管理学案例及案例分析

案例及案例分析要点《管理学》专升本（一）案例案例1：管理者干什么案例2：该由谁骑这头驴案例3 ：美而雅纺织品公司案例4：成本为什么会大幅度超支案例5：实施有效领导案例6：上岗后的第一招棋案例7：提拔错了吗（二）案例及案例分析要点案例1：管理者干什么？华是某新华书店邮购部经理。

该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。

但在前一段时间里，接连发生了多起A 要的书发给了B, B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。

今天又有一大批书要发送，华不想让这种事情再次发生。

问题：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？分析要点：华应做好协调控制工作1、前馈控制。

制定纠偏的措施，设立监督员。

①华应负责召集业务员，共同找出失误的原因，制定纠偏的措施，并设立监督员。

②对业务员进行培训，由业务员处理邮购业务，监督员进行过程控制，以免出现差错。

2、现场控制。

华亲临现场进行监督和指导。

监督：是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；指导：根据自己的经验，针对工作中出现的问题指导下属改进工作，或与下属共同商讨制定矫正偏差的措施，以便使工作人员能正确的完成所规定的任务。

案例2：该由谁骑这头驴一位农民和他的子到离村12 里地的城镇去赶集。

开始时老农骑着驴，子跟在驴后面走。

没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的子。

农夫不好意思地下了驴，让给子骑。

走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。

子马上跳下驴，看着他爷爷。

两人决定谁也不骑。

两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。

农夫听学者这么说，就把子托上驴，自己也翻身上驴。

两人一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！问题：你若是那位老农，你会怎么做？分析要点：资源---驴；目的---赶集；决策者---爷爷子1、科学决策，走自己的路，让别人去说吧。

领导者，要有主见。

作为决策者的农夫，以上四人的观点对他来说都是外部信息，仅供参考，他应根据老农自家的具体情况作出正确决策，并实施决策。

2、决策受多种因素的影响，决策结果不是唯一的。

决策者的因素：决策者心的偏好与价值准则，影响决策结果。

其他有关人员：上级、下级、同事、有关监督人员、观察人员等，影响决策结果。

最终结果：不是最优案，而是根据目标的价值准则，选则出“满意的可行案”。

案例 3 ：美而雅纺织品公司程世远是美而雅纺织品公司的总经理。

一天，印染厂的经理刚抱怨道：那位直接受总经理指挥的采购部经理买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。

刚说：“我特别关照采购部经理，从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买它的了。

”程世远问：“那你为什么不来告诉我呢？”刚说：“我认为直接对他讲了，就不用绕圈子做官样文章了。

再说，印染车间主任打过给那家供货商，叫他们以后别再运这种货来了。

”程世远说：“是嘛？我们和那家厂已订了采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难堪。

以后，让采购部经理来决定我们买哪家的，别再给供应厂商直接打，那是采购部经理的责任。

”刚说：“那个不是我打的，是印染车间主任打的。

” 问题：美而雅公司主要存在什么问题？如改进才能改善采购工作？分析要点：主要问题是权力和责任界限不清,违背了命令统一原则。

印染车间主任应把问题向印染厂经理刚汇报，刚应把对采购原料的要求向总经理程世远汇报，由程世远向采购部经理下达采购要求、命令案例4：成本为什么会大幅度超支勇曾经在一家有名的外商独资企业中担任过销售部经理，成绩卓著。

几年前，他离开了这家企业，自己开了个建材贸易公司，由于有以前的底子，所以生意一直很不错。

年初，他准备进一步扩大业务，在若干个县级市中设立经销处，同时，扩大经营围，增加花色品种。

面对众多要处理的事情，勇决定将部分权力授予下属的各部门经理。

他逐一与经理们谈话，一一落实要达到的目标。

其中，勇给采购部经理定下的目标是：保证每一个经销处销售所需货物的及时供应；所采购到的货物的产品合格率需保持在98% 以上；采购成本保持在采购额的5% 以。

采购部经理当即提出异议，认为有的指标不合理。

勇说：“可能吧，你尽力而为就是了。

”到年终考核时发现，采购部达到了勇给他们规定的前两个目标，但采购成本大大超出，约占当年采购额的8% 。

勇问采购部经理怎么会这样时，采购部经理解释说：“有的事情也只能如此，就目前而言，我认为，保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少更重要。

”问题：怎样才能使部门经理们更明确地理解勇提出的目标，并且承担起相应的责任。

分析要点：依目标管理原则目标管理应注意以下问题：（1）目标应具有挑战性，但经过努力可以达到目标应具有挑战性，但不是不可及的。

如果目标不可及，将导致员工效率低下、士气低落，如果目标太容易，则不能对员工产生任激励。

管理者必须知道，目标应建立在时间期限、设备及资金等现有资源的基础上。

（2）目标管理强调人的因素目标管理是一种参与式、民主式、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。

目标管理强调由管理者和下属共同确定目标和建立目标体系，下属不再只是做工作、执行命令，他们本身就是制定目标的参与者；这不仅能使组织目标更符合实际、更具有可行性，而且能激发各级人员在实现目标时的积极性和创造性，能使员工发现工作的兴趣和价值，享受工作的满足感和成就感。

（3）正确阐明目标的容要有效地制定目标就要正确地阐明目标的容。

容要具体，但要简明扼要，并要有明确的时间幅度。

①具体。

对目标要重点达到的容应阐述清楚。

②简明扼要。

③时间幅度。

一个好的目标应规定具体的时间幅度围。

对目标容本身所涉及的任务完成时间都应有具体的时间界限规定。

④便于检查和衡量。

即制定衡量标准，并进行监督检查。

案例5：实施有效领导根据调令，A 前往B 公司担任经理。

在交接班时，前任经理特意对领导班子中的一位副手的情况作了详细介绍，说这位副手个性强，不好合作，凡事都要听他的，有时经理决定了的事，如果他不同意，经理的决策就很有可能得不到有效地实施。

前任经理还对A 说，要不是他知道自己要调离，他一定会建议上级想办法把这位副手撤掉。

前任经理的介绍在 A 的心理上造成了很大的阴影。

后来，A 正式接任工作，在与这位副手的接触中，发现这位副手确实很有个性，如：自尊心很强，人很正直，对工作很有主见，也敢于负责，好胜心强，总希望自己分管的工作做得比别人好。

问题：对于这位副手，应该怎样做，才能既调动其积极性，又能实现有效的领导，保证组织整体目标的实现？分析要点：副手特点：敢于负责，好胜心强，实属一员将才而非帅才。

经理：应加强个人修养，强化自身专长权和感召权力，以领导魅力感化副手，措施：采用低工作高关系，所以A 经理要加强和副手的沟通，尽量让副手参与决策，以满足自尊的需要。

案例6：上岗后的第一招棋A、B、C 在大学期间就是挚友，被同学们称作“桃园三兄弟” 。

他们在六十年代初毕业后，各奔东西，少有来往。

二十年以后，一次偶然的机会他们在一次会议中又见面了。

想不到当年东海大学的三个高材生，现在都被改革的浪潮推上了领导岗位，分别担任了三个中等城市仪表局的副局长。

这三位老同学、新局长聚在一起自然就说到半年前各自走马上任时的经历。

副局长A 上任后的第一招棋是：召集有关处、室的负责人，开座谈会了解情况。

他在谈到为什么要这样做时说：“通过座谈会的形式”一面可以让大家了解自己，一面自己又熟悉了各处室的负责人，从而对局里的整个情交可以有个大概了解。

为了尽快熟悉分管的工作，他采取的法是：“机关工作一有空闲，就深入到局属工厂、公司” ，“格要求自己，边干边提高，力争在较短的时间熟悉各基层单位的情况，实事地履行自己的职责。

”副局长A ，这样想也这样干了，显得信心很足。

副局长B与副局长A不同，他选择的第一件事是与局其他领导逐个进行一次谈心，向他们了解局里的情况，谈自己上任后的想法。

他认为这样做可以先沟通思想，彼此有所了解，为今后顺利开展工作打下基础。

与此同时，他决定在半年时间里不坐办公室，争取跑遍局属的全部企业（包括科研单位）做到最大限度地熟悉基层。

当问到B 对刚上任所采取的这种做法想要达到什么目的时，他说：“作为一个领导干部，要十分熟悉下属的干部和群众，与干部群众建立起密切的联系，只有这样，才能在指挥谋略上得心应手，才有发言权” 。

副局长C 上任后选择的第一招棋又完全不同于前两位老同学。

他显得很自信，上任后即行使职权，他要求有关处室在一定时间画出六图来，并亲自确定这六图的容分别是：组织结构图，岗位功能图、部关系图、外部关系图（处室与处室之间和处室与外局对应处室之间的关系）、信息传递图、重大事务处理程序图。

在各处室画图的过程中，他也参与其中，并根据自己的理解与同志们共同商讨和修改。

他在具体谈到为要选择这样一种法时说：“要尽快熟悉局里的情况，依靠传统的作法是很难在短期做到的。

现在，我构思出六种图（得到局其他领导的支持，自己也参与其中一起绘制），是因为这六图可以很快完成的，通过看这六图，并且努力消化弄通，我在很短的时间里就可基本上了解清楚局里的机构设置、工作围、相互关系等，以后有时间深入基层处理工作时，也可做到心中有数。

”以上三位新局长上任后选择的第一招都不相同，而且各招都有自己的道理。

至于以后这三位副局长在熟悉工作的时间快慢、熟悉情况的深浅面，现在无法了解，暂且略去不谈。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题：1.上述三位副局长中哪一位的工作选择比较好？2. 如果你是刚上任的厂长（局长、院长、经理），你将如尽快熟悉新岗位的工作？分析要点：依据权变领导理论的观点，领导行为的有效性不单纯取决于领导者的个人行为。

任一种领导式，都不可能是绝对最好的，或者绝对是最不好的。

对领导行为有效性的评价，实际上并不取决于领导者所采用的某一特定领导模式，而是根据该领导式所应用的情景而定。

没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式，这就是权变管理原则在领导工作中的体现。

基于“权变理论”的“管理情景” ，三位副局长的工作选择，应取决于工作环境特点、领导者特点和下属特点。

若该副局长是部提升，就不能采用 C 局长的做法，可采用 A 或 B 局长的做法若该副局长是外部选聘，且职位权利弱，就不能采用C 局长的做法，假若职位权利强，就应该采用 C 局长的做法，以便快速了解新单位的大体框架。

若该副局长善于沟通，可采用A 或B 局长的做法若该副局长不善于沟通，能得到下属的尊重和支持，可采用C 局长的做法案例7：提拔错了吗彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员珊提拔起来当销售部经理。