识到团队，尤其是高层管理团队的重要性。

每个企业里的管理人员都会谈论团队的建设、在团队里工作及自己所在的团队。

然而，很少有人理解怎样创建一个有着丰富经验的工作团队或是怎样创建一个高效的团队。

有些企业认为仅仅通过一些集体活动，或者户外运动式的团队培训，就可以达到建设高效团队的目标。

这其实是对团队建设的一种误解。

在一个团队里，从更广的意义上来说，是一个感觉到比自己要强大得多的集体，自己不过只是其中的一分子而已。

深刻地理解这一点对完成组织的任务或目标具有非常积极的意义。

此外，必须对团队工作的整体理解从分配给一个有效、完整的团队的任务区别开来，后者更多的只是去完成一个特定的任务。

管理人员常被这二个团队建立的目标混淆。

这也是不少有关团队建设的沙龙、研讨会和活动被参与者认为很失败的主要原因。

高管层没有准确地界定要建立的团队，会使管理人员对团队整体工作的认识与建立一个有效、专职的工作团队的区别不明所以。

要使团队有效率，必须具备以下四个条件：第一，成员们必须理解并赞同团队的目标与使命；第二，团队成员必须明白并接受他们各自的角色，这些角色包括提合理化建议、支持正确决定、组织预算和工作计划及开拓新思路。

如团队成员要就谁将负责收集信息并与其他成员共享信息达成共识。

第三，各成员要对如何完成工作取得一致意见。

最后，团队成员要具有很强的处理人际关系的技巧（如沟通和解决冲突的技巧）。

★团队建设的12C法则
成功地创建的高效、团结的工作团队，必须注意以下12个法则：
清晰的愿景（Clear Expectations）。

高管层对团队绩效与期待的产出是否有一个清晰的愿景？团队成员是否都了解这个团队组建的原因？组织是否坚定不移地对团队给予资源上的支持，如人员、时间及金钱？团队的工作是否受到应有的重视？如在时间、讨论会及运营方式是否处于高管领导层的优先考虑之中？
文化氛围（Context）。

团队成员都明白他们参加团队的原因？都了解使用团队的战略会推动组织取得令人瞩目的绩效吗？是否都清晰了解实现企业目标过程中他们所属团队的重要性？是否了解他们的工作对组织目标、原则、愿景及价值的整体环节有着承接作用？
义务（Commitment）。

团队中的每一个成员是否的确需要参加到团队中来？团队成员是否都认识到团队任务的重要性？是否都愿意去完成团队任务及期待的产出？是否都明白他们的付出对组织及他们自己的职业发展的价值？是否都期待他们的付出能得到认可？是否都期待能在团队中得到技巧的进步与发展？是否都认为团队提供的机会对他们来说是令人兴奋及极具挑战性？
能力（Competence）。

是否认为加入团队的成员都是合适的？（比如在一个流程改进中，每一个步骤都会提出反对意见吗？）是否认为成员都拥有足够的知识、技巧和能力从事完成团队目标的工作？如果不是，是否有一些方法进行补救以满足需求？是否觉得拥有的资源、战略和需求支持足以完成它的任务？
规则（Charter）：团队是否有明确的职责范围和清晰的任务、愿景和战略以达成任务？是否界定和传达了它的目标、期待的产出和业绩、项目完成时间和怎样评估团队的工作的成果及其完成任务的阶段性成果？团队的领导层或其他同级的高管人员是否都支持团队制定的方案？
管理（Control）：团队是否有足够的自由和授权调配必要的资源以按制定的方案达成目标？同时，团队成员是否清晰地理解他们的权限？不少成员寻求解决方案时会否越权？有限的资源如金钱与时间是否在项目一开始的时候就做了严格的界定？团队的直属关系和各自的职责是否被组织的所有成员所了解？组织是否对团队的权限做了明确的界定？是否有一个清晰的流程使团队及组织都一直沿着既定方向与目标执行？团队成员是否都应对项目截止时间、任务和结果负责？组织是否有一个计划给组织成员提升自我管理的机会？
协作（Collaboration）。

团队成员是否都理解团队的工作流程？是否了解组织发展的每一个阶段？在一起工作彼此来往是否有效？所有的团队成员都理解自己的角色及所负的职责吗？团队解决问题的方法、改善流程、目标确定和评估能统一吗？成员是否相互协作完成团队的目标？团队制定的规范或制订的制度如冲突的解决、少数服从多数的决议和会议管理是否得到遵守？
沟通（Communication）：团队成员是否都明白他们的任务的优先次序？是否有一个明确的方式接受诚实的绩效反馈？组织是否定时提供重要的市场信息？成员是否都理解他们工作的承接关系？团队成员之间彼此是否能开诚布公的沟通？是否都能提出一些多样化的观点供决策层参考？是否有一些必要的冲突产生并最终都得以解决？
创新（Creative Innovation）：组织是否对变革真的很有兴趣？是否重视创造性思维、独特的解决方案和新的观念？是否会对一些采取合理冒险取得革新的成员给予奖励？或是对一些适合和坚持工作岗位的人予以奖酬？是否提供培训、教育、有权使用书本和CD、必要的外出调查研究以刺激新的思想？
结果（Consequences）：团队的成员是否都觉得应对团队的结果负责？当团队取得成功时是否给予奖酬与认可？在组织内合理的风险是否得到尊重与鼓励？团队成员是否会担心组织报复？团队成员用于猜测上司的意图的时间会多于解决实际问题的时间吗？组织是否设计了激励机制认可团队与个人的绩效？组织会计划与团队、个别绩效突出者分享利润与增加的收益吗？业绩突出者是否能看到他们的努力对提升组织成功影响效果？
协调（Coordination）：团队的协调是由一个核心的领导者负责吗？跨部门的资源分配有优先权吗？团队成员是否都理解内部客户的概念？职能交叉和跨部门团队是否经常一起有效地工作？组织跳出了传统的部门思维而有一个以客户为中心的流程方向吗？
文化变革（Cultural Change）：未来的组织应该是团队合作为基础，内部是互助合作关系，能给员工放权的组织。

而现代的组织或许属于传统型的，是内部分等级的组织，现在的组织是否将还是已经在奖励、赏识、评估、雇佣、发展、员工计划、激励员工管理方面做出了变动呢？组织会通过失败来学习与支持合理的风险吗？组织认识到对组织的支持自身变革越快，将会从团队的工作中获益越多。

花费一些时间和精力在这12条法则，可以确保企业的工作团队更为有效地运作。

团队成员会对企业更为忠诚，企业绩效会持续提升，授权给人会让他们自己对自己的工作流程负责。

这难道不是企业想要得到的更好的结果吗？
首先要说,在流水线安排巡检及线尾检验,这样安排的领导水平较高;其次,将这部分人归属于品管部,思维超前.简单的利益角度来看,巡检和在线生产是存在冲突的.特别是在产量较高,质量压力又较大时.试想你是生产主管,下面的员工均拿着计件制工资,产量和质量孰轻孰重?
巡检原本归属品管部时,按照SPC的要求,职责是过程控制,变异原因的收集和初步判断.
而一旦归属现场,且拿计件制,他们的角色完全被改变,和现场操作人员站在了一条船上,作用仅仅
是事后的检验和预防不良品流出生产线(而且受到计件制的约束,这个功能都大打折扣
从即时性和信息反馈来看,这种做法无疑是一种质量管理上的退步,短期内可能节约了工资成本,
长远的说,必将给你们公司的质量带来较大的隐忧.个人认为:
把原属于品管部安排在流水线巡检及线尾检验的质检员,全部划归所在的车间管理.
这样的做法完全可以,因为可以缓解质量与生产的矛盾.
质检员与车间员工一起拿计件工资,
这样的安排不是很合理,其实检验员可以用不良率来考核其绩效,那样可能会更好的提高线上质量.。