创新与变革__知识经济时代组织生存之本.pptx
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组织的变革与创新ppt课件
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企业生命周期
企业的成长是一个由非正式到正式、由低级到 高级、由简单到复杂、由幼稚到成熟、有应变 能力差到应变能力强的过程。
判断企业处于哪一个发展阶段以及相应的要求 和问题，帮助我们设计合适的组织结构。
创业阶段：组织结构一般为简单型，职责分工 较粗，规章制度不健全，但灵活性较高，企业 的重点是开发产品和开拓市场，往往依赖创业 者个人能力。
十年弹指一挥间，三星集团如今已经发展成为韩国第一大企业集团，旗下 有３家公司进入世界500强企业，年营业额增长了3.4倍，利润增长了28倍。 2002年，三星出口商品价值共计312亿美元，营业额为1190亿美元，在 2002年世界经济不景气的状况下，三星电子名列全球ＩＴ企业纯利润第二， 同时高居世界ＩＴ业百强榜首。
• 实行分权化，加快决策制定的过程； • 变换组织设计的结构； • 重新设计职务说明书或工作程序； • 修改组织的酬劳制度。
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15
2、技术变革：管理者对其用以投入转换为产出 的技术进行变革。
引进新的设备、工具或操作方法；
实现自动化、计算机化。
3、人的变革：实现组织人员内部或相互关系的 改变。
敏感性训练：通过非结构化的群体互动来改变人的 行为的一种方法。可以改善人们的沟通技巧。提高 认知的准确性和个人的参与性。
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2
第一节 组织的变革管理
变革的定义 推动组织变革的力量 变革的过程 变革的方法
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3
一、变革的定义
变革（change):是指对管理理念、工作方 法、组织结构、人员配备、组织文化等多 方面进行不断地调整、改进和革新的过程。
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4
变革的三个方面
结构
技术
人员
职权关系
创新与变革-知识经济时代组织生存之本
创新与变革-知识经济时代组织生存之本创新与变革-知识经济时代组织生存之本随着科技的飞速发展和全球化的加速推进，我们已进入了一个新的时代——知识经济时代。
在这个时代里，知识成为了最重要的生产要素，成为推动社会进步和经济发展的决定性力量。
在这个时代中，创新与变革成为了组织生存的关键。
本文将探讨创新与变革在知识经济时代中的重要性，并提出一些组织生存的基本准则。
首先，创新是知识经济时代中不可或缺的要素。
知识经济的核心在于创造和运用知识来提高生产力和竞争力。
随着科技的不断进步，知识的获取和传播变得更加容易和普遍。
这就需要组织不断创新，不断提升自己的能力和竞争力。
只有不断创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
其次，变革是组织在知识经济时代中生存的基本要求。
知识经济的核心在于变革和适应。
随着科技的不断进步和市场的快速变化，组织必须不断进行变革，调整自己的战略和运营模式，以适应新的环境和需求。
只有敢于变革，才能保持竞争力，并在市场竞争中立于不败之地。
那么，在知识经济时代中，组织应该如何进行创新和变革呢？首先，组织应该注重知识的创造和运用。
在知识经济时代中，知识成为了最重要的生产要素。
组织应该注重知识的创造和积累，并将其运用到实际的生产和经营活动中。
只有通过不断创新和运用知识，组织才能提高生产力和竞争力。
其次，组织应该注重学习和培训。
在知识经济时代中，知识的更新速度非常快，组织必须不断学习和培训自己的员工，以适应新的技术和市场需求。
只有通过不断学习和培训，组织才能不断提升自己的能力和竞争力。
最后，组织应该鼓励员工创新和变革。
知识经济时代中，员工的创新和变革能力至关重要。
组织应该营造一个积极向上的创新文化，鼓励员工提出新的想法和解决方案，激发员工的创新和变革潜力。
只有通过鼓励员工创新和变革，组织才能充满活力，不断提升自己的竞争力。
总之，创新与变革是知识经济时代中组织生存的基本准则。
在这个时代中，组织必须不断创新和变革，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
创新与变革知识经济时代组织生存之本(3)
•最惨痛的例子： •跟随IBM进行超大型电脑 •研制，错失个人电脑市场
创新与变革知识经济时代组织生存之 本(3)
靠知识致富的国家
人口600万 没有天然资源 地处欧洲内陆 多种语言混杂
•掌握知识魔法的 • 瑞士人
•
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所 •轮船
缔 •发动
造 的
•机
世
界
第
•手表
•巧 •克力
•经瑞士人的手后， •产品价值增加3倍。
缩短供应链流程时间
•
节省库存成本
功
物流通路信息透明化
•
整 合 物 流、 资 讯 流 和 现 金 流
•
，达到效率极大化
能
提高顾客顾客品质
创新与变革知识经济时代组织生存之
本(3)
顾 客 关 系 管 理 〔CRM〕
• 通 过 导 入 资 讯 系 统， 以 规 范 企 业 与 • 顾 客 来 往 的 一 切 互 动 行 为 和 资 讯， • 有 效 管 理 企 业 的 顾 客 关 系， 解 决 企 • 业 面 对 顾 客 的 复 杂 繁 琐 事 务， 为 企 • 业 提 供 迅 速 反 应 顾 客 需 求、 弹 性 回 • 应 市 场 变 化、 缩 短 顾 客 服 务 时 间 与 •流程以及增加顾客满意度等实际效 • 益。
成 功 经 验
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•
• 谁 能 够 在 环 境 改 变 之 初 就 洞 察 一 切， 谁
• 能 够 顺 应 环 境 的 变 化、 接 受 变 革， 谁 能
• 够 正 视 现 实、 果 断 行 动、 谁 就 能 够 在 瞬
• 息 万 变 的 市 场 中 立 于 不 败 之 地。
•
－－ 杰 克 . 韦 尔 奇
创新与变革知识经济时代组织生存之 本(3)
靠知识致富的国家
人口600万 没有天然资源 地处欧洲内陆 多种语言混杂
•掌握知识魔法的 • 瑞士人
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所 •轮船
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造 的
•机
世
界
第
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•经瑞士人的手后， •产品价值增加3倍。
缩短供应链流程时间
•
节省库存成本
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物流通路信息透明化
•
整 合 物 流、 资 讯 流 和 现 金 流
•
，达到效率极大化
能
提高顾客顾客品质
创新与变革知识经济时代组织生存之
本(3)
顾 客 关 系 管 理 〔CRM〕
• 通 过 导 入 资 讯 系 统， 以 规 范 企 业 与 • 顾 客 来 往 的 一 切 互 动 行 为 和 资 讯， • 有 效 管 理 企 业 的 顾 客 关 系， 解 决 企 • 业 面 对 顾 客 的 复 杂 繁 琐 事 务， 为 企 • 业 提 供 迅 速 反 应 顾 客 需 求、 弹 性 回 • 应 市 场 变 化、 缩 短 顾 客 服 务 时 间 与 •流程以及增加顾客满意度等实际效 • 益。
成 功 经 验
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• 谁 能 够 在 环 境 改 变 之 初 就 洞 察 一 切， 谁
• 能 够 顺 应 环 境 的 变 化、 接 受 变 革， 谁 能
• 够 正 视 现 实、 果 断 行 动、 谁 就 能 够 在 瞬
• 息 万 变 的 市 场 中 立 于 不 败 之 地。
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－－ 杰 克 . 韦 尔 奇
现代组织变革与创新ppt课件
5 现代组织变革与创新
1
5.1 现代组织变革
企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变 化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带 来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。
组织变革是指运用行为科学和相关管理方法， 对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角 色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对 组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合 作精神等进行有目的的、系统的调整和革新， 以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织 任务等方面的变化，提高组织效能。
机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有
专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，
即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条
件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争优势，
该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整组合。
首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之 能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、 电子控制装置等等）灵
之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上
岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于
企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳
定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动
不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有
造变革氛围，使员工做好接受并积极投入变革 的心理准备。 第二阶段：变革。组织变革的实质性阶段。主 要任务是按照预定方案，对企业现有的某些或 全部组织要素进行改革，以使其适应新形势， 新环境的要求。
9
第三阶段：再解冻。这是组织变革成果巩固阶 段。变革后，由于人们有一种退回到原有习惯 和行为模式中的趋势，因此必须采取一系列相 应措施，把组织稳定在一个新的均衡状态，保 证新的组织形态和行为方式能够不断被强化和 巩固，防止变革成果的退化或消失。
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5.1 现代组织变革
企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变 化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带 来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。
组织变革是指运用行为科学和相关管理方法， 对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角 色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对 组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合 作精神等进行有目的的、系统的调整和革新， 以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织 任务等方面的变化，提高组织效能。
机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有
专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，
即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条
件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争优势，
该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整组合。
首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之 能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、 电子控制装置等等）灵
之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上
岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于
企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳
定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动
不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有
造变革氛围，使员工做好接受并积极投入变革 的心理准备。 第二阶段：变革。组织变革的实质性阶段。主 要任务是按照预定方案，对企业现有的某些或 全部组织要素进行改革，以使其适应新形势， 新环境的要求。
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第三阶段：再解冻。这是组织变革成果巩固阶 段。变革后，由于人们有一种退回到原有习惯 和行为模式中的趋势，因此必须采取一系列相 应措施，把组织稳定在一个新的均衡状态，保 证新的组织形态和行为方式能够不断被强化和 巩固，防止变革成果的退化或消失。
知识经济与创新培训教程(ppt 23页)PPT学习课件
以看出，这些创造性思维方法一方面能够 ”然而供货却无法跟上销售。
：“高端配置、中低端价格策略成为小米手机的亮点，这也成为其预订火爆的重要原因。 小米手机推出配置高端却低于两千元的智能终端，可以说是野心巨大。
有效地打破我们的思维定势，扩展我们的 在数字时代，产品将会更多地根据其品牌进行区分， 而不是以其功能或者质量。
4. 基于技术系统进化规律准确确定探索方向，预测未来 发展趋势，开发新产品。
5. 打破知识领域界限，实现技术突破。
9/23/2021
理论核心思想和基本特征 ：1无论是一个简单产品还是复 杂的技术系统，其核心技术的发展都是遵循着客观的进化 规律和模式。2各种技术难题、冲突和矛盾的不断解决是 推动这种进化过程的动力。3技术系统发展的理想状态是 用最少的资源实现最大数目的功能。
：“高端配置、中低端价格策略成为小米手机的亮点，这 也成为其预订火爆的重要原因。小米手机配置的确属于高 端，这一配置已接近当前智能手机配置的顶端水平，小米 手机通过高性价比产品打入市场，也是一种品牌建立和宣 传的过程。”然而供货却无法跟上销售。
9/23/2021
Nokia的不跟随…….
诺基亚
知识经济与创新
知识经济是一种新的复杂经济形态——以高科技 的产业化和扩散 为核心的、知识和信息成为制约 发展的最重要因素的经济形态。
知识经济的特征 它具有以下几个特点： （1）知 识经济是以知识和信息为经济增殖主体的。 （2） 知识经济以高科技产业为依托，但它首先是信息 化的经济 和信息经济。 （3）知识经济尤其强调 学习、强调创新。
首先从幻想式构想中分离出现实部分，对 的是苹果品牌背后它所展现出来的苹果这样一个公司，这样一个企业的一些独特的价值追求，包括规律性的做法，这个是大家最感兴
：“高端配置、中低端价格策略成为小米手机的亮点，这也成为其预订火爆的重要原因。 小米手机推出配置高端却低于两千元的智能终端，可以说是野心巨大。
有效地打破我们的思维定势，扩展我们的 在数字时代，产品将会更多地根据其品牌进行区分， 而不是以其功能或者质量。
4. 基于技术系统进化规律准确确定探索方向，预测未来 发展趋势，开发新产品。
5. 打破知识领域界限，实现技术突破。
9/23/2021
理论核心思想和基本特征 ：1无论是一个简单产品还是复 杂的技术系统，其核心技术的发展都是遵循着客观的进化 规律和模式。2各种技术难题、冲突和矛盾的不断解决是 推动这种进化过程的动力。3技术系统发展的理想状态是 用最少的资源实现最大数目的功能。
：“高端配置、中低端价格策略成为小米手机的亮点，这 也成为其预订火爆的重要原因。小米手机配置的确属于高 端，这一配置已接近当前智能手机配置的顶端水平，小米 手机通过高性价比产品打入市场，也是一种品牌建立和宣 传的过程。”然而供货却无法跟上销售。
9/23/2021
Nokia的不跟随…….
诺基亚
知识经济与创新
知识经济是一种新的复杂经济形态——以高科技 的产业化和扩散 为核心的、知识和信息成为制约 发展的最重要因素的经济形态。
知识经济的特征 它具有以下几个特点： （1）知 识经济是以知识和信息为经济增殖主体的。 （2） 知识经济以高科技产业为依托，但它首先是信息 化的经济 和信息经济。 （3）知识经济尤其强调 学习、强调创新。
首先从幻想式构想中分离出现实部分，对 的是苹果品牌背后它所展现出来的苹果这样一个公司，这样一个企业的一些独特的价值追求，包括规律性的做法，这个是大家最感兴
变革创新与发展ppt课件 (2)
就是要采取措施改变这两种力量的对比，促进变革更顺利进行。
具体的力量改变措施有三类
增强或增加驱动力。 减少或减弱阻力。 同时增强动力与减少阻力。
完整最新版课件
12
勒温（Lewin）变革模型
解冻
这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工 作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。
完整最新版课件
27
企业制度创新思路
要对原有的建立在精细分工基础上的已不适应市场竞争需要的一些管 理制度、企业业务流程设计方面的制度、系统化管理方面的制度和议 事决策方面的制度进行创新。 信息管理制度的创新是企业信息化的必然要求，企业必须加快制定和 完善相关的信息管理制度。 通过建立学习型组织，通过员工学习和组织学习的相互促进，不断提 高企业职工接受教育的能力，提高企业的整体科学文化素质，最大限 度地发挥员工的潜能。 开辟企业与信息群或信息系统的新的有效的联系方式和途径，建立一 种紧密的，渗透式的合作关系。 在及时、全面掌握市场信息的基础上，要着重培养企业的创新意识和 创造能力。 引进竞争机制，完善分配制度。
完整最新版课件
7
组织变革阻力产生的原因
员工不明变革的意义，对变革的发动者缺乏信心
在组织变革的过程中，一些员工对企业变革的紧迫性认识不足，认为 变革没有必要，企业推动变革是多此之举，并且会对自己的利益造成 损害。
员工对变革的后果不确定
在实施变革的过程中，一些员工虽然认识到了变革的迫切要求，但却 不能准确的把握变革实施的后果，他们常常会对变革产生各种猜疑， 认为变革有可能达不到预期的效果，很可能会对组织，个人的利益产 生损害。
系统初建期的创新 运行中的创新
从创新的组织程度上看
自发创新 有组织的创新
具体的力量改变措施有三类
增强或增加驱动力。 减少或减弱阻力。 同时增强动力与减少阻力。
完整最新版课件
12
勒温（Lewin）变革模型
解冻
这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工 作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。
完整最新版课件
27
企业制度创新思路
要对原有的建立在精细分工基础上的已不适应市场竞争需要的一些管 理制度、企业业务流程设计方面的制度、系统化管理方面的制度和议 事决策方面的制度进行创新。 信息管理制度的创新是企业信息化的必然要求，企业必须加快制定和 完善相关的信息管理制度。 通过建立学习型组织，通过员工学习和组织学习的相互促进，不断提 高企业职工接受教育的能力，提高企业的整体科学文化素质，最大限 度地发挥员工的潜能。 开辟企业与信息群或信息系统的新的有效的联系方式和途径，建立一 种紧密的，渗透式的合作关系。 在及时、全面掌握市场信息的基础上，要着重培养企业的创新意识和 创造能力。 引进竞争机制，完善分配制度。
完整最新版课件
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组织变革阻力产生的原因
员工不明变革的意义，对变革的发动者缺乏信心
在组织变革的过程中，一些员工对企业变革的紧迫性认识不足，认为 变革没有必要，企业推动变革是多此之举，并且会对自己的利益造成 损害。
员工对变革的后果不确定
在实施变革的过程中，一些员工虽然认识到了变革的迫切要求，但却 不能准确的把握变革实施的后果，他们常常会对变革产生各种猜疑， 认为变革有可能达不到预期的效果，很可能会对组织，个人的利益产 生损害。
系统初建期的创新 运行中的创新
从创新的组织程度上看
自发创新 有组织的创新
《知识经济与创新体系》第一讲基本概念课件PPT
通过借鉴成功和失败案例的经 验教训，可以更好地应对知识 经济和创新体系中的挑战，提 高创新活动的成功率。
THANKS
谢谢
04
CHAPTER
知识经济与创新体系的发展 趋势与挑战
知识经济与创新体系的发展趋势
知识经济全球化
随着信息技术的快速发展，知识经济逐渐呈现出全球化趋 势，各国之间的知识流动更加频繁，创新合作日益紧密。
创新体系多元化
创新体系不再局限于单一的研发机构或企业，而是呈现多元化 趋势，包括高校、研究机构、企业、政府等多方参与，形成开
《知识经济与创新体系》第一 讲基本概念课件
目录
CONTENTS
• 知识经济的定义与特征 • 创新体系的构成与功能 • 知识经济与创新体系的关系 • 知识经济与创新体系的发展趋势与挑战 • 案例分析
01
CHAPTER
知识经济的定义与特征
知识经济的定义
知识经济是指以知识为基础的经济， 它区别于传统的农业经济和工业经济 ，主要依靠知识和信息进行生产、分 配和消费。
知识经济是建立在知识和信息的生产 、分配和使用之上的经济形态，它以 智力资源为依托，通过创新和创造来 实现经济的持续发展。
知识经济的特征
高科技化
知识经济以高科技产业为支柱 ，通过科技手段实现生产过程
的自动化和智能化。
信息化
知识经济以信息产业为基础， 通过信息技术手段实现信息的 高效处理和传递。
创新驱动
发展历程
知识经济的发展经历了初创期、 成长期和成熟期三个阶段，目前 正处于成熟期阶段。
发展趋势
未来知识经济将继续向数字化、 智能化、服务化方向发展，同时 将更加注重可持续发展和社会责 任。
02
创新与变革知识经济时代组织生存之本(3).pptx
独特的企业文化
胜任的员工 卓越的客户关
系和供应链 巨额股票市值
常 青 的 通 用 电 气 公司－GE
➢ 销 售 收 入：1116 亿 美 元， 世 界 第 九 ➢ 利 润：107 亿 美 元， 世 界 第 一 ➢ 34 万 职 工， 分 布 在100 余 个 国 家 ➢ 股 票 市 值：4917 亿 美 元， 世 界 第 一 ➢ 道. 琼斯指数中唯一的创始股票 ➢ 总 裁 杰 克 . 韦 尔 奇 1995、96、97 全 球 最 佳 管 理 者
组 织 变 革 的 障 碍 〔1〕
选择性 信息加工
对未知 的恐惧
个体抵制 经济因素
习惯 安全
组 织 变 革 的 障 碍 〔2〕
对已有资源 分配的威胁
结构惯性
对已有权力 关系的威胁
组织抵制
有限的变革点
对专业知识 的威胁
群体惯性
组 织 变 革 的 障 碍〔3〕
一般说来，组织的中层管理者是改革的“死亡之 区”，难以成为改革的力量。 为什么？一是中层管理者是资源的现有控制者、 是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者 ； 二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改 革将破坏这条路径。
பைடு நூலகம்
步 履 艰 难 的 施 乐－XEROX
1990 施 乐 收 入178 亿 利 润 4.54 亿 佳 能 收 入150 亿 利 润 4.17 亿 1999 施 乐 收 入200 亿 利 润 3.95 亿 佳 能 收 入216 亿 利 润 8.38 亿
从500 强 的66 位 降 至182 位
曾 经 发 明 了 复 印 机、 传 真 机、 文 字 处 理 机、 局 网
谁 能 够 在 环 境 改 变 之 初 就 洞 察 一 切， 谁 能 够 顺 应 环 境 的 变 化、 接 受 变 革， 谁 能 够 正 视 现 实、 果 断 行 动、 谁 就 能 够 在 瞬 息 万 变 的 市 场 中 立 于 不 败 之 地。
胜任的员工 卓越的客户关
系和供应链 巨额股票市值
常 青 的 通 用 电 气 公司－GE
➢ 销 售 收 入：1116 亿 美 元， 世 界 第 九 ➢ 利 润：107 亿 美 元， 世 界 第 一 ➢ 34 万 职 工， 分 布 在100 余 个 国 家 ➢ 股 票 市 值：4917 亿 美 元， 世 界 第 一 ➢ 道. 琼斯指数中唯一的创始股票 ➢ 总 裁 杰 克 . 韦 尔 奇 1995、96、97 全 球 最 佳 管 理 者
组 织 变 革 的 障 碍 〔1〕
选择性 信息加工
对未知 的恐惧
个体抵制 经济因素
习惯 安全
组 织 变 革 的 障 碍 〔2〕
对已有资源 分配的威胁
结构惯性
对已有权力 关系的威胁
组织抵制
有限的变革点
对专业知识 的威胁
群体惯性
组 织 变 革 的 障 碍〔3〕
一般说来，组织的中层管理者是改革的“死亡之 区”，难以成为改革的力量。 为什么？一是中层管理者是资源的现有控制者、 是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者 ； 二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改 革将破坏这条路径。
பைடு நூலகம்
步 履 艰 难 的 施 乐－XEROX
1990 施 乐 收 入178 亿 利 润 4.54 亿 佳 能 收 入150 亿 利 润 4.17 亿 1999 施 乐 收 入200 亿 利 润 3.95 亿 佳 能 收 入216 亿 利 润 8.38 亿
从500 强 的66 位 降 至182 位
曾 经 发 明 了 复 印 机、 传 真 机、 文 字 处 理 机、 局 网
谁 能 够 在 环 境 改 变 之 初 就 洞 察 一 切， 谁 能 够 顺 应 环 境 的 变 化、 接 受 变 革， 谁 能 够 正 视 现 实、 果 断 行 动、 谁 就 能 够 在 瞬 息 万 变 的 市 场 中 立 于 不 败 之 地。
组织变革与创新PPT课件
解冻
变革
再冻结
精品课件
11
Байду номын сангаас
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
8.2.2 组织变革的模式
（2）科特的领导变革八步骤 。约翰·科特提出了计划变革模型，它将 解冻、变革及重新冻结三阶段扩展为八个有明确定义的步骤，如图所 示：
第8步：使变革制度化 第7步：巩固已有成果 第6步：创造短期成果 第5步：授权员工采取行动 第4步：沟通愿景 第3步：确定变革愿景 第2步：建立指导团队 第1步：形成紧迫感
变革战略家 变革执行者 变革接受者
变革过程中的行动者所要从事的工作
角色及观点
梦想家 鼓动家 企业观
中介者 部门观
适应者 制度化者 个人观
变革驱力
行动重点
外部环境
塑造变革使命 公司价值与经营目标
内部协调 权力分配及处理
发展变革方法 克服变革阻力 （方案概念）
调和变革使命与方法 个人利益的达成
组织阶层 高层 中层 基层
管理学基础
精品课件
公共管理核心课程系列教1 材
管理学基础
主 编：方振邦 副主编：李超平 胡平 胡威
张红霞 张秀智
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
第8章 组织变革与创新
8.1 组织变革概述 8.2 组织变革的实施 8.3 组织发展 8.4 组织创新
精品课件
2
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
8.1.1 组织变革的动力
•组织变革的系统模式
（1）克-金组织变革系统模式 。由克雷特纳（R. Kreitner）和金尼 基（A. Kinicki）于1995年提出的克-金组织变革模型是一种系统模 型，如图所示：
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迅速地适应变化
你越早放弃旧乳酪,你就会越快找到新乳酪
改变自己
跟着乳酪移动
享受自己的改变
品位冒险并享用新乳酪的美味
随时准备好迅速地适应改变并再度享用美味的乳酪
它们仍是会不断地移走乳酪
正确的变革策略
建立迫切感 激励他人依愿景行事
鼓励团队合作 计划并建立短期成功
建立愿景
加强改进并制造更多改革
传递该愿景 使新方法制度化
必须首先树立新观念。 必须以企业家为主体。 必须坚持实事求是。 必须循序渐进。 是个不断持续的过程。
变革的目的 提高组织适应环境变化的能力， 改变职工的行为，使组织基业长青。
管理创新的模式
管理创新的五种情况： 提出一种新经营思路并加以实施。 创设一种新组织结构并使之有效运转。 采用一种新的管理方式、方法。 设计一种新的综合管理模式。 实行一项新制度。
管理者高度自负 无视顾客利益 疏于产品工程化 官僚 态度严重
大建楼堂馆所 内部相互倾轧 总裁大权独揽 压制创新思想
败落的原因
谁搬走了我的乳酪?
变化是会发生的
他们会不断地把乳酪移走
预期改变的到来
随时准备好面对乳酪被移走的事实
观察变化
要常常嗅一嗅乳酪的气味,如此你才会知道它何时开始 渐渐变质
他 们 都 曾 经 拥 有 过 辉 煌 的 历 史， 放 慢 了 求 新 求 变 的 步 伐， 该 转 折 时 未 变革 或 转 错 了 路！
日本的困境
被本国的经济奇迹所陶醉 形成过于傲慢的官僚政府 盲目照搬美国的研究计划 忽略了自身的长处 固守以不合时宜的企业政策 传统优势逐渐丧失
最惨痛的例子： 跟随IBM进行超大型电脑 研制，错失个人电脑市场
知识经济的表征
生产制造的重要性降低 有型原料成本比例下降 投资流入高科技及服务
领域 知识本身成为商品 资讯科技成为产业主导 R&D 费 用 比 例 大 幅 提 高
社 会、经济结构的深层变化
“比较优势”黯然失色, 收 益 不 再 递 减 自然资源越来越少，原材料价格却下降50％
知识及服务行业的产值将占GDP主要份额 85％的美国人在服务业，40％的产值来自知识
在 全 世 界合 理 分 配 资 源， 统 和 资 金 流， 资 讯 流， 物 流 和 人 才
组 织 变 革 的 障 碍 〔1〕
选择性 信息加工
对未知 的恐惧
个体抵制 经济因素
习惯 安全
组 织 变 革 的 障 碍 〔2〕
对已有资源 分配的威胁
结构惯性
对已有权力 关系的威胁
组织抵制
有限的变革点
对专业知识 的威胁
群体惯性
组 织 变 革 的 障 碍〔3〕
一般说来，组织的中层管理者是改革的“死亡之 区”，难以成为改革的力量。 为什么？一是中层管理者是资源的现有控制者、 是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者 ； 二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改 革将破坏这条路径。
John. P. Kotter
十种成功的创新 式 经营方式
创新的想法并非越多 越 好， 关 键 在 于 实 用 性 组织再造不是为了裁 员， 而 是 提 高 每 个 人 的效率 全方位的配套改革是 创新或变革实施的基 础
以全球眼光策划和布局
地球真的 变小了, 国际化是 必由之路
从全球角度分析市 场、 竞 争 对 手
国际化使各国企业面临 前所未有的挑战 没有资格选择竞争对手
10 倍 速 发 展 的资讯科技带来全新的经营方式 取消店铺、免费使用、可“凭概念”上市 联邦制跨国企业及联盟独霸全球 全球1/3 的生产，75％ 的国际贸易，75％ 的专利
在巨变中倒下的企业
美 国－－－康柏公司 英 国－－－吉 尼 斯 公 司 日 本－－－火 石 轮 胎 台 湾－－－宏 基 韩 国－－－大 宇 中 国－－－－－－－－
步 履 艰 难 的 施 乐－XEROX
1990 施 乐 收 入178 亿 利 润 4.54 亿 佳 能 收 入150 亿 利 润 4.17 亿 1999 施 乐 收 入200 亿 利 润 3.95 亿 佳 能 收 入216 亿 利 润 8.38 亿
从500 强 的66 位 降 至182 位
曾 经 发 明 了 复 印 机、 传 真 机、 文 字 处 理 机、 局 网
创 新 与 变 革－－ 知 识 经 济 时代 组 织 生 存 之 本
内容要点
变革求新的时代背景 管理创新与组织变革 八种成功的创新性经营方式 创新与企业家精神 技术创新与产品创新 如何管理知识精英
变革求新的时代背景 --知 识 经 济 时 代
建立在知 识及资讯 的 的 占有， 配 置， 生 产和使用 基础上的 经 济。
独特的企业文化
胜任的员工 卓越的客户关
系和供应链 巨额股票市值
常 青 的 通 用 电 气 公司－GE
➢ 销 售 收 入：1116 亿 美 元， 世 界 第 九 ➢ 利 润：107 亿 美 元， 世 界 第 一 ➢ 万 职 工， 分 布 在100 余 个 国 家 ➢ 股 票 市 值：4917 亿 美 元， 世 界 第 一 ➢ 道. 琼斯指数中唯一的创始股票 ➢ 总 裁 杰 克 . 韦 尔 奇 1995、96、97 全 球 最 佳 管 理 者
谁 能 够 在 环 境 改 变 之 初 就 洞 察 一 切， 谁 能 够 顺 应 环 境 的 变 化、 接 受 变 革， 谁 能 够 正 视 现 实、 果 断 行 动、 谁 就 能 够 在 瞬 息 万 变 的 市 场 中 立 于 不 败 之 地。
－－ 杰 克 . 韦 尔 奇
成功经验
管理创新与组织变革
创 新， 就 是 企 业 家 对 生 产 要 素 的 重 新 组 合， 以 产 生 更 高 的 效 率。
－－熊 彼 得1912
事 实 上， 现 在 的 管 理 创 新 仍 然 在 生 产 要 素上 打 转 转， 但 是， 生 产 要 素 本 身 却
已 今非 昔 比。
组 织 创 新 与 变 革的原则
靠知识致富的国家
人口600万 没有天然资源 地处欧洲内陆 多种语言混杂
轮船 发动 机
手表
掌握知识魔法的 瑞士人
巧 克力
经瑞士人的手后， 产品价值增加3倍。
所缔造的世界第一
现代成功企业－－ 以无形的知识资产傲世
销售 通路
研究 开发
传
流动 统
资金 制
造
后勤 保障
业
现 代 知 识 企 业
厂房 设备
优秀品 牌
你越早放弃旧乳酪,你就会越快找到新乳酪
改变自己
跟着乳酪移动
享受自己的改变
品位冒险并享用新乳酪的美味
随时准备好迅速地适应改变并再度享用美味的乳酪
它们仍是会不断地移走乳酪
正确的变革策略
建立迫切感 激励他人依愿景行事
鼓励团队合作 计划并建立短期成功
建立愿景
加强改进并制造更多改革
传递该愿景 使新方法制度化
必须首先树立新观念。 必须以企业家为主体。 必须坚持实事求是。 必须循序渐进。 是个不断持续的过程。
变革的目的 提高组织适应环境变化的能力， 改变职工的行为，使组织基业长青。
管理创新的模式
管理创新的五种情况： 提出一种新经营思路并加以实施。 创设一种新组织结构并使之有效运转。 采用一种新的管理方式、方法。 设计一种新的综合管理模式。 实行一项新制度。
管理者高度自负 无视顾客利益 疏于产品工程化 官僚 态度严重
大建楼堂馆所 内部相互倾轧 总裁大权独揽 压制创新思想
败落的原因
谁搬走了我的乳酪?
变化是会发生的
他们会不断地把乳酪移走
预期改变的到来
随时准备好面对乳酪被移走的事实
观察变化
要常常嗅一嗅乳酪的气味,如此你才会知道它何时开始 渐渐变质
他 们 都 曾 经 拥 有 过 辉 煌 的 历 史， 放 慢 了 求 新 求 变 的 步 伐， 该 转 折 时 未 变革 或 转 错 了 路！
日本的困境
被本国的经济奇迹所陶醉 形成过于傲慢的官僚政府 盲目照搬美国的研究计划 忽略了自身的长处 固守以不合时宜的企业政策 传统优势逐渐丧失
最惨痛的例子： 跟随IBM进行超大型电脑 研制，错失个人电脑市场
知识经济的表征
生产制造的重要性降低 有型原料成本比例下降 投资流入高科技及服务
领域 知识本身成为商品 资讯科技成为产业主导 R&D 费 用 比 例 大 幅 提 高
社 会、经济结构的深层变化
“比较优势”黯然失色, 收 益 不 再 递 减 自然资源越来越少，原材料价格却下降50％
知识及服务行业的产值将占GDP主要份额 85％的美国人在服务业，40％的产值来自知识
在 全 世 界合 理 分 配 资 源， 统 和 资 金 流， 资 讯 流， 物 流 和 人 才
组 织 变 革 的 障 碍 〔1〕
选择性 信息加工
对未知 的恐惧
个体抵制 经济因素
习惯 安全
组 织 变 革 的 障 碍 〔2〕
对已有资源 分配的威胁
结构惯性
对已有权力 关系的威胁
组织抵制
有限的变革点
对专业知识 的威胁
群体惯性
组 织 变 革 的 障 碍〔3〕
一般说来，组织的中层管理者是改革的“死亡之 区”，难以成为改革的力量。 为什么？一是中层管理者是资源的现有控制者、 是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者 ； 二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改 革将破坏这条路径。
John. P. Kotter
十种成功的创新 式 经营方式
创新的想法并非越多 越 好， 关 键 在 于 实 用 性 组织再造不是为了裁 员， 而 是 提 高 每 个 人 的效率 全方位的配套改革是 创新或变革实施的基 础
以全球眼光策划和布局
地球真的 变小了, 国际化是 必由之路
从全球角度分析市 场、 竞 争 对 手
国际化使各国企业面临 前所未有的挑战 没有资格选择竞争对手
10 倍 速 发 展 的资讯科技带来全新的经营方式 取消店铺、免费使用、可“凭概念”上市 联邦制跨国企业及联盟独霸全球 全球1/3 的生产，75％ 的国际贸易，75％ 的专利
在巨变中倒下的企业
美 国－－－康柏公司 英 国－－－吉 尼 斯 公 司 日 本－－－火 石 轮 胎 台 湾－－－宏 基 韩 国－－－大 宇 中 国－－－－－－－－
步 履 艰 难 的 施 乐－XEROX
1990 施 乐 收 入178 亿 利 润 4.54 亿 佳 能 收 入150 亿 利 润 4.17 亿 1999 施 乐 收 入200 亿 利 润 3.95 亿 佳 能 收 入216 亿 利 润 8.38 亿
从500 强 的66 位 降 至182 位
曾 经 发 明 了 复 印 机、 传 真 机、 文 字 处 理 机、 局 网
创 新 与 变 革－－ 知 识 经 济 时代 组 织 生 存 之 本
内容要点
变革求新的时代背景 管理创新与组织变革 八种成功的创新性经营方式 创新与企业家精神 技术创新与产品创新 如何管理知识精英
变革求新的时代背景 --知 识 经 济 时 代
建立在知 识及资讯 的 的 占有， 配 置， 生 产和使用 基础上的 经 济。
独特的企业文化
胜任的员工 卓越的客户关
系和供应链 巨额股票市值
常 青 的 通 用 电 气 公司－GE
➢ 销 售 收 入：1116 亿 美 元， 世 界 第 九 ➢ 利 润：107 亿 美 元， 世 界 第 一 ➢ 万 职 工， 分 布 在100 余 个 国 家 ➢ 股 票 市 值：4917 亿 美 元， 世 界 第 一 ➢ 道. 琼斯指数中唯一的创始股票 ➢ 总 裁 杰 克 . 韦 尔 奇 1995、96、97 全 球 最 佳 管 理 者
谁 能 够 在 环 境 改 变 之 初 就 洞 察 一 切， 谁 能 够 顺 应 环 境 的 变 化、 接 受 变 革， 谁 能 够 正 视 现 实、 果 断 行 动、 谁 就 能 够 在 瞬 息 万 变 的 市 场 中 立 于 不 败 之 地。
－－ 杰 克 . 韦 尔 奇
成功经验
管理创新与组织变革
创 新， 就 是 企 业 家 对 生 产 要 素 的 重 新 组 合， 以 产 生 更 高 的 效 率。
－－熊 彼 得1912
事 实 上， 现 在 的 管 理 创 新 仍 然 在 生 产 要 素上 打 转 转， 但 是， 生 产 要 素 本 身 却
已 今非 昔 比。
组 织 创 新 与 变 革的原则
靠知识致富的国家
人口600万 没有天然资源 地处欧洲内陆 多种语言混杂
轮船 发动 机
手表
掌握知识魔法的 瑞士人
巧 克力
经瑞士人的手后， 产品价值增加3倍。
所缔造的世界第一
现代成功企业－－ 以无形的知识资产傲世
销售 通路
研究 开发
传
流动 统
资金 制
造
后勤 保障
业
现 代 知 识 企 业
厂房 设备
优秀品 牌