健力宝市场营销案例解析
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健力宝市场营销案例解析据中国饮料工业协会统计资料，2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨，比上年增长25.7%，饮料业连续保持了21年快速增长的势头。
健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。
提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。
但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐（编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐）文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为“中国魔水”，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。
关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了？健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。
在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。
2002年5月，健力宝集团推出了“第五季”果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。
显然，此次健力宝入市，动作之大绝对非同寻常，本期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略。
请看本期健力宝市场营销案例。
背景★九十年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商（俗称大户）以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大变局，大户成为各个厂商相互争夺的重要资源。
据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额，“大户”的威力可见一斑。
但到了九十年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。
“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。
健力宝也正是在这个时期，无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市场衰竭。
企业多元化战略案例—健力宝
企业多元化战略管理案例——健力宝20多年前，伴随着改革开放浪潮，单身了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团、以及健力宝。
从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年十二月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方哼泰科闪电般的收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污·······从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利变换，从民族饮料第一品牌到如今背负十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？广东健力宝集团有限公司成立于1984年，是一家以饮料为主导产业，集制罐、塑料、包装、药业、酒业、食品、体育、房地产等为一体的大型现代化企业集团。
1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。
曾连续八年被评为全国工业企业500强。
其拥有多个知名品牌：健力宝、第五季、爆果汽、A8、宝丰等。
主要产品健力宝运动型饮料是中国首创的含碱性电解质运动型饮料。
被作为1984年第23届奥运会中国体育代表团的首选饮料。
1994年国际小行星命名委员会把一颗小行星命名为“三水健力宝星”，这是全球第一颗以企业名称命名的星星。
然而健力宝集团误入以短期利益出发的发展歧途，将触角延伸到饮料包装、地产、医药、快餐、体育服装等多个领域，有分析称："热衷多元化的健力宝忽略了主品牌的打造，使得健力宝的资产结构成了一个典型的怪胎，其非主营业务资产超过了50%,但是这些业务的盈利能力却很低。
过分的多元化，使得健力宝的战略软肋凸现，可以说健力宝是为自己挖了一个坑.健力宝集团不相关的多元化投资主要表现在：收购河南一家地方白酒企业——宝丰酒，花巨资在中央电视台为其大做广告，最后的结果是投资几乎打了水漂。
健力宝营销分析
健力宝市场营销分析——成也营销，败也营销在1984年23届洛杉矶奥运会，中国体育代表团取得了优异的成绩，中国一跃成为世界体育强国，倍受世人瞩目。
当我国体育健儿在赛场拼搏的同时，健力宝的身影也步入全世界人民的双眼，可以说健力宝是同我国体育事业共同崛起的。
甚至有国外媒体把中国的成功归咎于健力宝，并把健力宝说成是“中国魔水”。
健力宝就是带着几分神秘，开始了它的快速成长。
无偿赞助中国体育代表团饮料，买断了亚运火炬传递活动赞助的专利权，大力赞助六运会这一系列活动下，健力宝如同被施了魔法，传遍了大江南北，知名度在中国老百姓心中大大提高，销量剧增，仅仅两年时间，产值突破了亿元大关，成为中国软饮料界的龙头老大，并敢于挑战“两乐”的民族品牌。
自1984年成立起，饮料是健力宝集团的核心业务，其主要产品健力宝运动型饮料是中国首创的含碱性电解质运动型饮料。
作为1984年第23 届奥运会中国体育代表团首选饮料，健力宝获得了"中国魔水"的美誉，并成为中国最具知名度的饮料品牌。
之后，健力宝饮料业务发展迅速，1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。
初期背景1984年，广东三水县三水酒厂厂长李经纬获得一种新型运动型饮料配方，推出“健力宝”饮料品牌。
欧阳孝教授研究出的新型含碱电解质饮料，将口感、营养和微量元素补充三者结合。
现实难题一：中国饮料市场还未打开当时中国改革开放不久，人们的消费水平还不高，对饮料的需求也不大。
国内饮料业处于起步阶段，各饮料厂的规模均较小。
同时，当时以可口可乐和百事可乐为代表的洋饮料企业尚处于观望阶段，未进入中国市场。
现实难题二：当时营销理念及手段都比较落后当时由于科学技术的限制，各种传媒手段还不发达，营销理念也比较落后，无法像现在那样靠大量的广告引起消费者的注意，让健力宝品牌家喻户晓。
现实难题三：各地区限制严重，健力宝难以走出广东由于地形气候各方面原因，各地区画地为牢，各地区有自己的营销商与经营渠道，外地企业难以打入地区内部。
健力宝计划决策案例分析
健力宝计划决策案例分析一、健力宝的辉煌起点。
想当年啊，健力宝那可是个超级明星。
它就像突然在饮料界蹦出的一个活力小子，在国内那可是独一无二的存在。
它的出现正赶上咱中国体育开始走向世界的好时候，这健力宝啊，聪明得很，一下子就和体育挂上了钩。
你想啊，体育健儿在赛场上拼搏，那健力宝就成了他们背后的能量加持。
这品牌形象一下子就高大上起来了，“要想身体好，就喝健力宝”，就这么简单的一句话，深入了多少老百姓的心。
二、扩张决策的冲动与迷茫。
可是呢，健力宝后来有点飘了。
它就像一个突然有了点小钱的暴发户，开始各种扩张计划。
全国各地到处建厂子，那架势就好像要把健力宝的瓶子铺满全中国。
这里面决策就有点问题啦。
你想啊，每个地方的市场需求、消费习惯、销售渠道都不一样，它这么一股脑地扩张，就像没头的苍蝇乱撞。
而且管理上也跟不上啊，就好比一个小家庭突然变成了一个大家族，可管家还是原来那几个，根本管不过来。
比如说在一些偏远地区，建了厂之后才发现，当地的消费水平根本支撑不起健力宝的产量，结果就是生产出来的饮料堆在仓库里，这就像辛辛苦苦种了一地的西瓜，结果没人来吃，只能烂在地里，多可惜啊。
三、多元化决策的“怪招”就拿它搞的那个保健品来说吧，消费者心里就嘀咕了：“你健力宝不是做饮料的吗？你做的保健品能靠谱吗？”品牌形象一下子就模糊了。
这就像一个本来演喜剧的演员，突然跑去演恐怖片，观众肯定不适应啊。
而且在这些新领域里，健力宝没有什么经验，技术也不咋地，结果可想而知，大部分都失败了。
四、和外资合作的“爱恨情仇”健力宝和外资合作这事儿啊，也是一言难尽。
本来想借助外资的力量把品牌推向国际，这想法是好的。
就像一个有点本事的人想找个更厉害的伙伴一起闯天下。
可是呢，在合作过程中，健力宝慢慢失去了自己的主导权。
就好比两个人合作开公司，最后自己成了小跟班，什么都得听别人的。
外资企业可能有自己的一套经营理念，和健力宝原来的本土特色有些冲突。
比如说在产品的定位和营销策略上，外资可能更注重国际市场的标准，而健力宝原来的本土优势就被削弱了。
管理学案例分析之健力宝案例
1984年健力宝在洛杉矶奥运会后一炮走红，被荣为“中国魔水”。
作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。
1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。
但1997年后就逐渐衰落，战略的迷失注定了今天健力宝的没落。
20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，健力宝也是其中之一。
健力宝诞生于1984年，在当年洛杉矶奥运会后一炮走红，被誉为“中国魔水”。
作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。
最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。
从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝出现一次次权利更迭，五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着不为人知的因果。
从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营管理的覆辙中，有太多值得后人警醒的前车之鉴。
一、健力宝的战略分析（一）环境分析环境分析是一个组织的管理人员制定战略的第一环节。
但是环境对组织的影响是多方面，复杂多变的，这就增加了管理人员的判断难度。
因此，借助一些模型可以比较有效地帮助管理人员确定关键性的环境因素，并在此基础上分析出企业的战略地位，为企业的战略制定打下基础。
根据M.波特的理论，决定一个企业盈利能力的首要、根本因素是全行业的盈利能力，而全行业的盈利能力是由以下五要素决定的:潜在的进入者(Potential entrants)、替代者(Substitutes)、买方的讨价还价能力(Powerof buyer)、供方的讨价还价能力(Power of suppliers) 以及竞争者(Rivalry)。
这五要素影响了一个行业的价格、成本和企业所需的投资，决定了行业的竞争强度和盈利能力。
（二）饮料行业状况分析中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。
健力宝案例的营销风险分析
健力宝案例的营销风险分析应用营销092班庞玉琼3090824236一、从健力宝经营遭遇的“内患”挫折中谈谈企业责任风险防范。
企业的生存和发展在不同的阶段、不同的时代便会面临着不同的风险，在这个社会中风险无处不在。
在一个企业发展的过程中，面临的风险并不可怕，可怕的是当风险已经来临时企业却没意识，在潜在的风险不断的浮出的时，仍未觉察到并对其进行处理。
从健力宝经营遭遇的“内患”挫折中可知，企业的责任风险足以可以让一个正处在蓬勃发展中的企业走向滑坡路。
在那个时代，健力宝虽是李经纬一手创办的，可它也是国有企业，政府拥有着对它的控股的转卖权。
当那还是一家小工厂时，并不会过多的引起政府的注意，可1997年的健力宝的产值和收入，无疑是三水政府对资金具有掌控权、对新产品开发的审批权以及对经费的划拨权足以可以看出，政府对健力宝也具有一定的管理权。
而当李经纬面临着企业到底属于谁时，并未考虑到双方的责任问题，也并未考虑到他的做法对三水政府的影响。
双方都没有一种责任风险的意识，在这一点上李经纬对企业具有所有权的同时也应意识到自己对健力宝的责任，然而政府亦如此，只知道对企业的利益，却没意识到自己对企业应有的责任。
所以，在这上面双方的目标不一致，采取行动的出发点并不是为企业更好的发展，如果双方都有企业责任风险的意识，那么为了企业的发展，李经纬就不会为了自身一已之利而把和政府的关系搞僵，让企业陷入发展下降的地步，如果李经纬和政府的关系搞好，或许现在的健力宝已是一家上市公司。
同样的，政府也不会为了自己的利益，轻意的把一个出色的民族品牌转卖给外国企业，而遭到国内人民的骂声，在无法转卖给外国企业的同时想尽办法出卖企业但却拒绝卖给李经纬，最终卖给了一个来历不明的年轻的张海且未经调查就轻意卖出去。
从张海对健力宝的管理可知那是一个错得如此离谱的选择，这严重的损害了健力宝的利益，更严重的阻碍了健力宝的发展，如果政府稍微的对张海的身份进行调查，那么事情也许就不会是这样的结果。
健力宝营销
健力宝的营销开创了中国市场 上许多的第一，在那个时代只 要敢想，就有成功的机会。 健力宝商标的设计 J”字顶头的点像个球体，是球类 运动的象征，下半部由三条曲线 并列组成，像三条跑道，是田径 运动的象征。从整体来看，那个 字的形状又如一个做着屈体收腹 姿势的体操或跳水运动员。整个 商标体现了健力宝与体育运动的 血脉关系。它在当时陈旧、雷同 的中国商品商标中简直算得上是 鹤立鸡群。
健力宝的发展与中国体育是分不开的
• “出口转内销：营销模式 （二）
• 1991年，李经纬甚至还策划了美国第 一夫人与第二夫人一起畅饮健力宝的 新闻事件。当时，美国总统大选正如 火如荼，总统候选人克林顿的夫人希 拉里和副总统候选人戈尔的夫人在纽 约做助选活动，健力宝为助选大会提 供了全部饮料，摄影师乘机拍下两位 夫人一起喝健力宝的照片。这张照片 先是在《纽约商报》上登了出来，旋 即“返销”国内，顿时跟当年的“东 方魔水”新闻一样，引起了不小的轰 动。1993年底，健力宝还被摆上了联 合国安理会的圆形会议桌，之后自然 又是一轮新闻热炒。
前面讲到健力宝成为中国奥运代表 团的首选饮料，健力宝成功借中国 奥运东风，一炮打响。 1984年8月，洛杉矶奥运会开幕， 它是当时有史以来规模最大的奥运 会。中国奥运代表团在此次运动会 上凭借许海峰的射击实现了金牌 “零的突破”，并最终夺得15枚金 牌。奥运会上的成功，极大地激发 了全民的热情和民族自豪感，而作 为中国奥运代表团的首选饮料，健 力宝也获得了不可想象的关注。
健力宝案例分析
健力宝曾经是民族品牌的骄傲 ，其对于中国人的情感联系至 今仍有较大的影响力，因此， 健力宝必须牢牢抓住这个特色 ，与时俱进，实现品牌重振。 LOGO
LOGO
健力宝在品牌建设上还有很长的路要走：
1、需要改进产品包装，吸引消费者注目。 2、使用标准化、标识化的商标，使其深入人心。. 3、深化品牌形象涵义，建立有代表性的消费者群体 。 4、扩大、拓宽品牌的认可度，提高各个系列产品的市 场占有率。
LOGO
走民族品牌发展之路
-------民族品牌为民族而战
在竞争日益激烈的饮料市场上，唯有加强与消费者的情 感联系，才能确保消费者的品牌忠诚，而民族文化和民族骄 傲的品牌联想就是最好的一剂良药。
（3）爱运动
核心产品策略
健力宝的核心产品即饮料本身，丝毫不比其它饮料产品落后，许多 方面还更 胜一筹。
健力宝饮料营养和保健功能均属国内一流，并可与世界同类产品媲 美。目前看来，健力宝的核心产品策略就是保持自己的优势，同时 LOGO 要不断推陈出新，以争取在未来的市场的优势。
3.品牌形象及企业文化建设
2002
三水市政府作价3.38亿元转让健力宝75％的股份，28岁的张海出 任集团董事长。
8月，因经营业绩不佳，张海被免去健力宝集团董事长兼总裁职务 10月，台湾统一集团出价1亿美元收购健力宝，受到经销商反对， 未果。11月，张海团队将股份转让，三水区政府以小股东身份强 力干涉，转让流产。12月7，三水区政府出面主导健力宝恢复生 产。 张海在广州被刑事拘留。2007年，佛山市中级人民法院以职务侵 占和挪用资金罪名一审判处其有期徒刑15年。
产品之败
典型情感型购买产品，没有跟上年轻化、偶 像化品牌发展潮流，几乎成为老土的代名词。
失败案例之健力宝精编版
失败案例之--健力宝November 11 2011曾经的健力宝作为国内第一饮料，现如今已经西山落日，究竟如何走到这一步，让我们一起来回顾健力宝从起步、发展到陨落的整个过程，以吸取教训….. 健力宝，金牌营销鼻祖的没落健力宝，金牌营销鼻祖的没落健力宝，伴随奥运首金一炮而红“从一个小型乡镇企业发展成为饮料巨头，健力宝曾经给一代中国人留下了美好的记忆，它也开创了中国体育营销的先河，伴随着中国代表团在84年洛杉矶奥运会上的15枚金牌，健力宝一夜爆红。
”健力宝的诞生：源自教授欧阳孝研制的新型运动饮料李经纬敏锐跟进投资健力宝的创始人为李经纬，后者在1984年创办了健力宝。
在健力宝之前，李经纬在三水酒厂当厂长，为了促销酒水，每天背着米酒奔波于佛山和广州的各大公司，值得一提的是，当时酒厂的最高产值也不过130万元。
一次偶然的机会，李经纬认识了一个叫欧阳孝的教授。
当时后者研究了一种新型饮料，相比于普通碳酸饮料，这种新型含碱电解质的饮料，可以在人体流汗之后，迅速补充矿物质，弥补了碳酸饮料的缺陷，遗憾的是，这种饮料却没有碳酸饮料的口感醇美。
欧阳孝急需一个投资者，让他继续对饮料进行研发，将口感、营养和微量元素结合起来，这是恰好碰到了李经纬。
李经纬感觉，这种饮料将有巨大的市场前景，因此决定将酒厂的盈利拿出来作为研发资金。
经过长时间的权衡之后，李经纬认为，成功的几率有九成，失败的几率只有一成，同时就算没能成功，也可以利用体育界的关系，将技术转卖给其他厂家。
经过上百次试验，一款叫做“健力宝”的运动饮料终于横空出世。
李经纬亚足联会议推销健力宝获成功尚无批量生产抢先专供84年中国奥运代表团健力宝研发成功之后，也仅仅停留在配方而已，并没有一条生长线，同时也没有时间注资建设生长线。
1984年，第23届奥运会即将在美国洛杉矶举行，这也是“健力宝”进军国际市场的绝佳良机。
李经纬通过体育界的关系，得到一个可靠消息，那就是中国将派出代表团参加奥运会。
过了“冬季” 是“第五季”--健力宝市场营销案例
过了“冬季” 是“第五季”－－健力宝市场营销案例冬季在我们的日历上是第四季，但在健力宝的市场营销里，它是第五季。
健力宝通过创新的市场策略，成功地将冬季打造成了一个独特的品牌形象和市场机会。
健力宝是一家知名的运动能量饮料品牌，它的市场营销一直以来都非常出色。
虽然其他竞争品牌也有类似的运动能量饮料，但健力宝始终保持着独特的市场地位和品牌形象。
这个独特之处就在于它将冬季视为第五季，并积极推广冬季运动和健康理念。
首先，健力宝在产品包装上用色调和图案来强调冬季元素。
它的瓶身以白色为底色，并搭配着蓝色和紫色的图案和文字，轻松地传递出冬季元素和运动理念。
这样的包装设计，无疑会吸引那些喜欢冬季运动的年轻人，他们会觉得这个饮料是专门为他们打造的。
其次，健力宝在冬季运动赛事中积极推广品牌形象。
在冬季，有很多的户外运动赛事，比如滑雪、滑冰、雪车、雪橇等等。
这些赛事吸引了大量的运动爱好者和观众，健力宝看到了这样的商机，开始联合冬季运动赛事进行品牌推广。
在这样的赛事里，健力宝会提供运动员的补给，还会在打印上添加自己的标志和广告，这些都能有效地扩大品牌知名度。
最后，健力宝在社交媒体上不遗余力地推广冬季和健康理念。
健力宝的社交媒体上，每年冬季都会发起不同主题的活动，比如“冬季闯关”，“滑雪大会”，“雪景自拍”等等。
这些活动都很有趣，吸引了数以万计的年轻人参与进来，同时也将健力宝作为品牌形象渐渐地植入到他们的潜意识里。
以上就是健力宝市场营销中如何将冬季打造成第五季的案例展示。
通过契合用户的生活场景，打造品牌与用户的差异化，做好品牌口碑，提高用户体验等方面，成功地让冬季成为自己的营销亮点。
健力宝的这个策略不仅提高了市场地位，同时也推动着社会对于健康生活的关注。
对于其他品牌，也可借鉴其中的经验，以提高自己的市场竞争力。
等待的重生——健力宝营销案例最终稿
2009全国高校市场营销大赛营销案例题目：等待的重生——健力宝营销案例参赛学校吉林大学珠海学院参赛选手张媛媛梁建豪熊文哲指导教师联系方式摘要本文就健力宝当前存在的问题和它重生的策略展开论述，针对它实施的方案进行研究，指出它在实施方案中的成效，并且针对方案中的不足而提出改良策略，通过包装设计、终端渠道建设、手机网络营销推广等方面来进一步改进方案的不足，使健力宝实现第二次创业。
目录一、企业简介 (1)二、市场竞争环境分析 (1)三、健力宝存在的问题 (2)四、健力宝实施的方案与效果 (2)（一）健力宝实施的方案 (2)1、重新定位 (2)2、再借亚运会重塑品牌形象 (3)3、借糖酒会布局全国经销渠道 (4)4、借健力宝亚运会拉拉队全国选拔赛增加消费者认同感 (4)（二）对方案实施的分析 (4)1、定位 (4)2、品牌重生认可，恢复消费者认知度 (4)3、渠道 (5)4、亚运会 (5)（三）方案实施效果 (5)五、健力宝营销新方案 (5)（一）手机网络营销 (5)1、手机网络NBA直播赞助：建立“健力宝NBA地带” (6)2、手机门户合作 (6)（二）包装重新设计：全新包装打造力量与个性 (7)1、瓶身设计：用凹陷的手掌纹路传达力量 (7)2、七彩瓶盖：打造个性文化 (7)（三）全国高校乒乓球争霸赛 (8)1、赞助体育活动 (8)2、更接近消费群体：举行全国高校乒乓球争霸赛 (9)(四)渠道重建：自动售货机抢占终端渠道 (9)1、自动售货机 (10)2、抢占校园运动市场：将自动售货机集中设点在运动场馆……………10六、总结 (10)等待的重生——健力宝营销案例1984年，被称为是中国公司的元年。
在这一年里，后来成为“中国标杆性企业”的联想、海尔、万科等公司相继创立。
在璀璨群星之中，诞生于广东三水县的健力宝是最耀眼的一个。
随着健力宝的高速膨胀，股权问题、人事问题、营销问题接踵而至,最终将这个美丽的传说打破,使健力宝渐渐从人们的视线中销声匿迹，而且使得健力宝的辉煌成为明日黄花。
健力宝案例分析
健力宝案例分析一．健力宝的创始人、时代背景及规模：健力宝要获得“下一春”,很大程度上在于能否卸下包袱“轻装上阵”,迈过历史的坎。
对于一代中国人来说，“健力宝”三个字的含义，早已超越了一家企业的名称或是单纯一罐饮料的界线，而是一部传奇，一段关于中国历史和一代人共同亲历、互相交错的复杂记忆。
回顾健力宝历史，依然具有现实的警醒意义。
1.李经纬时代：极盛到极衰的警醒上世纪八十年代末到九十年代初，“健力宝”风靡中国城乡，谱写出中国饮料之王的传奇。
而李经纬，则是这传奇的缔造者，开启了健力宝的崛起时代。
1983年，时任三水酒厂厂长的李经纬，无意中得知广东体育科学研究所研发出一种能消运动疲劳的饮品，但由于滋味如同药水难以下咽，没有厂家愿意生产，便主动找上门去要求合作。
当年8月，李经纬和研究员欧阳孝“风云际会”.在欧阳孝配方的基础上，历经128次反复试验，酒厂终于成功“做”出了饮料。
“健力宝”--中国首罐含碱性电解质的运动饮料由此诞生。
1984年的三水酒厂，一年利润不过几万元，李经纬却把目光直接盯向了8月在美国洛杉矶举办的第23届奥运会。
8月7日的女排决赛上，被誉为“东方魔女”的中国女排姑娘直落三局，击败东道主美国队，实现了“三连冠”.这原本与健力宝毫不相关的幸事，却戏剧般地成就了“魔水”传奇的开始。
健力宝一夜成名，企业发展也迎来爆发期。
1984年，健力宝的年销售额为345万元，第二年就飞蹿到1650万元，再一年达到1.3亿元，此后15年间，它一直是“民族饮料第一品牌”.1990年的北京亚运会，是健力宝发展史上的另一个转折点。
李经纬掷出了令人震惊的1600万元高额赞助费，却一转身在当年10月的秋季糖酒会上捧回了7.5亿元订单。
这一年，健力宝完成了原始积累期，开始迎来腾飞的7年黄金时段。
1994年，健力宝销售额超过18亿元，到1997年，健力宝集团的年销售额一举突破了50 亿元，举目国内，无人可及。
同年4月，健力宝获得国家第一批“中国驰名商标”称号。
健力宝市场营销成功的案例
健力宝市场营销成功的案例
健力宝是一家中国著名的饮料品牌，其市场营销策略取得了许多成功的案例。
以下是其中一些案例：
1. 健力宝与体育赛事合作：健力宝与多个体育赛事合作，例如中国乒乓球队的赞助商，以及多个足球、篮球比赛的赛事合作伙伴。
通过与体育赛事的合作，健力宝成功地打造了与健康和活力相关的品牌形象，吸引了众多体育爱好者和运动员的关注。
2. 健力宝与明星代言人合作：健力宝选择了多位知名明星作为品牌代言人，例如中国演员黄晓明和刘亦菲。
这些明星代言人的形象与健康、活力、时尚等价值观相契合，有助于提升品牌的知名度和美誉度。
3. 健力宝独特的广告宣传策略：健力宝的广告宣传策略以突出品牌个性和独特的创意为特点，例如“健力无国界”和“越喝越好”等广告口号。
这些广告词通过简洁、易记的方式传递了健
力宝产品的特点和优势，吸引了消费者的兴趣和好奇心。
4. 健力宝线下推广活动：健力宝在全国范围内举办了多个线下推广活动，例如健力宝城市跑、健力宝体育节等，吸引了大量参与者和观众。
通过这些活动，健力宝成功地加强了与消费者的互动和情感共鸣，提高了品牌的认可度和忠诚度。
5. 健力宝数字营销策略：健力宝积极采用数字营销策略，与多个社交媒体平台合作，例如微博、微信、抖音等，通过发布有趣、引人入胜的内容来吸引用户。
同时，健力宝还借助明星代
言人和网红合作，增加了自己品牌的曝光度和影响力。
以上是健力宝市场营销成功的一些案例，通过多渠道的宣传和推广，健力宝成功地树立了自己的品牌形象，吸引了广大消费者的关注和喜爱。
健力宝案例分析
1健力宝初期的营销策略可以学习吗？说明理由
健力宝初期的经营策略，通过体育赛事增加曝光率以及产品的关联性，是当时其他产品无法企及的。
李经纬擅长造势营销，拥有长期战略眼光，在当时的国内市场保健型饮料大热的情况下仍坚持一个产品战略，希望将健力宝打造成为可口可乐那样的百年老品牌，事实证明他的判断是完全正确的（娃哈哈创始人宗庆后在初期进入保健饮料行业后也做了同样的判断，才造就了今天的娃哈哈）。
2 健力宝最初的市场定位高明吗？谈谈你的看法
健力宝最初的市场定位清晰，产品定位明确，主打运动功能型饮料，并率先在国内推出易拉罐包装，使得产品向国际化一线品牌靠拢，并拉开了与国内同行的距离。
并且坚持一个产品战略，使健力宝的品牌形象深入人心，虽然后期由于收购引起的庞大的资金链断裂导致巨大亏损，但作为健力宝这一产品的定位和推广是极其成功的。
3 张海的经营策略如何？请进行简要评价
张海通过一系列资本运作方式入主健力宝，但其本人的经营能力极其低下，但当时的健力宝仍有相当的现金及品牌优势，但张海没有明确的产品定位，主动放弃现有的健力宝产品而开发新产品，投入大量营销资金后又因短期没有回报而草草放弃，使得三水政府对其彻底失去信心导致了后续的一系列健力宝不断易主的局面。
“第五季———健力宝市场营销案例
“第五季———健力宝市场营销案例A8运动饮料是健力宝最近新推出的一种功能饮料，假如说喝可乐是因为喜爱美国的流行文化；喝第五季是因为喜爱滨崎步那个青春女孩；健力宝人说，喝A8是躯体的一种必须。
为了配合A8运动饮料在校园的推广，健力宝建立5000家校园加油站，1000家“A8旅行风情区”，专门锁定校园和旅行区。
★今年3月在糖酒会上刚刚推出的“爆果汽”，被行业专家称为第三代果汁饮品，与以往的果汁型饮料相比最大的特点是，它是一种加汽型果汁，新奇果汁含量达到8%～12%，比汽水更健康，又比果汁来得爽快。
健力宝着力在全国省会都市的大型休闲广场建立1000个“爆果汽动感体验区”，在那个区域，整个差不多上黑白相间的氛围，从桌椅到空间到壁灯全部铺上爆果汽的LOGO，结合蹦极、滑板等大型游乐设施，制造一个与娱乐区结合的动感广场，体验爆果汽所主张的烈火、张扬、奔放，通过文化的传播铸造永久的品牌。
★在国际市场，健力宝可谓是国际扩张中国饮料第一家，在过去18年内，健力宝总共投资了8000万美元，先后在美国、加拿大、澳洲等二十多个国家建立了分部，但差不多处于瘫痪状态，营销状况不甚理想，目前，仅有中国香港公司、中国澳门公司、新西兰公司有专人在治理。
一定还有人记得，1997年健力宝处于鼎盛时期的时候，老掌门人李经纬曾经在人民大会堂开订货会时说过：“健力宝一定要在2004年往常达到产量100万吨，营业额100个亿。
”那个“双百方针”现在差不多成了健力宝人心中的痛，从1997年李经纬讲完这句话后，两个指标就一直在连续下滑，没人敢再提，也没人敢再想。
直到去年，营业额达到22亿，这才止住了连续5年的下滑。
蒋兴洲称“健力宝的海外战略确实是何时达到双百，何时全面涉足国外市场”。
现在，健力宝仅仅是临时设法稳住海外市场，力争先实现新西兰等市场的赢利，至于其他海外市场，要到别处打仗，先得打理好家事，他们必须等国内市场全面铺开并显现稳固增长之后再行举措。
健力宝案例分析报告
健力宝案例分析报告1. 引言本报告将对健力宝公司进行案例分析。
健力宝是一家领先的饮料公司，拥有广泛的产品线，包括碳酸饮料、果汁、茶饮料等。
健力宝在中国市场具有较高的知名度和市场份额。
本报告将从市场定位、竞争优势和市场营销战略等方面对健力宝进行分析。
2. 市场定位健力宝公司在市场定位方面非常成功。
该公司主要定位于年轻消费者群体，并以激发年轻人的活力和健康生活方式为核心价值主张。
通过积极参与体育赛事和赞助体育明星，健力宝成功塑造了其品牌形象，并赢得了年轻消费者的青睐。
此外，健力宝不断推出新产品，以满足不同消费者的需求，例如推出低糖和无糖饮料以适应健康意识增强的消费者。
3. 竞争优势健力宝在竞争激烈的饮料市场中保持着其竞争优势。
以下是该公司的竞争优势：3.1. 品牌知名度健力宝在中国市场拥有较高的品牌知名度。
多年来，健力宝通过大规模的广告宣传和赞助体育赛事成功地提高了其品牌知名度。
健力宝成为中国一线城市中年轻人最熟悉的饮料品牌之一。
3.2. 产品多样性健力宝拥有广泛的产品线，包括碳酸饮料、果汁、茶饮料等。
这种多样性使得公司能够满足不同消费者的需求并提供更多选择。
此外，健力宝还不断推出新产品以跟随市场的变化和消费者的趋势。
3.3. 市场份额健力宝在中国饮料市场占据了较大的份额。
根据市场研究公司的数据，健力宝是中国碳酸饮料市场的领先品牌之一。
这种市场份额帮助公司在竞争激烈的市场中保持了稳定的地位。
4. 市场营销战略健力宝通过其市场营销战略进一步巩固了其竞争优势和市场地位。
4.1. 广告宣传健力宝通过大规模的广告宣传活动提高其品牌知名度。
公司积极参与体育赛事的赞助，并利用明星代言人来宣传其产品。
这种宣传活动不仅提高了品牌知名度，同时也塑造了公司的品牌形象。
4.2. 产品创新健力宝不断推出新产品以满足市场需求。
公司始终关注消费者的健康意识和个人化需求，推出低糖和无糖饮料等多样化产品。
通过产品创新，健力宝能够吸引更多消费者和满足他们的需求。
关于健力宝集团第五季的营销诊断案例
关于健力宝集团“第五季”的营销诊断案例健力宝布阵“第五季”2002年２月６日经过股权转让、体制改革、业务重组等一系列重大变革后，健力宝集团重新建立了以张海总裁为核心的领导团队，明确规划了健力宝集团的未来发展方向，力把健力宝集团打造成为中国健康产业的航空母舰。
2002年3月，张海重用健力宝西安公司经理蒋兴洲，并由其出任健力宝销售公司总经理。
据称，蒋兴洲拥有20多年的食品行业从业经验，是可口可乐在中国培养的第一批营销人才。
随后，在蒋兴洲的协助下，张海一举炒掉了健力宝原有的80%以上的销售人员，同时新招募了2000多名销售员，进行封闭培训，并采用全新的营销模式。
在经过2002年上半年简单的营销体系重组后，张海又聘请了具有宝洁营销背景的某咨询公司为其设计新的营销模式。
该营销模式就是后来健力宝所大肆宣扬的“合作伙伴制”。
2002年下半年开始的一年多时间里，健力宝在“合作伙伴制”模式牵引下一路狂奔。
“合作伙伴制”是什么？健力宝对“合作伙伴制”是这么定义的：健力宝的合作伙伴制是健力宝集团销售公司市场运作和系统管理的基本模式。
健力宝负责健力宝系列产品的广告和促销、市场的拓展、产品维护、市场生动化、订单获取及业务管理，经销合作伙伴提供资金、仓储、物流配送、货款收缴和网络管理等方面的服务；健力宝销售公司通过直营团队，在合作伙伴的配合下，占领高端市场，争取现代渠道优势，通过深度分销，提高产品分销率和市场表现，争取经销、分销渠道优势。
《健力宝合作伙伴制营销系统完全手册》强调，合作伙伴制是对现有市场操作模式的提升和完善，是提高市场管理效率，优化渠道质量，抢占终端市场的一整套操作体系。
2002年4月24日，健力宝３１００万元竞标“2002年世界杯赛事独家特约播出”，成为央视广告标王，其意旨在依托强势媒体广告的轰炸东山再起，重塑健力宝饮料品牌并直接对销售形成促进作用。
５月１５日，健力宝集团在郑州裕达国贸大酒店举行了“第五季”产品发布会，全国各地３００余家经销商云集郑州，可谓声势浩大。
广工选修市场营销学案例分析-健力宝的发展历程基于产
饮品
多届奥运会中国体育代表团的首选专用
饮品
营销战略------产品策略
健力宝------陷入窘境
1998年开始，健力宝集团的发展渐现疲惫， 后劲乏力，市场占有率逐渐减少，逐渐被后 起之秀 可口可乐、百事可乐“两乐”超越。
一步失足，步步失足！
营销战略------产品策略
10万0 吨 50 0
健力宝集团年产量对比图
营销战略------产品策略
健力宝--------陷入窘境
核心产品：指向购买者提供的基本效用或效益 （即使用价值）
产健力宝利用其饮料形本式身产品优势满足消费者需求
品
角
度
成功延的伸产关品 键Fra bibliotek：失
新产品开发策略（创新）
败
原材料价格
营销战易略拉罐---质---量产问品题策略
1.形式产品策略
形式产品：指产品的外在形式，包括品牌商标、者包都
装、款式、特色等代表着包正装宗的策美略国口味和
的能 心满
可人1口靠衣可包装乐装，佛陈靠旧金，装形尽。象情相不、对清于尽晰健畅力、宝的尽竞我争的对手美“国两乐”
及现在的后起之秀娃生哈活哈等方品式牌产品，健力宝的形式产品
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健力宝案例分析ppt(1)
张海为什么收购健力宝？
3. 非上市公司的便利性 健力宝属非上市公司，因此有权不 公开披露公司的财务信息和股权变化情 况。这有利于今后的资本游戏。
4. 企业规模巨大且现金流稳定
眼花缭乱的资本运作
收购款支付
到期日
第一期 第二期 交易当日
款项(人民币)
1亿元
交易后两个月 1.38亿元
第三期
总 数
2004年12月
浙江国际信托投资公司
• 当新加坡第一食品公司的收购交易告吹 后，“浙国投”随之出现。表示愿以信 托方式收购75%的健力宝股权。鉴于该 公司是国有企业，三水市政府很快与之 完成交易。2002年1月， “浙国投”以3 亿3千8百万购得健力宝75%的股权。
交易完成后，浙江国际信托投资公 司总裁陈帆公开表示：收购健力宝 只是一个委托交易。
产 品 销 售 额
推出期
成长期
成熟期
衰退期
无利或亏损
产品利润
无利或亏损
于是，三水市政府决心对健力宝 进行所有制改革。方法是出售股 权，希望借此提高生产效率。因 为健力宝的盈利，就意味着市政 府的财政收入有了保障。
各方反应
• 在三水市政府有意改制的消息传出后， 多方表示出极大的收购欲望： 1. 当时的健力宝管理层； 2. 新加坡第一食品公司； 3. 浙江国际信托投资公司。
管理层收购
• 早在2000 年，以李经纬为核心的健力宝管理 层曾提出两个收购（MBO方式）方案：
1. 李经纬及其高管共同出资收购健力宝75% 股 权。其中5%李经纬管理层自筹资金。 2. 全体员工共同出资收购健力宝75%股权，其 中管理层占 60% ，其余按比例分派给中层干 部和普通员工。
管理层收购
10
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健力宝市场营销案例解析据中国饮料工业协会统计资料，2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨，比上年增长25.7%，饮料业连续保持了21年快速增长的势头。
健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。
提起健力宝那个品牌，许多中国人都对它有着专门深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着专门长一段时刻的辉煌。
然而，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝慢慢被遗忘了，在两乐（编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐）文化的阻碍下，专门多年轻人全然就不明白健力宝曾经被称为“中国魔水”，往日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线都市里被挤了出来，仅在二三线都市和农村固守有限的威严。
关怀健力宝的人们无不叹息：健力宝如何了？健力宝的衰落缘故不是一两句话就能够说明清晰的，其中有企业内部治理问题，更有品牌老化的问题。
在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。
2002年5月，健力宝集团推出了“第五季”果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。
明显，此次健力宝入市，动作之大绝对非同平常，本期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略。
请看本期健力宝市场营销案例。
背景★九十年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商（俗称大户）以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场显现了大变局，大户成为各个厂商相互争夺的重要资源。
据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就能够做到上亿元的销售额，“大户”的威力可见一斑。
但到了九十年代后期，通路竞争日趋猛烈，零售业态不断变化。
“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，专门是都市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。
健力宝也正是在那个时期，不管从产品组合依旧通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市场衰竭。
★2002年初，张海入主健力宝，并赶忙开展了体制改革。
体制的转变给一直受到体制和观念制约的健力宝带来了新的进展机遇。
第五季的推出，健力宝品牌的重塑，差不多上健力宝新生的佐证。
然而，新时代面临新问题，随着中国加入世贸组织，竞争将更加严酷，面对以两乐为代表的国际饮料企业在品牌和渠道速度极快的更新。
健力宝必须开始重新打造品牌文化和建立更加具有竞争力的渠道通路，实现利润的最大化。
策略★健力宝认为，两乐是健力宝的要紧竞争对手，他们依照专家综合市场情形分析，由于两乐品牌实力强大和多年市场体会的积存，目前的进展趋势是“妄图直截了当掌控终端，缩短渠道，进行渠道扁平化进程”，尽管目前在一些地区还不能完全摒除经销商，但经销商的利润差不多专门薄。
“两乐”在全国设置了铺天盖地的营业所，目的是为今后直截了当掌控终端作预备，尽管营业所营业成本专门高，但两乐看起来并不在意。
营业所同经销商的合作，看起来也是临时“利用”性的，专门多区域经销商都专门清晰，“两乐”最后终将把他们踢出去。
如此的结果确实是经销商与“两乐”的对立情绪。
“两乐”无法利用当地大经销商的整合性资源，经销商们普遍认为，“两乐”在他们的经营中仅仅是必须性产品，但不是获利性产品，完全属于一种被动式经营，一旦显现替代品，追逐利润的经销商们就会迅速改换产品品牌。
★专门是在1995、1996年，两乐的终端市场差不多上占据60%到80%的总销售额，经销商的份额急剧萎缩，专门多业内人士包括两乐的高管，都推断营销渠道扁平化将是中国饮料营销的必由之路。
然而，将近二十年的营销体会证明，中国经销商、批发商的通路在目前短时刻内不可能被取消，他们拥有专门多的自身优势，而且，中国市场的“净化”也是需要一个漫长的过程的。
★自从去年健力宝领导团队重建以后，曾经效力可口可乐的蒋兴洲入主健力宝担任营销总监，他采取了与“两乐”完全两样的营销思路：扩大经销商的力量，发力于渠道建设。
健力宝出台的合作伙伴制是在两乐、包括康师傅、统一甚至还有宝洁等快速消费品的营销模式基础上建立起来的，它整合了现有的经销商的资源，也正视了那个资源的存在价值。
健力宝从去年开始，从合作规模，合作态度，渠道操纵，资金实力，甚至配合能力等方面综合考核了健力宝原有的通路经销商，同时进展了一批新的通路经销商，在一年时刻内，健力宝差不多从300多家进展到现在将近1000家的合作伙伴商。
★2002年3月，上任仅仅两个月的张海便启动了他的第一个冒险行动，一举炒掉了原有的80%以上的销售人员，同时新招募了两千多名销售员，进行封闭培训，开始全新的通路建设和营销模式；4月，不惜舍掉五六个亿的营业额，把所有健力宝下面的非健力宝品牌产品全部停产；5月，推出定位在“健康的休闲饮料”的全新品牌“第五季”。
8月，为了解决健力宝主品牌形象保守、老化的问题，健力宝主品牌进行了品牌重塑，推出以“超凡竞赛，超凡动力”为核心的新形象。
渠道★对饮料行业略有研究的人都明白，健力宝的衰败，一个重要缘故是其老化的营销网络，自恃家大业大的健力宝看起来对终端建设一直没有放在心上，而与他们的漠视形成鲜亮对比的是可口可乐、百事可乐、统一、康师傅、娃哈哈、农夫山泉等南将北帅们的东征西战，最终的战果确实是健力宝在多个战场频频告急，丢失阵地。
★健力宝集团原旗下针对不同产品系列拥有不同品牌，如水有天浪，碳酸饮料有欢腾、欢廷，功能性饮料有超得能等，各自都占据一定市场份额，但多品牌经营带来的必定结果确实是投资重叠和市场推广白费。
张海出手了，抓住健力宝渠道建设那个重要环节，开始运用资本玩家的气概，大刀阔斧进行改革。
健力宝新品牌“第五季”成为他手中的一个绝好的棋子，把玩着那个可能掌控上万人一辈子意经的一颗重要棋子，在通路上左右手同时出招：一是将重点由批发环节转移至零售环节，一是将扩张国际市场的精力部分地移至国内市场。
★2002年，健力宝一改以往所注重的大批发、大流通渠道，全面实行经销商合作伙伴制，通过零售终端大面积的品牌旗舰店建设，这被健力宝内部人士称为“零售终端争夺的第一战”。
本来打算一年内仅仅建立起5000家品牌旗舰店，实施深度覆盖，迅速树立“健力宝”“第五季”的品牌形象，然而出乎人们的意料，良好的成效让健力宝一发不可收拾，现在早就投入使用10000家。
这10000家旗舰店虽说投资成本专门高，每一家旗舰店光装修费确实是3000元，每个月还要给店主100～300元的工资。
然而善玩资本的张海绝不计较小钱，他看中的是其后续进展中无穷的潜力，我们不妨细细考察其中的任何一家小店，无一不是在校园、家属区、繁华路段、旅行网点中最好的小店，要么位置最好，要么阻碍力最强。
健力宝将目光瞄准所有具备条件的综合小店，不管是可乐的、康师傅的、统一的，都被健力宝撬来做旗舰店，从店头设计到产品陈设甚至阻碍了周围的零售小店，这一笔不小的金钱投入绝对是花在了刀刃上。
A8运动饮料是健力宝最近新推出的一种功能饮料，假如说喝可乐是因为喜爱美国的流行文化；喝第五季是因为喜爱滨崎步那个青春女孩；健力宝人说，喝A8是躯体的一种必须。
为了配合A8运动饮料在校园的推广，健力宝建立5000家校园加油站，1000家“A8旅行风情区”，专门锁定校园和旅行区。
★今年3月在糖酒会上刚刚推出的“爆果汽”，被行业专家称为第三代果汁饮品，与以往的果汁型饮料相比最大的特点是，它是一种加汽型果汁，新奇果汁含量达到8%～12%，比汽水更健康，又比果汁来得爽快。
健力宝着力在全国省会都市的大型休闲广场建立1000个“爆果汽动感体验区”，在那个区域，整个差不多上黑白相间的氛围，从桌椅到空间到壁灯全部铺上爆果汽的LOGO，结合蹦极、滑板等大型游乐设施，制造一个与娱乐区结合的动感广场，体验爆果汽所主张的烈火、张扬、奔放，通过文化的传播铸造永久的品牌。
★在国际市场，健力宝可谓是国际扩张中国饮料第一家，在过去18年内，健力宝总共投资了8000万美元，先后在美国、加拿大、澳洲等二十多个国家建立了分部，但差不多处于瘫痪状态，营销状况不甚理想，目前，仅有中国香港公司、中国澳门公司、新西兰公司有专人在治理。
一定还有人记得，1997年健力宝处于鼎盛时期的时候，老掌门人李经纬曾经在人民大会堂开订货会时说过：“健力宝一定要在2004年往常达到产量100万吨，营业额100个亿。
”那个“双百方针”现在差不多成了健力宝人心中的痛，从1997年李经纬讲完这句话后，两个指标就一直在连续下滑，没人敢再提，也没人敢再想。
直到去年，营业额达到22亿，这才止住了连续5年的下滑。
蒋兴洲称“健力宝的海外战略确实是何时达到双百，何时全面涉足国外市场”。
现在，健力宝仅仅是临时设法稳住海外市场，力争先实现新西兰等市场的赢利，至于其他海外市场，要到别处打仗，先得打理好家事，他们必须等国内市场全面铺开并显现稳固增长之后再行举措。
经销商★时至今日，企业规模的大小早已不取决于生产规模，也不取决于批发规模，而是取决于零售规模的大小，即在零售那个环节能卖出去多少产品。
零售终端差不多成为企业竞争抢占的桥头堡，最终导致零售货架成为经济社会最为紧俏的资源，谁操纵它，谁就有了竞争的“核武器”。
★去年9月，健力宝出台深度覆盖基金打算，即依照经销商在当地的月营业额确定一个指数，一样是1%或者2%，比如成都经销商那个月销售达到1000万，其中20万就会给经销商作为深度覆盖基金，那个基金确实是为经销商们聘请业务人员，说到底，这部分分销员确实是健力宝出工资，为经销商干活。
分销员们补充健力宝销售团队难以覆盖到的零售小店和社区等低端市场，经销商用这部分资金养活了一大部分人员，这部分人员不需要业务代表们较高的专业素养，而是由公司业务代表处的分销主管进行治理。
分销员团队目前在全国差不多达到5000多人，加上健力宝的业务代表3000多人，目前已有8000多人。
健力宝巧妙地借力发力，通过这种方法，销售公司的人员从2002年4月仅百人左右迅速扩张到8000多人，然而销售费用和销售成本却与原先差不多持平。
★合理利用经销商资源是健力宝的一个差不多方法，他们迅速在全国建立了144个业务代表处，27个分公司，6个大型销售区域和一个专业KA销售区域（编者注：KA即KeyAccount，中文意为“重要客户”关于企业来说KA卖场的重要衡量标准包括营业面积、客流量和进展潜力等三方面。
国际闻名零售商如沃而玛、家乐福、麦德隆等，或者区域性零售商，如上海华联、深圳万佳等，都会成为企业的KA卖场）组建了公司营销体系的强大脉络。
在经销商的治理过程中，通过电脑联网，能够让当地的经销商对自己当地的零售直营小店、大型KA卖场、校园便利店的销售状况了如指掌，从而依照公司的各种指数来衡量自己的经营状况，某种程度上讲，经销商的治理更加科学化了。