浅谈公司人力资源管理创新

浅谈公司人力资源管理创新中电工程人力资源部杨效民伴随着新时代的到来，人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用，人力资本已超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。

人力资源的争夺，创新人才的培养成为当今各类企业及社会组织时刻关注的重心。

对于电力企业，尤其是电力检修工程企业，人才是核心资源，只要拥有一支技术精湛、作风过硬、召之即来、来则能站的检修队伍，我们企业就能在竞争日趋激烈的市场中立于不败之地。

一、公司人力资源的现状公司是根据集团公司电力体制改革方案，由娘子发电公司、永济热电公司、侯马发电公司、巴公发电公司四个企业运检分离后成立的四个地域检修分公司，与漳泽检修分公司组建成立的专业化的区域性检修公司。

目前，公司共有职工1510人。

其中男职工1144人，占职工总数的75.9%，女职工365人，占职工总数的24.1%。

1、年龄结构：公司职工队伍30岁以下员工251人，占职工总数的16.62%；31-40岁员工657人，占职工总数的43.5%；41-45岁员工314人，占职工总数的20.79%；46-50岁员工159人，占职工总数的10.53%；51-55岁员工113人，占职工总数的7.48%；55岁以上员工16人，占职工总数的1.06%。

2、学历结构：公司员工中具有本科及以上学历的89人，占职工总数的5.89%；专科学历的426人，占职工总数的28.21%；中专学历的301人，占职工总数的19.93%；技校学历的218人，占职工总数的14.44%；高中学历的254人，占职工总数的16.72%；初中及以下学历的222人, 占职工总数的14.7%。

3、职称结构：高级职称31人，占职工总数的2.05%；中级职称88人，占职工总数的5.83%；初级职称377人, 占职工总数的24.97%。

4、技能结构：高级技师10人，占职工总数的0.67%；技师121人，占职工总数的8.01%；高级工431人,占职工总数的28.54%。

二、人力资源管理存在的问题1、检修队伍结构与公司发展不适应首先是人员年龄结构不合理，个别企业人员年龄结构老化，且多分布在生产一线，个别企业个别专业人员出现年龄断层，已不能适应检修工作需要；其次是员工技能结构不合理，员工检修技能水平不高，不能适应大机组检修要求，复合型人才更是严重不足；第三是学历结构不合理，高学历主要分布在管理岗位，生产一线缺少高素质人才，这与高参数、大容量机组高度自动化、信息化水平极不适应。

其次是专业结构不合理。

电力系统工程专业集中，部分专业人员配置较少甚至短缺，检修队伍知识老化速度加快，知识结构的调整跟不上企业发展的要求。

2、员工绩效考核分配体系与公司发展不适应。

尽管公司在成立之初逐步不断完善工资制度，已经建立以基础工资和绩效工资为主的薪酬管理体系，细化绩效分配考核制度，建立了平台绩效与市场绩效的分配考核制度，但还是存在着“平均主义”、“大锅饭”、“干多干少一个样”等现象，而且员工绩效管理缺少具体量化指标，没有建立起科学的按工作业绩及劳动贡献大小分配奖金的激励机制和员工绩效考核管理体系。

3、员工培训工作公司发展对员工技能的要求不适应。

今年，公司在集团公司组织的汽轮机本体技能比武和焊工技能比武中接连失利，暴露出公司存在着员工技能培训体系不完善、培训工作不扎实、员工技能水平不高、培训管理工作非常薄弱以及各级领导不重视等问题，4、人力资源管理人员思想观念与公司发展不适应。

首先，企业各级管理人员，尤其是从事人力资源管理工作的人员，思想观念不能及时扭转，整天仍局限于日常的人事行政事务工作中，埋头若干，成效甚微，其次，不能及时学习国家有关政策法规，对一流公司的先进管理经验及工作方式、方法学习了解较少，不能吐故纳新提高个人综合素质，不适应集团公司、华北分公司及公司快速发展的要求。

三、人力资源管理创新随着电力企业体制改革进一步深化，公司面临着内部市场不断萎缩、外部检修市场竞争将会日益激烈的现状，如何使企业在竞争残酷的市场立于不败之地，并使企业实际快速可持续发展，紧紧抓住人力资源管理的育人、用人、激励等关键环节做文章，建立充满生机及活力的人力资源管理新机制是关键。

1、管理者要转变观念，走出传统的误区。

人力资源管理部门要从传统的主要是从事人事行政管理和事务工作中走出来，把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略的位置，作为工作的重中之重。

提高人力资源管理人员的业务素质和思想水平，将人力资源部门建设为既是人事行政管理的办事机构，又是领导班子实施人才战略的参谋部。

2、必须打破常规去发现、选拔和培养杰出人才。

首先，要看到人才的层次性，不能将人才仅仅理解为高层管理人才和技术尖子，有时由于中层和基层缺乏人才也严重阻碍了事业的发展。

但是也要看到，杰出的创新型人才，在任何时候都是人才竞争争夺的焦点。

所以，必须对人才有全面的理解。

其次，评价人才，不能仅仅根据学历、学位。

必须根据实践，依其能否胜任其岗位，是否有创新来判定，但对人才也不能求全责备。

再次，吸纳人才，不能只依赖从外部引进，还要注意从内部发现和培养。

总之，对人才的理解要走出片面性的误区。

3、人才工作的立足点、着眼点要有战略眼光。

人才工作不是以静止的目光着眼于留住人才，而是要以动态的目光着眼于吸引、发现和发挥人才的作用。

所谓“士为知己者死”，对人才理解是第一位的。

在市场经济条件下，人才的流动是客观法则。

影响人才流动的各项因素，根据专家的研究，物质待遇的比值为１４．４％，居第四位；晋升机会公平居第一位，比值是２１．２％；领导重视为第二位，比值是２０．５％；居第三位的是人际关系和谐，比值为１８．６％；工作对身体健康的影响居第五位，比值是１１．７％；专业对口为第六位，比值是８．４％。

这个调查数字虽不是绝对的，只供参考，但从中可以看出，吸引人才，不能简单靠一两项措施，而应作为一项系统工程，在整个企业（组织）造成尊重知识、尊重人才的环境、氛围。

不单是领导者和人力资源部门成为伯乐，全体员工都要关心人才的发现与培养，争当伯乐。

也就是说，尊重人才、关心人才成长，要成为企业文化的核心。

4、推行人才选拔使用机制。

选拔使用工作是人才队伍建设的关键环节。

公司在巩固现有成果的基础上，要拓宽选人用人视野，逐步推行公开招聘制、选举制，大胆吸收社会上的优秀人才；要坚持公开、平等、竞争、择优的原则，建立岗位靠竞争、收入凭贡献的机制；要坚持和完善专家制度、“特贴”制度和评选优秀中青年知识分子制度，拓宽人才成长的渠道；建立和完善内部人才市场，加强与社会人才中介机构的联系，促进人才的合理流动；建立和不断完善企业组织制度，把发现、开发、聘用、考核人才制度化，包括灵活的人才聘用制，科学、公平、可操作的考核评价制度，有效的激励机制，公平、公正的晋升制度等等，从制度上保证人才脱颖而出。

5、健全人才培养机制面对新形势的要求，公司不仅要大胆引进人才，更要创新培养机制，积极培养人才。

一要拓宽培养渠道。

建立“培训-考核-使用-待遇”相结合的激励机制，鼓励人才自我提高，同时，要充分发挥企业内部培训网络、机构的作用，又要选送优秀人才到上级单位及外部进行培训，为人才成长成熟创造良好的条件。

二要丰富培训内容。

要求上，要由“学会”转变为“会学”的能力培养上；目标上，要积极培养一专多能的复合型人才；对象上，要变电力相关知识为主兼顾各类专业人才的培养；知识层次上，要以充实新理论、新知识、新技术、新工艺为主，使人才培养和人才需求相适应。

三要创新培养手段。

积极引进和利用网络教育、仿真培训等现代教育技术成果，提高教育培训质量和效率；要敢于交课题、压担子、岗位交流、外出考察调研等，加强实践锻炼，培养适应性人才。

6、完善人才考评、激励机制人才考评的结论，是使用人才、激励人才的重要依据。

人才考评能否真实准确、客观公正，关键要有一套科学的考评机制。

一是重点要突出。

目前公司系统普遍采用的安全生产责任制、资产经营责任制、党风廉政建设责任制考核，突出了电力企业的特点，效果很好。

但这种考核重视了对企业领导班子整体效能的评价，却难以把握对个体的考评，容易在班子内部出现一荣俱荣、一损俱损的情况，应加以改进和完善。

二是标准要适合企业实际，要科学。

既要防止“鞭打快牛”，也要避免“爱哭的孩子有奶吃”的情况，更要防止下达考评指标过程中出现人为的不正之风，确保考评标准的公正性。

三是注意人才特殊贡献的评价。

对人才的创造性劳动成果以及潜在的价值、效益，给予充分的、准确的评估，为人才的有效激励提供重要依据。

人才激励是实施人力资源创新的重要环节。

一、在人才激励上要坚持和完善人才动态管理机制，依据科学的考核评价，通过上岗、下岗等手段，激活人才队伍。

二、人才激励要有针对性。

对高级管理人才，可以实行年薪制，把他们的收入与企业生产经营的实际成果挂钩；对高级专业技术人才，可以推行特殊津贴制、设置专项科研活动经费制度，将其收入与技术成果的大小、转化效果挂钩。

对有特殊贡献的人才，可以给予一次性重奖。

同时注意负激励手段的运用，对那些素质不高、业绩较差的人员，可以加大年薪、津贴、奖金扣减份量，必要时可以调整岗位，甚至“下课”，从而使人才既有动力，又感到压力。

三、在人才激励上运用好荣誉激励手段。

人才一般都是知识分子，他们在事业上的追求往往甚于物质上欲望。

因此在物质激励的同时要运用好荣誉等精神激励手段。

对优秀人才要敢于破格晋升或提拔重用，对做出重要贡献的人才可以授予优秀企业家、优秀经营管理者、劳动模范等荣誉称号，使人才拥有事业上的成就感。