员工培训与发展体系

培训战略 规划案例
16
培训的基本理论
解惑 授能
不会 使其会
不能 使其能
不愿 使其愿
不为 使其为
情愿
行动
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成人培训的原则
自己要学
学习自己 需要的
边做边学
以问题为中心 问题要务实
经验影响
充满激情
不好评分
善用 各种方法
有援助的 环境中学
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成人培训的障碍
不留心听
时间紧迫
一般习惯
先入为主
抵触/排斥
互相没有 澄清问题
要以建立以信息反馈为基础的学习系统； 要建立以反思为基础的学习系统； 要建立以共享（交换知识）为基础的学习环境
企业建立学习型组织必须要进行组织变革
其组织结构是扁平的，尽可能将决策权向下层移动，形成以地方为主 的扁平化组织结构。企业形成相互理解，学习，整体互动思考，协调 合作的群体，产生巨大，持久的创造力
初期快， 后期停滞
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适于成人培训的方式
研讨式 30人-40人
有趣， 从头笑到尾
游戏启发式
竞争比赛
互动式 双向沟通
案例启发
讨论中 自己找答案
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成人培训的模式
公司的期望
投资的结果
改变团队 行为模式 改变个人 行为模式 学习后能 影响他人 学习时兴奋
学员的效果
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企业培训市场发展趋势
新经济体制日益需要员工知识更新 全球化的经济活动迫使企业重视培训 学习型组织的需要 针对性强的个性化培训 外包性委托服务 多媒体教学/多元化教学
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员工的在职培训


经理人员教练制 设计： 列出受训者将要培训的所有信息 建立培训目标 确保受训者有机会观察到熟练员工 对工作中每个环节的操作 示范一个实例时解释怎样和为什么 给受训者机会模拟重要环节 提供足够的机会做练习 案例方式
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专长能力分析
建立专长能力蓝图
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纯会计角度计算成本
课程开发时间/购买（价格，授权费） 教材制作费 自有设施折旧费/租用场地费 设备折旧费（电视/投影/计算机/电子黑板） 学员材料费 差旅费（机票/车票/住宿/餐饮/接送站） 内部教师补贴 顾问费 损失的生产力
全部成本分摊每一位学员
讨论适用 程度 31
培训需求分析
职业专长 人际技能 自我成长
依专长能力分析内涵
知识 技能 心态
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还应加入什麽？ 平均年龄 平均职务年龄 平均学历 受培训课程数目
绩效能力现状分析 1
现有能力
期望能力
能Hale Waihona Puke Baidu差距
业务部门 1
业务部门 2
业务部门 3 业务部门 4
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员工能力现状分析 2
所需能力
现有能力
期望能力
能力差距
知识
技能
心态
6
理解学习型组织
认组织学习是为了取得竞争优势，对提高企业的生产 力有必然的联系。组织学习是个系统，包括企业管理中的所有重要因
素：人，组织，决策，沟通，技术等。是一个持续的修炼过程，是系统工 程。企业可以提高内部资源，知识的利用率，不断创造新知识，提高自身 能力
1）企业管理者 的重要性
具企业组织学习的三要素：
13
人力资源工作的使命
作业型
员工的进出手续 员工档案保存，更新 绩效考核 薪酬福利计划制定 政策与规章制度 劳资关系处理 法律法规的执行
策略型
人力资源战略规划 绩效管理 员工的培训与发展 员工职业生涯规划 企业内部沟通体系 推动企业变革 经理人员的咨询与顾问
人力资源 战略规划
讨论如何 提升人才
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国内小三资企业培训特点
为防止人员流失，抓紧培训
员工结构可替代性处于中等水平 没有固定预算，根据需求可快速制定，预见性较差 内部无专人负责 内部缺乏资源，对需求及相应的解决方案判断力不高 相关培训资讯少，外部资源可选择余地小，很多培训 无法有效提供 对价值敏感，在保证质量同时使用最经济手段（如跳 过中介机构，直接要请讲师本人）

组织分析：公司需求 人员分析：个人需求 任务分析：岗位需求 素质模型
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组织分析
判断培训与组织是否相适应 公司的战略导向 公司是否期望培训帮助实现战略目标 管理者和同事对培训的支持 他们是否愿意参与并提供住处机会 培训资源 是否拥有经费、时间、与培训相关的专业知识
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人员分析
小企业的 培训案例
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企业培训的使命
为员工提供不断更新知识的工作环境， 使其能够在公司服务期间不断“充电” 全面推行公司的企业文化理念，使全 体员工能够认同公司的文化 帮助员工提高业务水平，提高工作效 率，综合竞争力。 帮助经理人员提高管理水平，加强团 队领导与团对建设
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培训的目的
员工目的 满意的薪酬 宽松的工作环境 个人发展空间 社会地位 自我表现实现
企业目的 利润 生存 发展 市场占有率 对员工的利益驱动
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员工离职的主要原因
尝试新环境
追求更多的 经济收入
寻求更重要 的岗位
与主管 关系不睦
与当初寻求 工作不符
没有机会 培训
工作单调
与公司理念 不容
工作怠倦 需要休息
不满福利待遇
对培训重视程度高，用人与育人结合
员工结构可替代性较低，培训是上岗，发展的必须 培训预算投入大 对培训类型，内容，方向有规划性，可预见程度高 培训由有经验的人员负责 多数培训由内部资源负责（技能／企业文化培训） 对企业培训需求及相应的解决方案的判断是其工 作的一部分，自认有能力 是培训外部资源机构市场推广的重点
员工培训与发展体系
1
员工培训与发展体系大纲
企业的发展规划 企业的管理理论演进 学习型组织的建立 学习型组织的特点 人力资源的战略规划 培训中心的使命与规划 培训如何服务企业发展规划 国际跨国公司的培训规范 世界培训市场状况 中国小型三资企业培训 经营目标与方针 培训规划体系 培训项目规划 各部门的需求了解 制定年度预算的因素 年度预算的制定流程 如何掌握员工需求 新员工的培训设计 岗位培训体系 员工专长能力分析 员工职业生涯 课程/师资的掌握 内部师资建设与管理 培训机构的筛选 课程/师资的掌握 培训时的各种现象 课堂纪律管理要点 对违纪学员的处理办法 培训效果的评估 培训效果的追踪 技能培训 在职教育 在校生培养
员工 潜能开发
建立学习型 组织
持续不断 的创新
永无止境 的学习
实效因素 的掌握
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不同对象的技能提升
中层管理者 判断能力， 领导能力 协调能力， 沟通能力 专业能力
基层管理者 专业能力， 计划能力 指导能力， 沟通能力
高层管理者 洞察能力， 决策能力 创造能力， 统筹能力 批断能力
29
年度培训计划的制定
14
人力资源满足员工需求的挑战
策
略
面
流
程
员工管理体系与 协助推动企业 企业策略结合 变革与发展
员
工
面
强化内部整合 提高企业效率 作 业
重视员工需求 鼓励员工发展 面
面
15
人力资源满足员工需求的挑战
重点：从员工能力发展到战略发展的一部分 目标人群：从内部到企业的整个价值链 （包括用户和供应商）
9
为什麽培训与发展日趋重要
新经济时代人类的知识更新 新经济时代人类知识的积累
企业竞争的核心/实质
企业人才储备 企业的运营成本
10
员工与企业的目的
满意的薪酬 宽松的工作环境 个人发展空间 社会地位 自我表现实现
企业目的
利润 发展 市场占有率
员工目的
员工满意 度分析 11
员工与企业的平衡点
有系统地解决问题 实验新的方法 在自己的经验中学习 向同行业竞争对手学习 迅速有效地传播新知识
5
学习型组织的特点
学习型组织是一个不断进行知识积累和更新的组织。 学习型组织以五项修炼(The Fifth Discipline)为基本的 学习和修炼。 系统观念与系统思考是它的理论，方法的核心 学习的基本意义和目的就是创造，系统思考正是一种综合 与创造的方法 。 认识到知识对于组织的重要性，有意识地激励组织学习， 促进学习能力不断增强。 具有良好的管理体制和组织文化，知识的创造和共享深入 人心，对组织知识贡献的数量成为衡量成员对于组织贡献 的根本标志。 拥有收集，管理和运用知识的能力，建立先进的知识管理 系统，实现信息最大限度的知识化，以及显性知识和隐形 知识的转化，支持组织的学习，提高竞争能力。 实验新的方法, 鼓励员工不断改进工作，鼓励冒险，以求进步 向同行业竞争对手学习
学习型组织
时间
8
新经济时代人才能力与性格倾向
——联想公司总结
独立、理性的选择价值目标的能力 高度的社会适应性 高度的敏感性和自我定向能力 主动适应能力 对不明确情境的耐受性 抗拒压力与耐受挫折的能力 社会角色意识与沟通能力 高度创造力与持续发展倾向 人际关系调整能力 高的文化、道德修养 善于竞争与合作 专业知识与技能
2
企业管理理论的演进
泰勒制5项要点： 对工人科学的操作方法，提高效率 实行按记件工资的差别工资 对工人的科学的选择，培训，提高 把生产工艺流程化，写入操作标准 计划与生产职能分开 泰勒制观点： 科学管理的根本目的是提高效率 用科学的手段代替经验管理 实行科学管理的关键，要求 雇主和员工必须改变观念
如何规划年度教育训练 人才技能及人力资源素质的界定 经理及员工的进阶培训 年度培训预算 管理培训与业务培训的平衡 人才持续发展的战略实务 员工职业生涯的规划发展 怎样利用培训促进新业务的开展 如何配合新业务关键点的需求 如何将个人训练成效与升迁绩效考核结 合 年度教育训练计划表参考格式 HR战略规 划案例
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企业如何占据竞争优势
员工 潜能开发
持续不断 的创新
永无止境 的学习
实效因素 的掌握
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占据竞争优势的关键点
策略 运用能力
组织 应变能力
技术 开发能力
财务 管理能力
机械型组织
学习型组织
开创型组织
组织应变能力 =
成员
企业文化 工作技能 个人承诺
+
过程
组织架构 职位设计 工作流程
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国际500强员工培训特点
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培训的系统结构
培训组织 包括部门、岗位、人员、场地、设备 培训设施 培训任务 岗位培训、技能培训、业务培训、 管理培训、 技术培训、 素质培训 培训流程
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培训项目设计

进行需求评估 确保雇员做好受训准备 营造学习环境 确保培训成果在工作中的应用 自我管理 同事与管理者支持 选择培训方法 项目评估
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员工素质模型
当前的培训需求评估重点在素质水平 素质：指员工胜任某一工作或任务所需要的 才能。可以是知识、技能、态度、价值观 素质模型：确定完成工作所需要的素质及与 之相应的知识、技能、行为方式、个体特征
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培训需求分析的主要问题

培训要达到的什么目的 通过培训要使哪些行为和表现得以改进 可行性如何 目标和手段是否现实 投资回报率如何估算
企业家的智商无法取代企业的智商，“自主管理”是企 业成员边工作边学习并使之紧密结合的方法
组织成员通过自主管理可以自己发现问题，选择伙伴组成团队，选定 改革，进取的目标，自己进行现状调查，分析原因，制定对策，组织 实施，，自己检查效果，自己评定总结，形成“自主管理”的过程
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学习型与表现型组织
表 现
以表现为基础的组织 表现与 学习的差别
课堂练习 企业现状
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培训现状调查分析 3
个人绩效不善 组织绩效不善 企业制度及作业流程 造成管理盲点的原因
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培训现状调查分析 4
员工志向及兴趣 员工工作满意度 职业生涯规划及自我成长 组织发展与自我表现成长的 动态配合
员工满意 度调查 培训调查 问卷
人制阶段
法制阶段 人制阶段
经验管理 ’20th – ’40th
科学管理 ’50th - ’70th
文化管理 ’80th 3
对新经济的定义
新经济是以科技为燃料，以进取精神和创新 为动力的经济 -- 比尔.克林顿 新经济对培训工作的含义 --获取和应用新知识的能力和速度成为知识经济中关键
的竞争优势
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学习型组织的特征
判断是否需要用培训解决绩效问题 员工是否知道应如何有效地工作 员工是否掌握正确的知识和行为方式 员工的绩效标准是否明确 激励是否取决于绩效水准 员工是否获得及时、准确的绩效评估 是否可以重新设计工作内容或换岗
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任务分析

判断培训的内容 选择分析的工作岗位 罗列工作岗位需要执行的任务清单 确保任务清单的可靠性和有效性 明确胜任一项任务所需要的知识、技能 或以采用观察法、问卷调查 可以借鉴职务说明书