人力资源规划与案例分析
某公司人力资源规划案例分析
某公司人力资源规划案例作为高科技民营企业，公司抓住国内电力领域市场化、科技化、能源化的有利时机，成功抢占江苏电力市场高地并辐射河北、湖南、四川、广东、云南等地，业务也不断扩展到其它公用事业领域，公司知名度和综合实力持续提高。
随着市场需求不断扩大和IT行业竞争进一步加剧，公司面临空前的发展机遇和前所未有的强劲挑战，而管理缺陷也越发成为制约公司进一步发展的“瓶颈”，人力资源优化配置和人力资源管理职能整合更是公司进一步挖掘潜力、提升竞争力的关键举措。
针对公司的发展战略及公司人力资源现状，我就公司人力资源发展战略和近期的工作规划提出几点看法。
一、建立全员人力资源管理模式随着公司的快速发展，各部门职能和业务不断扩展，管理越来越专业化、精确化、程序化，根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统，必须建立由公司领导层、人力资源部、各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协作的全员、全方位的人力资源管理模式。
1．公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略，支持人力资源部、各职能部门开展人力资源实务，为开展各项管理工作提供必要的资源。
2．人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划，开展职位分析，组织招聘、培训和绩效考核，完善各类管理制度，做好人力资源事务性工作。
3．职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节，如工作管理、招聘中的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩等(必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平)。
4．员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、考核、工资福利、培训等方面的建议和修正，不断完善公司工作流程和管理制度，体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。
二、完善职位分析、规范工作管理1．对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合，编写规范的部门职责、职位描述、工作规范、作业说明书，确定各部门、各职位的工作职责、任职条件、考核方法，杜绝因人设职、职位业务重叠、部门职责交叉等不合理现象，使公司机构和职位设计流程清晰、职责明确、分工合理、协调方便、沟通流畅。
(完整版)人力资源规划案例分析题
【人力资源规划案例分析题】【案例1】五金制品公司的人力资源规划冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务,要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。
虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表,不免一筹莫展。
经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素:首先是本公司现状。
它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人,工作技术人员38人，销售员23人。
其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4％，没理由预计会有什么改变。
不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8％，而技术人员和管理干部则只有3%.再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10％-15%，工程技术人员要增5％-6％，中、基层干部不增也不减,而生产与维修的蓝领工人要增加5%.有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策,要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工.本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。
如今的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的;中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。
冯如生还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。
此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品,所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。
问题：1、老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？2、他该制订一项什么样的招工方案?3、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些技术？【案例2】某汽车集团的人力资源规划1、公司人力资源规划背景某汽车集团是一个由20年历史的国有大型企业,主要生产轿车和轻型汽车。
人力资源案例分析及答案
人力资源案例分析及答案案例1：小李大学毕业以后，通过社会招聘进入本市一家外商投资企业，从事办公室文秘工作，企业与小李签订了为期一年的劳动合同，合同期满后企业又与其续签了两年。
去年4月企业工会改选，由于小李平时为人正直，愿意为大家做好事办实事，群众关系很好，所以被职工选举为企业工会非专职主席，任期为五年。
小李上任以后，为了维护职工的正当权益参与与企业的法人谈判。
今年三月底，企业人事部门书面通知小李合同期满与其终止劳动关系，并要求其办理离职手续。
于是，小李就去人事部门交涉，认为企业不能与其终止合同，人事部门明确告诉他这是董事会的决定，退工的原因是合同期满终止劳动关系，人事部门无法更改，并将退工通知单交给小李。
小李当即表示，自己尚在工会主席任职期间，企业是不能与其终止劳动关系的。
经过多次与企业交涉未果，小李只能到劳动仲裁委员会申请仲裁，要求劳动仲裁委撤消企业与其终止合同的决定，恢复劳动关系。
问题1：小李在担任工会主席期间企业不能与其终止劳动关系？请说明你的理由。
问题2：假如你是劳动仲裁员，该案件你怎样裁决，请说明你的理由。
参考答案：问题一、根据《中华人民共和国工会法》第十八条规定：“基层工会专职主席、副主席或者委员自任职之日起，其劳动合同期限自动延长，延长期限相当于其任职期间；非专职主席、副主席或者委员自任职之日起，尚未履行的劳动合同其期限短于任期的，劳动合同期限自动延长至任期期满。
但是，任职期间个人严重过失或者达到法定退休年龄的除外。
”小李虽然劳动合同期满，但任职期限未满，企业应当顺延其劳动合同至任职期满。
问题二、企业不得与小李终止劳动关系，应恢复劳动关系，继续与小李履行劳动合同。
理由《中华人民共和国工会法》案例2：A公司是山东一家民营企业，公司成立于0995年，目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。
目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升，公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析在现代企业中，人力资源管理是一项至关重要的任务。
一家公司的成功与否往往取决于其人力资源管理的能力。
本文将通过分析一个人力资源管理案例，探讨人力资源管理的重要性以及如何有效地进行管理。
案例背景：某公司是一家中型制造业企业，专注于生产高端电子产品。
随着公司业务的不断扩张，公司面临着人力资源管理方面的挑战。
他们发现员工流动率高，员工满意度低，而且招聘和培训成本也居高不下。
为了解决这些问题，公司决定进行一次全面的人力资源管理改革。
1. 人力资源规划首先，公司需要进行人力资源规划，确定员工需求和组织结构。
通过分析市场需求和公司发展战略，确定需要的岗位和员工数量。
然后，制定招聘计划，根据需求招聘合适的人才。
2. 招聘和选拔招聘和选拔是人力资源管理的重要环节。
公司应该制定招聘渠道，如网站招聘、校园招聘等，并制定招聘标准和流程。
在选拔过程中，公司需要通过面试、测试和背景调查等方式，选拔最适合的候选人。
3. 培训和发展一旦员工被录用，公司应该提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
培训可以包括内部培训、外部培训和跨部门交流等形式。
此外，公司还应该建立绩效评估体系，根据员工的表现制定相应的奖惩措施。
4. 绩效管理绩效管理是人力资源管理的核心环节之一。
公司应该设定明确的目标和指标，与员工一起制定个人绩效目标，并定期进行绩效评估。
通过及时反馈和激励措施，激发员工的工作动力和创造力。
5. 员工关系管理良好的员工关系对于公司的稳定运营至关重要。
公司应该建立沟通渠道，与员工保持良好的沟通。
此外，公司还应该建立员工福利制度，提供良好的工作环境和福利待遇，增强员工的归属感和忠诚度。
6. 离职管理员工离职是不可避免的，但公司可以通过合理的离职管理减少员工流失。
公司应该进行离职面谈，了解员工离职的原因，并采取措施改善相关问题。
此外，公司还应该进行知识转移，确保离职员工的工作能够顺利交接。
通过对以上几个环节的分析，我们可以看出人力资源管理对于企业的重要性。
人力资源十大著名案例分析
案例1 纳川科技(深圳)有限公司人才危机近几个月以来，纳川科技(深圳)有限公司(以下简称纳川公司)的总经理李夏为公司独立开发的金属交易网站能够按计划发展而感到欣慰，然而在网站高速发展的同时，公司相关技术人员严重不足，各部门都出现人员流失，让他大伤脑筋。
如果仅靠现有人员昼夜不分，精力严重透支的干下去，网站下一个发展目标恐怕就难以完成，网络经济时代发展速度决定了你是站着还是趴下。
公司背景纳川公司开发的是一家专业性金属交易网站，可以为全球任何一家黑色金属、有色金属特别是钢铁生产、贸易商提供全面的网上交易及信息服务。
它改变了传统交易模式的局限性，交易者不受昼夜时间限制，通过简便的操作系统，获得大量的交易信息，以便达成交易。
作为投资商，纳川(香港)集团公司承担了网站初期的启动资金，它是香港联交所的老牌上市公司，前身是一家英资背景的公司，历史悠久。
纳川(香港)集团公司的主营业务是全球金属贸易，营业额位居香港前列。
进入网络经济时代，为了改变公司单一传统型贸易企业现状，赶上科技浪潮的发展步伐，纳川(香港)集团公司先期投入了100万美元作为启动资金，成立了纳川科技(深圳)有限公司，同时联合全球知名的三十家黑色金属、有色金属、交易商、原料供应商、仓储商等组成创始会员，邀请全球知名的三十家银行、保险、船务、商检、法律仲裁等机构组成专业的提供增值配套服务的顾问会员。
创办初期一帆风顺2000年3月，纳川(香港)集团公司为筹建纳川公司派遣香港总部人力资源总监冯越来到深圳，在深圳某宾馆订了个房间，开始了招聘人员、搭建公司框架的工作。
这时他找到一位在IT行业有一定策划能力的朋友刘谦，邀请他加盟，将公司创办思路、发展前景与之长谈，并许诺让他担任未来公司的策划部经理。
刘谦是位30不到的年轻小伙子，有点文采，管理能力怎样就不得而知，他未做过多思考便决定过来一起干，一方面他觉得自己本来是干策划的，做起来应该轻车熟路，况且纳川(香港)集团公司是香港的上市公司，实力肯定也不错，最重要的一点是工资比原来公司高。
人力资源管理9个经典案例的分析与解答(2024)
引言：人力资源管理是组织中至关重要的部门，它负责招聘、培训、绩效评估以及员工关系等方面的工作。
在这个动态变化并且高度竞争的商业环境中，人力资源管理的成功与否对一个组织的绩效和成功至关重要。
本文将分析和解答九个经典的人力资源管理案例，通过深入研究每个案例的背景、问题和解决方案，以提供有关人力资源管理的有益见解。
正文：一、案例一：员工招聘与选拔1.背景：公司A正在寻找一位高级销售经理，以扩大业务。
招聘的过程中，面试官发现候选人的销售技能和人际沟通能力都非常突出，但他们对公司的工作文化知之甚少。
2.问题：如何在招聘过程中更好地评估候选人对公司文化的适应度？3.解决方案：与候选人进行多轮面试，并通过组织访谈来了解其工作价值观和思维方式。
同时，可以借助一些评估工具，例如文化匹配问卷，帮助确定候选人的文化匹配程度。
二、案例二：绩效管理与激励1.背景：公司B希望提高员工的绩效，以达到更高的生产力水平。
员工认为绩效评估不公平，并且激励机制不足以激发他们的动力。
2.问题：如何建立一个公正有效的绩效评估系统，并激励员工提高绩效？3.解决方案：需要建立明确的绩效标准，并确保评估过程透明和公正。
可以通过设置目标和奖励制度来激励员工，例如设立绩效奖金和晋升机会。
三、案例三：培训与发展1.背景：公司C希望提高员工的技能水平，以适应日益变化的市场需求。
员工参加培训的积极性不高，且培训成果无法有效应用到工作中。
2.问题：如何提高员工的培训参与度，并确保培训成果能够真正应用到工作中？3.解决方案：需要激发员工参与培训的兴趣，可以通过提供个人发展计划和奖励机制来激励他们。
并且，培训课程应该与实际工作紧密结合，提供实际案例和应用场景，以增强学员的学习动力和应用能力。
四、案例四：员工关系与冲突处理1.背景：公司D中的两个员工发生了严重的意见分歧，导致工作氛围紧张。
他们还向上级投诉对方，使得组织的员工关系变得紧张。
2.问题：如何处理员工之间的关系问题，并缓解工作氛围的紧张？3.解决方案：需要及时介入并进行调解，促使双方加强沟通和理解。
人力资源管理中的案例分析与总结
人力资源管理中的案例分析与总结人力资源管理即人力资源管理是企业运营及管理的重要组成部分，是将人力资源与企业发展目标相结合，以提高员工工作效率及企业竞争力为目的，进行的系统化管理和综合分析。
本文旨在对人力资源管理中的案例进行分析，并从中总结出对于发展具有参考意义的经验和对策。
一、自我评估，为员工提供成长机会公司A是一家虚拟现实技术（VR）企业，其整体技术水平较高，但公司员工中存在太多没有长远目标和没有自我评估意识的员工，而公司的技术是需要持续提升的，这对公司的长期发展构成了威胁。
通过对该公司的人力资源管理情况进行调查，针对业务的技术水平和人员素质的短板，提出了针对性的解决对策。
首先，对员工进行自我评估，通过了解其个人能力、职业规划和生涯目标等细节信息，为其提供相应的成长机会。
这不仅能够帮助员工完成自我认知和职业规划，而且还能够提高公司员工的整体素质和竞争力。
针对公司技术水平的提升，该企业增设VR技术培训师，对员工技能进行全面、系统的培训，重视员工知识的更新换代，使员工能够更好地了解公司技术更新换代情况，提升自身的竞争力。
二、员工激励，激发其创造力公司B是一家专门从事游戏开发的企业，员工素质高、创造力强，但其开发的产品市场表现普遍不高。
而对于这种情况，公司内部对于绩效和激励机制的缺失，已成为了制约员工的积极性和创造力的因素之一。
针对此问题，该公司进行了针对性的调整。
首先，该公司在激励机制上做出了改变，引入了绩效考核和激励奖金制度。
通过对员工的考核，鼓励员工争创佳绩，提升员工的工作成果。
其次，该公司重视公司文化的建设，以充分激发员工的创造性和创新性思维，激励员工从个人和公司出发，思考问题和解决问题的方式，并通过对员工日益丰富的感性感受和职业生涯目标等深层次需求的调查研究，了解员工的需求和想法。
三、员工管理，建立持续性营养公司C是一家市场开发管理实现工程（MDM）领域的科技公司，其在员工管理方面有着应有的人力资源保障措施，但发现企业目前面临的主要问题来自于员工的反馈，员工在公司管理方面的不满意情绪占据了很大的比例。
人力资源规划案例
人力资源规划作为人力资源管理的一项基本方法与技术，首先为企业所采用，随后推广到公共部门。在国内，公共部门的人力资源规划还在探索的阶段。由于政府机关的职能是“三定”方案规定的，并配置相应的编制和领导职数，根据国家公务员法及相关法规进行人事管理，人力资源规划面临的环境、关注的重点以及应用的方法手段都不同于企业。
具体而言，作为政府部门，一是A委的编制、职数已经相对固定，人力资源的补充空间有限，无法像企业根据产品和服务的发展目标去提出人力资源的数量需求。二是公务员的工资待遇无法体现能力、业绩上的区别，物质激励手段有限。三是当前公务员“出口”不畅，难以有效进行“优胜劣汰”，人力资源的更新速度迟缓。此外，政府部门所从事多为研究性、协调性、服务性工作，难以通过建立计量模型以预测人力资源需求。以上制约因素的存在，是本项目制定人力资源规划的最大难点。
（三）项目的着眼点
项目组将严格“入口”管理、激发内部活力作为本项目的着眼点。按照《公务员法》、干部人事政策、法规和相关规定，贯彻落实中央和市委干部队伍建设和干部制度改革措施，并以A委的工作职能为出发点，结合当前具体工作实际，制定人力资源规划。
在研究思路上，项目组以人力资源管理机制建设为途径，力图通过大力推进人力资源管理机制的创新，统筹协调人力资源管理各个环节的工作，增强各项机制的合力，充分发挥机制的规范化和引导性功能，逐步提升A委干部人事管理的科学化、制度化、规范化水平。
在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。
案例2：政府机关人力资源规划案例
人力资源规划-案例分析题及答案
发工作，新产品研发成功，经公司领导讨论决定后，交由产品车间负责生产；销售部销售生
产出来的产品，并负责收集市场反馈信。
（ 07.11 ）
（ 1 ） 该公司现有组织结构存在哪些问题？ 答：原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利 于管理水平的提高； 经营管理事务仅依赖于少数几个人。 要求企业领导人必须是经营管理人 才，这是很难做到的， 尤其是在企业规模扩大时， 管理工作会超过个人能力所能承受的限度，
四、某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业， 根据公司未来五年总体发展规划， 企业将达到
年产 200 万辆汽车生产规模。 人力资源部正在讨论 2010-2014 年度企业人力资源总体规划问
题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平， 她对规划起草小组成员小章交代， 在进行
企业人力资源外部供给预测之前， 先组织一次全面深入的调查， 尽可能多地采集相关的数据
《劳动法》 等有
关 法规 ，制 定延 长工 时 适当 增加 报酬的 计划， 这只 是一 种短 期应 急 措
施。
④提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局。
⑤制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。
⑥制定聘用全日制临时工计划。
五、何仁现任和平公司人力资源部经理助理。 11 月中旬，公司要求人力资源部在两星期内
贾总也发
现：追究责任时候， 好像大家都有责任， 每次大家都江堰一起自我批评一番后，下次的规划
依旧不能落实， 问题到底出现在哪里呢？让他颇为忧闷的还有， 各门的管理人员都经常各自
为政，意见不一，相互扯皮。此外， W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠
家庭成员的自觉性进行工伐， 后来虽然组建了人力资源部， 但也仅仅实行了直接主管考评法，
人力资源十大著名案例分析(一)2024
人力资源十大著名案例分析（一）引言概述：本文将围绕人力资源领域的十大著名案例展开分析。
这些案例涵盖了人力资源管理的各个方面，包括招聘、培训发展、绩效管理等。
通过对这些案例的深入研究和分析，可以为企业人力资源管理者提供宝贵的借鉴和经验，以优化人力资源管理策略，提升组织绩效。
正文：一、招聘：1. 案例一：谷歌的招聘创新- 基于文化匹配的招聘策略- 引入多样化面试者的方法- 利用数据驱动的决策来提高招聘效果2. 案例二：亚马逊的虚拟面试- 利用人工智能技术对候选人进行面试- 提高面试效率和准确性- 大大减少面试过程中的时间和资源浪费3. 案例三：微软的招聘漏斗优化- 通过改进招聘流程减少招聘漏斗中的流失率- 引入测评工具和行为面试来提高招聘质量- 实施创新的招聘渠道和活动来吸引优秀人才二、员工培训发展：1. 案例四：苹果的内部培训学院- 建立内部培训学院提升员工技能和知识- 通过内部导师制度提供个性化培训- 鼓励员工参与学习和发展，提高员工满意度和忠诚度2. 案例五：星巴克的沿袭传统- 建立专业化的咖啡师培训计划- 强调员工与品牌的传承连接- 通过提供完善的培训机会以吸引和保留员工3. 案例六：思科的在线学习平台- 开发自主学习平台提供灵活的学习机会- 集中资源提供全球性的培训覆盖- 提供认证机会来增强员工个人发展和职业竞争力三、绩效管理：1. 案例七：GE的“排名与评级”制度- 建立基于绩效的薪酬体系- 通过强制分布曲线提高绩效激励效果- 关注员工发展和反馈，提高组织绩效和员工参与度2. 案例八：互联网企业的OKR管理- 引入目标和关键结果管理方法- 设定明确、可衡量的目标来推动绩效提升- 强调员工自主管理和团队合作，促进创新和执行力3. 案例九：三星的360度评估- 引入多源反馈，包括同事、下属和客户评估- 提供全方位的绩效评估和发展指导- 增强员工的自觉性和发展动力总结：通过对这十大著名人力资源案例的分析，我们可以看到不同企业在人力资源管理方面的创新和实践。
(完整版)人力资源规划案例分析题和答案解析
第一章人力资源规划案例分析题及答案一、某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。
该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。
另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。
集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。
各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。
集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。
（07.5）（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。
（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。
（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。
集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。
该集团的组织结构如图所示：图1 集团总体组织结构图组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整，画到分厂一级即可。
（2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。
发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极。
发动机厂的组织结构如图2所示：图2 发动机厂组织结构图组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整。
二、某电子产品公司的组织结构 . 该图表明 , 总经理对公司的财务和人事全权负责 , 并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间 3 个生产部门。
人力资源案例分析(全)
AT＆T的员工职业生涯开发１.美国电话电报公司的职业生涯开发工作基于如下因素考虑：1）管理层担心公司规模的缩小会影响员工的士气；2）人们认为缺乏对员工职业生涯开发的机遇或关注；3）重点人才和中层管理人员的流失；4）新旧人员的接替规划过程，员工职业生涯开发在其中起着核心作用。
根据个人经历谈职业生涯开发的重要性。
可从如下几个方面来谈：1）对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力；2）确立人生方向和奋斗目标，处理好职业生活和生活其他部分的关系；3）实现自我价值的不断提升和超越。
2.职业生涯开发的“三条腿原则”优点是明确了职业生涯开发的责任：个人应该为自己的前途负责，领导者和公司需要给予这一过程以不懈的支持，要“言而有信”；有利于形成员工对自己负责的企业文化，在人力资源管理后开发中提高了公司和领导的参与程度；们也广泛意识到事业发展的重要性，承认传统的升职不再是衡量问题的尺度。
缺点是很费时间和精力。
员工的角色起决定作用。
MBA等于高层管理者吗?在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢?请用职业选择理论来分析。
答案要点：高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。
通过对两位先生的测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异，正是这种差异导致了他们一个适合做高层管理人员，而另一个不适合。
从案例中可看出，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。
显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。
另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。
人力资源行业中的员工职业发展规划案例分析
人力资源行业中的员工职业发展规划案例分析人力资源是企业管理中的一个重要方面，而员工职业发展规划对于企业和员工双方都具有重要意义。
本文将通过一个案例分析，探讨人力资源行业中员工职业发展规划的重要性以及实施过程中的挑战与方法。
案例背景：某国际人力资源咨询公司致力于为客户提供全方位的人力资源解决方案。
该公司拥有多个项目团队，每个团队都有专业的人力资源顾问和咨询师。
近期，公司的一名员工小张向公司领导表示希望得到更多的职业发展机会。
作为人力资源咨询师，小张希望通过提升自己的专业知识和技能，进一步提升自己在公司内的地位和收入。
问题分析：1. 员工对职业发展的期望：小张希望能够在公司内得到更多的机会，并通过提升自身能力来实现个人价值的最大化。
2. 公司自身需求：公司需要具备丰富专业背景和经验的人力资源咨询师，以提升公司在市场竞争中的地位和影响力。
3. 职业发展规划的挑战：制定合理的职业发展规划需要充分理解员工的兴趣、能力和公司的需求，并在个人和组织间平衡两者的利益。
解决方案：1. 了解员工的兴趣和能力：小张在人力资源咨询领域有一定的经验和专业知识，而且对此充满热情。
通过与小张的深入沟通，了解到他对专业知识的渴望和对于团队合作的重视。
2. 设定明确的职业目标：在和小张共同探讨后，确定了他希望能够提升自己的咨询技能以及领导能力，成为一名高级人力资源咨询师。
这个目标符合小张的个人兴趣和公司发展的需要。
3. 制定职业发展计划：制定了一份具体的职业发展计划，包括参加相关培训课程、参与公司项目，在具体工作中不断学习和提升自己的能力。
同时，公司也提供了资源和支持，如领导安排小张参与更多的项目，提升他的实际操作能力。
4. 评估与追踪：定期进行职业发展计划的评估与追踪，了解小张在实施过程中的成果和困难，并进行针对性的调整。
同时，根据小张的职业发展情况，公司也会提供相应的激励和奖励，以进一步激发其积极性和热情。
5. 反馈与成长：定期进行职业发展反馈，为小张提供个人成长的建议和指导。
人力资源战略规划案例分析
案例一：小王的绩效考评结果公司年终的绩效考评结束了，小王的绩效考评分数低于他的同事小何。
小王和小何是同时应聘进入这家公司的，两个人又被分配到同一部门，做着同样的工作。
这是她们进入公司后接受的第一次绩效考评，而且这一次的绩效考评结果，可能会影响到下一年度谁能够被提升的问题。
从进入这家公司开始，小王一直勤勤恳恳努力工作，并希望自己的这一付出能够得到上司的认可。
并且，无论从学历来讲，还是工作能力方面，小王都自认为优于小何，这一考评结果令小王产生了困惑。
这时，邻座的电话响了，电话铃声不由得使她想起了一件事情。
刚刚进入这家公司后不久的一个周末，她和小何都在加班，因为有事情需要请示领导，所以小何拨通了上司家的电话。
刚开始接电话的可能是上司家5岁的儿子，上司接了电话后，小何并没有直接谈工作，而是先问“刚才接电话的是亮亮吗，真可爱，让他再和阿姨说几句话？贝贝在叫啊，是不是着急让你带它出去了？”小王觉得奇怪，她怎么会知道上司儿子的名字？贝贝又是谁？事后她才知道贝贝原来是上司家的一条宠物狗。
小王当时的感觉是这件事情很无聊，也很浪费时间，如果是她挂电话，一定会直接和上司谈工作，别人的儿子和狗和工作又有什么关系？现在小王开始明白了，自己恐怕是在人际关系方面出了问题，不仅仅是和上司，和同事之间也是这样。
因为自己过于关注工作，忽视了很多和同事之间的这种沟通，并且在工作中过于认真的态度，也可能会令同事感觉紧张，会给人不够随和的感觉。
但是，人际关系和工作质量有什么关系呢？小王自认为自己的工作质量和业绩是无可挑剔的，从到公司以来，承担了大量的工作，并且工作一直勤勤恳恳，这也是有目共睹的，为什么最后的考评结果仍然很低呢？毕竟人际关系也只是考核内容中的一方面而已呀？是不是搞好人际关系是考评的大前提？如果是这样的话，也许自己和公司的想法是不一样的。
那么究竟是应该适应公司的这种方式，改变自己的个性，还是应该考虑重新找工作的问题呢？对绩效考评结果产生困惑的不只是小王一个人。
人力资源规划的数据分析技巧与应用案例分析与实践经验
人力资源规划的数据分析技巧与应用案例分析与实践经验当今社会，数据分析已经成为各个领域的重要工具，人力资源管理领域也不例外。
通过数据分析，我们可以更加科学地进行人力资源规划，提高组织的效益和竞争力。
本文将介绍人力资源规划中的数据分析技巧，并结合实际案例分析与实践经验，为读者提供参考。
一、数据收集与整理1. 确定核心指标：首先，在进行人力资源规划之前，我们需要明确关键的核心指标，比如员工流动率、绩效评估结果、培训投入产出比等等。
核心指标的选择需要遵循与组织战略目标相关的原则。
2. 数据收集：为了进行有效的数据分析，我们需要收集必要的个人和组织数据。
可以通过问卷调查、员工档案、薪酬福利系统等方式获取数据。
为了保证数据的准确性和可靠性，我们需要确保数据采集的全面性，并且确保数据来源的合法性和真实性。
3. 数据整理：收集到的数据需要进行整理和清洗。
可以借助Excel 等工具对数据进行筛选、排序和逻辑处理。
同时，需要对异常值和缺失值进行处理，以保证数据的准确性和可靠性。
二、数据分析方法与技巧1. 描述性分析：通过描述性统计方法，我们可以对人力资源相关指标进行统计描述。
比如，可以计算平均值、方差、标准差等，从而对人力资源状况进行描述，为进一步分析提供依据。
2. 相关性分析：通过相关性分析，我们可以探索人力资源指标之间的相互关系。
可以借助工具如Excel或SPSS进行相关性分析，并绘制相应的散点图或热力图。
通过分析相关性，可以帮助我们理解各个指标之间的关联程度，为制定合理的人力资源策略提供参考。
3. 预测分析：预测分析是人力资源规划中的重要一环，可以借助时间序列分析、回归分析等方法进行预测。
通过预测分析，可以根据过去的数据趋势，预测未来的人力资源需求和供给，从而制定相应的招聘、培训和离职计划。
三、应用案例分析与实践经验以下是一个应用案例分析，以展示数据分析在人力资源规划中的应用。
某公司在过去几年中员工流动率持续上升，管理团队决定进行人力资源规划以解决这一问题。
完整版人力资源规划案例分析题和答案解析
轿车轻型汽车发动机轿车车身轻型汽车车身轿车变速器轻型汽车变速器第一早人力资源规划案例分析题及答案一、某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。
该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。
另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。
集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。
各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。
集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。
（07.5）（1 ）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。
（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。
（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。
集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。
该集团的组织结构如图所示：组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整，画到分厂一级即可。
(2)发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。
发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极。
发动机厂的组织结构如图2所示：厂长计划科研发中心生产中心销售中心部件生产车间发动机组装车间组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整。
二、某电子产品公司的组织结构•该图表明，总经理对公司的财务和人事全权负责，并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间3个生产部门。
人力资源规划案例
案例分析：怎么办？陈峰是求索咨询服务公司的项目经理。
两年前，当他获得工商管理硕士学位后，陈峰就进入求索咨询服务公司。
因为硕士期间他对人力资源管理和开发做了大量的研究，所以对客户的服务也主要集中在人力资源管理和开发方面。
他自认为对人力资源管理有了相当的理论和实践经验。
一天早晨，他收到一封来自四海公司的邀请信，请他对公司进行综合诊断。
看着桌上放着的邀请信，陈峰想起了一周前给四海电子有限公司的一次培训。
四海公司是近两年刚刚发展起来的私营公司，由于良好的市场前景，这家公司的发展速度是非常快的。
就在两周前，四海电子有限公司请求索公司对他们的中层经理进行管理培训，原因是他们经理的知识不能满足公司快速发展的需要。
他们对培训提出的要求是：既要系统的介绍管理知识，又最好能有一些可以操作的东西。
正是在这样一个情况下，陈峰准备的主题是《人力资源管理：绩效考核》。
可是，根据前几位咨询师反馈的信息，陈峰知道，如果不是公司有明确的规定，即不认真参加培训的员工，将被扣除本年度奖金，听课的人会减少一半。
陈峰的讲课时间安排在下午2:30-6:00，直到2:45，那些经理才陆续到了教室。
听课的经理中主要有生产部经理梁超，计划办公室主任张卫国，营销部经理葛洪旗，人力资源部经理赵建，研究发展部经理王志扬，财务经理杨兆丰，还有几个经理助理等。
陈峰注意到，有些经理一走进教室，就做好了睡觉的准备。
"看来不能按以前设想的样子去上了！"他暗想。
"我想，今天听课的除了人力资源部的赵经理外，其他人对听课的兴趣都不大。
如果是这样，与其光听我一个人讲，不如我们一块讨论一些管理问题。
难得各位经理都在，大家在四海公司这几年，同企业一同发展。
经过大家的努力，企业有了良好的发展势头。
不过，随着企业规模的扩大和来自外部市场竞争的加剧，我们正在和将要面临许多挑战。
大家不妨从各自的角度谈谈自己在工作中遇到的与人有关的主要问题。
"这样一个开场白，让有些经理感到吃惊，那些想睡觉的也有了精神。
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ＣＨＡＰＴＥＲ ＯＵＴＬＩ ＮＥ
篇首案例 3.1 人力资源规划 3.2 如何做人力资源规划 3.3人力资源信息系统
公司如何获取竞争优势 :
: 新的业务计划使充实关键领导岗位免得困难 起来。 :开发一个电脑化的职业生涯行进系统 a
: a 拥有合格内部候选人的后备库
人力资源规划
人力资源规划帮助组织预见未来人力资源管 理的需要和识别满足这些需要的实践。
人力资源信息系统
,,,
人力资源信息系统为管理机构提供跨 越广泛地理界限、触及许多使用者的 日益增长的记录、存储、操纵和沟通 信息的能力。
某个中的典型工作信息
工作信息 职位头衔 目前空缺的数目# 所需资格 职业阶梯中的位置 薪金范围 替代的候选人 流动比率
某个中的典型雇员信息
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3、招聘策略
社会招聘主要通过在《人才市场报》上发布招 聘广告，社会招聘还拟请与公司长期保持良好 合作的上海海纳人力资源公司（海纳公司）人 才中介推荐和猎头。以及参加由海纳公司组织 的人才交流洽谈会和在《人才市场报》电子 版——网站（91）上发布招聘信息，在专业性 刊物上发布招聘信息等五种形式。
学校招聘主要通过应届生洽谈会招聘，准备在 2003年第一季度在学校举办招聘讲座、发布招 聘广告；
建立部门经理对下属员工的书面评语，每季度一次， 让员工及时了解上级对自己的评价，发挥优点，克服 缺点。增加相互沟通。
2003年，加强对考核组人员的专业培训，减少考核误 差，提高考评的可靠性和有效性。
4、 员工培训政策调整
2003年起，新进公司员工的上岗培训，除了公司制度 培训，增加岗位操作技能培训和安全培训，并实行笔 试考试。考试合格方可上岗。
A
.
人力 资源规划的意义
把人力资源管理实践与组织的目标联系起来 为未来的人力资源管理实践搭建积木 a , , 主动地避免人员短缺问题 a ,
ＣＨＡＰＴＥＲ ＯＵＴＬＩＮＥ
3.1 3.2 3.3
人力资源规划
•需求预测 •供给预测 •规划的结果
?
需求预测
统计学方法 判断方法
需求预测的统计学方法
各部门人员职位与人员配置暂拟定如下：
总经理办：（5 人） 总经理1名、行政副总经理1名，营销副总经理1名、技术副总经理1
名、文秘1名。 行政部：（14） 行政部经理1 名、行政部文员2名、司机6名、总务主管1名、总务员
工6名。 财务部（4） 财务经理1名、会计2名、出纳1名。 人力资源部（3人） 人力资源部经理1名、福利薪酬专员1名、招聘培训专员1名。 工程维修部（3人） 工程维修部经理1名、维修技工4名
冻结雇佣 限制加班 重新培训/重新部署 转为非全时性雇员
使用不付报酬的休假办 法
使用较短的工作周 a 使用减薪办法 使用休年假的办法 鼓励提前退休方案
应付人员的供给不足
额外雇佣工人 通过培训提高生产率 加班 额外替班
工作重新分配 用临时工 提高雇员留用率
ＣＨＡＰＴＥＲ ＯＵＴＬＩＮＥ
3.1 3.2 3.3 3.4
生产部（133人）
生产部经理1名，生产部副经理2名，值班长2名，统计 文员2名，半成品仓库主管1名，成品仓库主管1名、生 产部员工120人，半成品仓库员工2人、成品仓库员工2 名。
二、 人员招聘计划
1、员工增补需求 根据2003年职位与员工配置计划，公司人员数 拟发展到224人，公司至2002年底在册员工数 为180人，需增补44人，具体增补职位和人数 如下： 开发二部经理1名，项目组长3人，项目工程师 3名、项目技术助理3名、绘图资料文员1名、 销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8 人、销售文员2名、技术员工20人。
人事部每年送交各业务部门经理一份意见征询清单。 征询问题涉及今后四年生产规模、技术和组织的各种变化 （如集中化，分散化；制造或购买等各种决策），业务的 预期发展，并要求业务经理们将上述问题的答案转化为本 部门各类职务的人力需求量预测。
此外，提出的问题中还涉及现任职员的实际情况和职 位空缺数等等。
对于任职资格水平较低的职位，人事部认为不需要进 行细致的人力需求预测，因为劳动力市场相应的供给很充 足。
需求预测的判断方法
全体头脑风暴法 销售力量估计法
供给预测的步骤
把职位按头衔，职能和责任的等级进行分
组 ,,
估计在每个职位类别里，有多少雇员留下，
掉离或离开组织。
,,
组织内雇员的流动
预测人员的供给
初始人员
125
-离职
- 退休
- 降级
合计
+ 转入
+ 提升
内部供给预测
5 2 1
117 3 2
122
案 例 一个东南部的大型厨房的柜厨和橱具分销商期望在今后10 年里，年销售额从150万美元上升到225万美元。在对外部环境 进行审视时它注意到当地的环境发生了以下变化： 许多新员工进入市场领域。 人口正在变老；许多人的孩子已经离开家庭，成为“空巢”夫妇。 这些家庭正在构建他们的家并寻找更大、更昂贵的厨房用具。 许多家庭已经有了预算意识并且想有一个与其能承受的价格范围 相适应的厨房用具。 营造成本是稳定的。 厨具分销商的人力资源规划员想要预测下一个10年安装人 员的需求。除了教室内的指导以外，安装人员还需要为期8十 月的在职培训，因此预测要求准确。首席执行官想要在未来使 用自己的安装人员而不是依靠外部的分包商。入力资源规划员 罗德里格斯()先生，决定通过确定分销商的销售量和安装员需 求量的关系来预测人力资源的需求。他接触厂美国各种规模的 分销商．并且获得了以下信息：
2、 招聘政策调整
2003年起，公司内部员工推荐中高级人才，经 公司考核录用为正式员工，每成功一名，奖励 推荐员工500元。招聘信息公司张榜公布，到 时希望公司全体员工积极参与。
3、 考核政策调整
废除公司原制订的半年度和年终部门考核成绩未位员 工处提前中止劳动关系的条例，调整为考核不合格处 提前中止劳动关系的新条例，目的使考核更加符合反 映员工实际工作表现，激励创优秀部门争优秀员工。
2、招聘方式 开发二部经理：内部晋升和社会招聘。 项目工程师： 从项目技术助晋升和社会招聘， 销售二部经理：内部晋升和社会招聘。 项目技术助理：社会招聘和学校招聘。 销售组长： 从销售代表晋升和社会招聘 销售代表： 社会招聘和学校招聘 绘图资料文员：社会招聘和学校招聘 销售文员： 社会招聘和学校招聘 技术员工：社会招聘
马尔可夫分析
员工调动的概率
A
B
C
D
A
0.8
B
0.1
0.7
C
0.5
0.8
0.05
D
0.15
0.65
起初人 A
B
C
D
员数量
A
40
32
B
80
8
56
C
120
6
96
6
D
160
24
104
期末人员供给量 40
62
120 110
人员变动矩阵表
离职 0.2 0.2 0.1 0.2
离职
8 16 12
32 68
应付人员的供给过剩
竞争对手策略
行业形势预测风险
外部
国内国际政治经济环境
消费者偏好
公司销售量预测风险（营销、渠道等手段）
内部
用人成本过高风险（人力资源容量）
新产品出现后，安装方法改变的培训成本
何时运用统计学的方法预测需 求较为合适？ ?
外部环境稳定 商业要素可以较为准确地预测 劳动力规模与商业要素之间不随时间的变化改 变
公司职位设置与人员配置计划
根据公司2003年发展计划和经营目标，经 总经理授权，人力资源部协同各部门研讨制定 了公司2003年度的职位设置与人员配置计划。 在2003年，公司拟新增产品开发二部，由原来 的九个部门发展为十个部门，其中总经理主要 负责人力资源部和财务部，并负有领导公司全 面工作；行政副总经理负责行政部和工程维修 部；营销副总经理负责销售部和生产部；技术 副总经理负责产品开发一部和二部。
三、 人事政策调整
1、 薪资福利政策调整
经公司总经理提议，董事会批准，2003年1月 起增加员工工龄津贴，为公司连续服务每满一 年增加20元一月工龄津贴。
经公司总经理提议，董事会批准，2003年起必 须公司完成半年度生产、销售、利润目标，组 织员工春游、秋游各一次，费用为每人200元 至500元，视完成利润情况决定。
公司内部员工推荐和晋升。
技术员工和总务员等初级也可请市、区职业介 绍所免费推荐。
4、招聘人事政策
劳动合同和福利待遇
新进公司员工原则上试工三个月，试工合格后双 方签订正式劳动合同，办理社会福利金并调整薪 资。薪资等级按公司岗位等级工资制度执行。
5、2003年招聘风险预测
由于应届生毕业人数呈上升态势，初级文员等的 招聘应该没问题。在2003年中高级人才招聘竞争 比历年更激烈，开发部经理和销售经理等人才在 社会上比较紧缺，但由于本公司在同业中薪资福 利水平属偏上水平，基本可以排除风险。优秀应 届毕业生的招聘本企业将比较困难，因为明年由 数家大型跨国公司进入本市和国家公务员的招录 人数增加。高级技工由于社会拥有量呈减少趋势， 2003年公司请《海纳人力资源公司》猎头方式来 排除风险。
销售额 1。0 1。5 2。0 2。5 3。0
安装工人数 4 7 9 15 17
图
案例分析
趋势：
潜在市场需求增加，购买能力增加
人才市场供方丰裕
营造成本稳定
争取目标客户竞争激烈 （需加大营销力度）
性质：良性市场
风险：人力资源规划应为企业带来竞争优势，但企业不可避免 要遭遇风险考验.预测的可靠性问题，估计的偏差与纠差问题。