创新与变革__知识经济时代组织生存之本.pptx
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在 全 世 界合 理 分 配 资 源， 统 和 资 金 流， 资 讯 流， 物 流 和 人 才
迅速地适应变化
你越早放弃旧乳酪,你就会越快找到新乳酪
改变自己
跟着乳酪移动
享受自己的改变
品位冒险并享用新乳酪的美味
随时准备好迅速地适应改变并再度享用美味的乳酪
它们仍是会不断地移走乳酪
正确的变革策略
建立迫切感 激励他人依愿景行事
鼓励团队合作 计划并建立短期成功
建立愿景
加强改进并制造更多改革
传递该愿景 使新方法制度化
创 新 与 变 革－－ 知 识 经 济 时代 组 织 生 存 之 本
内容要点
变革求新的时代背景 管理创新与组织变革 八种成功的创新性经营方式 创新与企业家精神 技术创新与产品创新 如何管理知识精英
变革求新的时代背景 --知 识 经 济 时 代
建立在知 识及资讯 的 的 占有， 配 置， 生 产和使用 基础上的 经 济。
靠知识致富的国家
人口600万 没有天然资源 地处欧洲内陆 多种语言混杂
轮船 发动 机
手表
掌握知识魔法的 瑞士人
巧 克力
经瑞士人的手后， 产品价值增加3倍。
所缔造的世界第一
现代成功企业－－ 以无形的知识资产傲世
销售 通路
研究 开发
传
流动 统
资金 制
造
后勤 保障
业
现 代 知 识 企 业
厂房 设备
优秀品 牌
管理者高度自负 无视顾客利益 疏于产品工程化 官僚 态度严重
大建楼堂馆所 内部相互倾轧 总裁大权独揽 压制创新思想
败落的原因
谁搬走了我的乳酪?
变化是会发生的
他们会不断地把乳酪移走
预期改变的到来
随时准备好面对乳酪被移走的事实
观察变化
要常常嗅一嗅乳酪的气味,如此你才会知道它何时开始 渐渐变质
独特的企业文化
胜任的员工 卓越的wenku.baidu.com户关
系和供应链 巨额股票市值
常 青 的 通 用 电 气 公司－GE
➢ 销 售 收 入：1116 亿 美 元， 世 界 第 九 ➢ 利 润：107 亿 美 元， 世 界 第 一 ➢ 34 万 职 工， 分 布 在100 余 个 国 家 ➢ 股 票 市 值：4917 亿 美 元， 世 界 第 一 ➢ 道. 琼斯指数中唯一的创始股票 ➢ 总 裁 杰 克 . 韦 尔 奇 1995、96、97 全 球 最 佳 管 理 者
创 新， 就 是 企 业 家 对 生 产 要 素 的 重 新 组 合， 以 产 生 更 高 的 效 率。
－－熊 彼 得1912
事 实 上， 现 在 的 管 理 创 新 仍 然 在 生 产 要 素上 打 转 转， 但 是， 生 产 要 素 本 身 却
已 今非 昔 比。
组 织 创 新 与 变 革的原则
John. P. Kotter
十种成功的创新 式 经营方式
创新的想法并非越多 越 好， 关 键 在 于 实 用 性 组织再造不是为了裁 员， 而 是 提 高 每 个 人 的效率 全方位的配套改革是 创新或变革实施的基 础
以全球眼光策划和布局
地球真的 变小了, 国际化是 必由之路
从全球角度分析市 场、 竞 争 对 手
组 织 变 革 的 障 碍 〔1〕
选择性 信息加工
对未知 的恐惧
个体抵制 经济因素
习惯 安全
组 织 变 革 的 障 碍 〔2〕
对已有资源 分配的威胁
结构惯性
对已有权力 关系的威胁
组织抵制
有限的变革点
对专业知识 的威胁
群体惯性
组 织 变 革 的 障 碍〔3〕
一般说来，组织的中层管理者是改革的“死亡之 区”，难以成为改革的力量。 为什么？一是中层管理者是资源的现有控制者、 是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者 ； 二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改 革将破坏这条路径。
步 履 艰 难 的 施 乐－XEROX
1990 施 乐 收 入178 亿 利 润 4.54 亿 佳 能 收 入150 亿 利 润 4.17 亿 1999 施 乐 收 入200 亿 利 润 3.95 亿 佳 能 收 入216 亿 利 润 8.38 亿
从500 强 的66 位 降 至182 位
曾 经 发 明 了 复 印 机、 传 真 机、 文 字 处 理 机、 局 网
他 们 都 曾 经 拥 有 过 辉 煌 的 历 史， 放 慢 了 求 新 求 变 的 步 伐， 该 转 折 时 未 变革 或 转 错 了 路！
日本的困境
被本国的经济奇迹所陶醉 形成过于傲慢的官僚政府 盲目照搬美国的研究计划 忽略了自身的长处 固守以不合时宜的企业政策 传统优势逐渐丧失
最惨痛的例子： 跟随IBM进行超大型电脑 研制，错失个人电脑市场
谁 能 够 在 环 境 改 变 之 初 就 洞 察 一 切， 谁 能 够 顺 应 环 境 的 变 化、 接 受 变 革， 谁 能 够 正 视 现 实、 果 断 行 动、 谁 就 能 够 在 瞬 息 万 变 的 市 场 中 立 于 不 败 之 地。
－－ 杰 克 . 韦 尔 奇
成功经验
管理创新与组织变革
必须首先树立新观念。 必须以企业家为主体。 必须坚持实事求是。 必须循序渐进。 是个不断持续的过程。
变革的目的 提高组织适应环境变化的能力， 改变职工的行为，使组织基业长青。
管理创新的模式
管理创新的五种情况： 提出一种新经营思路并加以实施。 创设一种新组织结构并使之有效运转。 采用一种新的管理方式、方法。 设计一种新的综合管理模式。 实行一项新制度。
知识经济的表征
生产制造的重要性降低 有型原料成本比例下降 投资流入高科技及服务
领域 知识本身成为商品 资讯科技成为产业主导 R&D 费 用 比 例 大 幅 提 高
社 会、经济结构的深层变化
“比较优势”黯然失色, 收 益 不 再 递 减 自然资源越来越少，原材料价格却下降50％
知识及服务行业的产值将占GDP主要份额 85％的美国人在服务业，40％的产值来自知识
国际化使各国企业面临 前所未有的挑战 没有资格选择竞争对手
10 倍 速 发 展 的资讯科技带来全新的经营方式 取消店铺、免费使用、可“凭概念”上市 联邦制跨国企业及联盟独霸全球 全球1/3 的生产，75％ 的国际贸易，75％ 的专利
在巨变中倒下的企业
美 国－－－康柏公司 英 国－－－吉 尼 斯 公 司 日 本－－－火 石 轮 胎 台 湾－－－宏 基 韩 国－－－大 宇 中 国－－－－－－－－
迅速地适应变化
你越早放弃旧乳酪,你就会越快找到新乳酪
改变自己
跟着乳酪移动
享受自己的改变
品位冒险并享用新乳酪的美味
随时准备好迅速地适应改变并再度享用美味的乳酪
它们仍是会不断地移走乳酪
正确的变革策略
建立迫切感 激励他人依愿景行事
鼓励团队合作 计划并建立短期成功
建立愿景
加强改进并制造更多改革
传递该愿景 使新方法制度化
创 新 与 变 革－－ 知 识 经 济 时代 组 织 生 存 之 本
内容要点
变革求新的时代背景 管理创新与组织变革 八种成功的创新性经营方式 创新与企业家精神 技术创新与产品创新 如何管理知识精英
变革求新的时代背景 --知 识 经 济 时 代
建立在知 识及资讯 的 的 占有， 配 置， 生 产和使用 基础上的 经 济。
靠知识致富的国家
人口600万 没有天然资源 地处欧洲内陆 多种语言混杂
轮船 发动 机
手表
掌握知识魔法的 瑞士人
巧 克力
经瑞士人的手后， 产品价值增加3倍。
所缔造的世界第一
现代成功企业－－ 以无形的知识资产傲世
销售 通路
研究 开发
传
流动 统
资金 制
造
后勤 保障
业
现 代 知 识 企 业
厂房 设备
优秀品 牌
管理者高度自负 无视顾客利益 疏于产品工程化 官僚 态度严重
大建楼堂馆所 内部相互倾轧 总裁大权独揽 压制创新思想
败落的原因
谁搬走了我的乳酪?
变化是会发生的
他们会不断地把乳酪移走
预期改变的到来
随时准备好面对乳酪被移走的事实
观察变化
要常常嗅一嗅乳酪的气味,如此你才会知道它何时开始 渐渐变质
独特的企业文化
胜任的员工 卓越的wenku.baidu.com户关
系和供应链 巨额股票市值
常 青 的 通 用 电 气 公司－GE
➢ 销 售 收 入：1116 亿 美 元， 世 界 第 九 ➢ 利 润：107 亿 美 元， 世 界 第 一 ➢ 34 万 职 工， 分 布 在100 余 个 国 家 ➢ 股 票 市 值：4917 亿 美 元， 世 界 第 一 ➢ 道. 琼斯指数中唯一的创始股票 ➢ 总 裁 杰 克 . 韦 尔 奇 1995、96、97 全 球 最 佳 管 理 者
创 新， 就 是 企 业 家 对 生 产 要 素 的 重 新 组 合， 以 产 生 更 高 的 效 率。
－－熊 彼 得1912
事 实 上， 现 在 的 管 理 创 新 仍 然 在 生 产 要 素上 打 转 转， 但 是， 生 产 要 素 本 身 却
已 今非 昔 比。
组 织 创 新 与 变 革的原则
John. P. Kotter
十种成功的创新 式 经营方式
创新的想法并非越多 越 好， 关 键 在 于 实 用 性 组织再造不是为了裁 员， 而 是 提 高 每 个 人 的效率 全方位的配套改革是 创新或变革实施的基 础
以全球眼光策划和布局
地球真的 变小了, 国际化是 必由之路
从全球角度分析市 场、 竞 争 对 手
组 织 变 革 的 障 碍 〔1〕
选择性 信息加工
对未知 的恐惧
个体抵制 经济因素
习惯 安全
组 织 变 革 的 障 碍 〔2〕
对已有资源 分配的威胁
结构惯性
对已有权力 关系的威胁
组织抵制
有限的变革点
对专业知识 的威胁
群体惯性
组 织 变 革 的 障 碍〔3〕
一般说来，组织的中层管理者是改革的“死亡之 区”，难以成为改革的力量。 为什么？一是中层管理者是资源的现有控制者、 是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者 ； 二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改 革将破坏这条路径。
步 履 艰 难 的 施 乐－XEROX
1990 施 乐 收 入178 亿 利 润 4.54 亿 佳 能 收 入150 亿 利 润 4.17 亿 1999 施 乐 收 入200 亿 利 润 3.95 亿 佳 能 收 入216 亿 利 润 8.38 亿
从500 强 的66 位 降 至182 位
曾 经 发 明 了 复 印 机、 传 真 机、 文 字 处 理 机、 局 网
他 们 都 曾 经 拥 有 过 辉 煌 的 历 史， 放 慢 了 求 新 求 变 的 步 伐， 该 转 折 时 未 变革 或 转 错 了 路！
日本的困境
被本国的经济奇迹所陶醉 形成过于傲慢的官僚政府 盲目照搬美国的研究计划 忽略了自身的长处 固守以不合时宜的企业政策 传统优势逐渐丧失
最惨痛的例子： 跟随IBM进行超大型电脑 研制，错失个人电脑市场
谁 能 够 在 环 境 改 变 之 初 就 洞 察 一 切， 谁 能 够 顺 应 环 境 的 变 化、 接 受 变 革， 谁 能 够 正 视 现 实、 果 断 行 动、 谁 就 能 够 在 瞬 息 万 变 的 市 场 中 立 于 不 败 之 地。
－－ 杰 克 . 韦 尔 奇
成功经验
管理创新与组织变革
必须首先树立新观念。 必须以企业家为主体。 必须坚持实事求是。 必须循序渐进。 是个不断持续的过程。
变革的目的 提高组织适应环境变化的能力， 改变职工的行为，使组织基业长青。
管理创新的模式
管理创新的五种情况： 提出一种新经营思路并加以实施。 创设一种新组织结构并使之有效运转。 采用一种新的管理方式、方法。 设计一种新的综合管理模式。 实行一项新制度。
知识经济的表征
生产制造的重要性降低 有型原料成本比例下降 投资流入高科技及服务
领域 知识本身成为商品 资讯科技成为产业主导 R&D 费 用 比 例 大 幅 提 高
社 会、经济结构的深层变化
“比较优势”黯然失色, 收 益 不 再 递 减 自然资源越来越少，原材料价格却下降50％
知识及服务行业的产值将占GDP主要份额 85％的美国人在服务业，40％的产值来自知识
国际化使各国企业面临 前所未有的挑战 没有资格选择竞争对手
10 倍 速 发 展 的资讯科技带来全新的经营方式 取消店铺、免费使用、可“凭概念”上市 联邦制跨国企业及联盟独霸全球 全球1/3 的生产，75％ 的国际贸易，75％ 的专利
在巨变中倒下的企业
美 国－－－康柏公司 英 国－－－吉 尼 斯 公 司 日 本－－－火 石 轮 胎 台 湾－－－宏 基 韩 国－－－大 宇 中 国－－－－－－－－