成都建筑工程集团公司结算中心资金管理项目系统验收报告

成都建筑工程集团公司结算中心资金管理项目系统验收报告

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成都建筑工程集团公司结算中心

资金管理项目系统验收报告

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目录

1项目概述

1.1企业概述

1.1.1企业简介

成都建筑工程集团总公司（下简称成都建工集团）为全民所有制企业，始建于1954年8月，前身为成都市建筑工程局（成都市建筑工程总公司）。2003年5月，经成都市人民政府批准更名为成都建筑工程集团总公司。

公司具有建设部批准的房屋建筑工程施工总承包特级资质，市政公用工程一级、公路工程二级等施工总承包资质，建筑装修装饰工程、钢结构工程、附着升降脚手架等一级专业承包资质、经商务部批准的对外经济合作经营资格以及进出口经营资格。2005年、2007年跻身中国企业500强，并于2007年被四川省政府列为四川工业强省着力培育的大企业大集团。

成都建工集团所属全资、控股和参股企业69家，拥有总资产亿元，2007年完成企业总产值亿多元，是集科研设计、工程总承包、建筑安装施工、路桥建设、装饰装修、海外工程承包、工程监理、房地产开发、建筑工业产品生产、建筑材料供销、中等专业教育、生物制药、旅游酒店为一体的大型企业集团。公司自有职工8000余人，其中具有高、中级职称的各类经济、技术、科研等管理人员5000余人，从业人员近5万人。

作为成都首个企业产值、主营收入双双过百亿的国有企业，成都建工集团立足成都积极拓展国际国内市场，在北京、重庆、陕西、山西、西藏、青海、新疆等地设立了分公司，并在埃及、以色列等10多个国家和地区开展劳务合作和工程承包；同时，以房地产开发为龙头实施产业延伸战略，开发的北京“澳洲康都”、陕西咸阳秦隆步行街等上百万

平方米房地产项目取得了良好的经济和社会效益，形成了以房屋建筑为主业，房地产开发、建筑生产、市政及公路施工为支撑，集装饰装修、机电安装、物业管理、钢结构工程、科研设计、教育培训为一体，并涉足生物制药、旅游酒店业等领域的多元化经营格局，企业综合竞争力显着增强。

成都建工集团决心抓住经济全球化、西部大开发深入推进等历史机遇，通过改制改革建立企业新体制、调整结构形成生产经营新格局、扩大市场占有率实现经济发展新跨越，不断提高企业经济运行质量和综合实力，到2010年，集团企业总产值突破150亿元，成为西部领先、全国一流，具有国际竞争力的特大型建筑航母。

1.1.2组织结构

公司结构：

集团公司职能部门：

1.1.3所属行业及行业特点

成都建工集团属于建筑行业。

建筑业企业资质分为施工总承包、专业承包和劳务分包三个序列。第一，获得施工总承包资质的企业，可以对工程实行施工总承包或者对主体工程实行施工承包。承担施工总承包的企业可以对所承接的工程全部自行施工，也可以将非主体工程或者劳务作业分包给具有相应专业承包资质或者劳务分包资质的其他建筑业企业。第二，获得专业承包资质的企业，可以承接施工总承包企业分包的专业工程或者建设单位按照规定发包的专业工程。专业承包企业可以对所承接的工程全部自行施工，也可以将劳务作业分包给具有相应劳务分包资质的劳务分包企业。第三，获得劳务分包资质的企业，可以承接施工总承包企业或者专业承包企业分包的劳务作业。

建筑行业信息化可分为企业管理层面和工程项目管理层面。

当前，我国建筑施工企业管理又可细分为集团公司和子公司两个层次的管理。集团公司的主要管理业务为：集团公司的经营、计划、人事、财务、技术管理；对所属分公司的管理以及对所属重点项目的综合信息处理。子公司的主要管理业务为：子公司的经营、计划、人事、财务、技术管理;对所属项目的综合信息处理。

工程项目管理的主要管理业务为：与具体工程项目相关的信息处理。如，招投标、预决算、施工组织与计划、合同管理及施工现场管理等。目前，大部分企业尚未形成企业指导项目、项目依托企业，协调发展的信息化管理体系。

从业人员的素质参差不齐，信息化专业技术人才特别是既懂IT技术，又懂业务流程和企业管理的复合型骨干人才严重不足，人员结构也不合理，因此在很大程度上制约了信息化建设的质量和速度。因此，企业所要面临的一个重要问题是如何吸引并留住最精明、最能干的人，这已成为推动企业变革的一个重要力量。

1.2项目背景

1.2.1实施NC系统前信息化应用情况

在NC系统上线前，成都建工集团使用的是由私人开发并维护的资金管理软件。该软件功能相对比较简单，并且由于是私人开发及维护，具有一定的使用风险。并且，由于没有站在整个集团来考虑信息化集成，设计的功能具有一定的局限性。

1.2.2实施NC系统总体需求和目标

成都建工集团管理信息化以项目管理为核心，以成本管理为主线，以运营管理为支撑，实现建工集团工作流程系统化、规范化、科学化，提高建工集团各级单位综合管理能

力和水平，提高建工集团经济效益，提升建工集团核心竞争力，实现建工集团战略目标。具体包括：

1、建立建工集团从“决策层→管理控制层→业务操作层”自上而下的全透明集团信

息网络，保证信息的真实性、及时性、准确性和完整性，为集团经营决策提供科学的手段与依据；

2、建立建工集团管理业务协同平台，对集团人、财、物、信息资源进行全面整合，

促进集团→分子公司→项目部更好地沟通与协调，满足集团及时管理的需求，使集团的整体运作能力及整体对外响应能力获得提高，强化集团执行力；

3、建立建工集团高效的项目管理平台，利用信息系统提供的功能，完善各个环节的

成本控制手段，进行切实可行的成本控制及差异分析，辅助建工集团提高成本核算及控制的能力，降低集团整体运营成本；

4、建立建工集团统一的风险监控平台，加强异常和重大事项的监控与反馈机制，帮

助集团更有效地对分子公司及项目部进行监控，降低集团整体运营风险；

5、按照现代企业制度的要求，使管理信息化辅助建工集团把股东会、董事会、监事

会和经理层的职责健全起来，支持建工集团这四个部分的职责明确、协调运转和有效制衡。

2实施过程回顾

2.1项目实施规划

用友软件公司和成都建工集团在上项目实施规划上采用“急用先上，实用先上”的原则，并结合用友软件科学的实施方法论有针对性的对整个项目进行整体的实施规划。针对