华为：领导人的自我管理
华为高效管理法-让最有责任心的人担任最重要的职务
华为高效管理法-让最有责任心的人担任最重要的职务在一个企业中，每一个人都扮演着不同的角色，每一种角色又都承担着不同的责任，然而，想要成为企业的领导者，势必要肩负更高的责任。
领导者必须清醒地意识到自己的责任，并勇敢地扛起它，才能对自己和企业问心无愧。
作为华为的最高领导之一，任正非就是一个十分有责任感的人。
虽然任正非身体一直不好，但是为了华为的生存和发展，他一直身体力行。
从1992年开始，任正非就多次在寒冷的冬季出访俄罗斯，远赴德国、美国，一边要承受由于时差、气候等环境因素带来的不适，一边还要竭力融入当地的文化大背景中去分析和理解当地企业的经营管理。
为了公司的发展，也为了便于和国外企业家沟通，任正非在50多岁时开始学习英语，华为员工经过他的办公室常常会感到一种来自心底的崇敬，当然还有油然而生的紧迫感。
由此，上行下效，员工们还有什么理由不努力好好学习、好好工作？任正非曾强调：我们让最有责任心的人担任最重要的职务。
我们公司确立的是对事负责的流程责任制，我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。
高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会；并不断地把例外管理转变为例行管理。
流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制，这样公司才能做到无为而治。
一个部门领导没有犯过什么错误，但人均效益没有增长，他应该下台了。
另一个部门的领导犯过一些错误，当然不是品德错误，而是大胆工作，大胆承担责任，缺经验而产生的错误，而人均效益增长，他应该受到重视。
若他犯的错误，是集体讨论过的，错了以后又及时改正了，他应受到提拔。
各级干部部门，要防止明哲保身的干部被晋升。
在一个系统中，人均效益的指标连续不增长，那么主要部门领导与干部部门的人，应全部集体辞职。
因为，人是他们选的。
对于这一点，《华为绩效管理与绩效考核制度》中规定：1.员工的业绩就是管理者的业绩；2.各级管理者是员工责任的最终承担者；3.不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；4.在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
华为的成功在于干部的能力——华为干部管理七步曲
华为的成功在于干部的能力——华为干部管理七步曲华为干部管理七步曲一、华为干部管理七步曲之一：明确使命与责任1. “明确使命和责任”的干部，工作重点有四项“明确使命和责任”是干部管理的首要问题。
我一直在强调，干部的使命和责任就是以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。
具体而言，要重点做的有四项工作：第一是要践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承。
这一点在真正让一个干部上岗时还要再强调一次。
第二，要聚焦客户需求和客户价值，抓业务增长。
公司把你从A 部门调到B部门的核心目的，是希望你到了B部门发挥很大的作用——改善经营。
我们老板经常讲，“赚着钱往前走”，你不要想着先投资多少，然后再抓业务增长。
第三，是均衡开展组织建设，抓能力提升。
第四，是开展端到端的业务流程建设和管理改进，抓效率提升。
比如我们最早做某些短板业务的时候，需要有一群人冲上去，把这个板块的业务经营下来。
首先你得相信这事能成功，要能够抓住这四个方面，就能做到前面去。
2.公司在不同发展阶段下干部的使命与责任干部要明确公司在不同发展阶段下自身的使命与责任。
第一是管理体系形成的初期，要以高尚的道德情操和领袖风范去引领团队，在实现公司商业成功的基础上，促进制度的日益完善。
具体解读就是，描绘未来的发展目标和愿景，用内心之火和精神之光点燃员工的信心，同时自己要做好以身作则、身先士卒、冲锋在前；要支持公司变革，个人利益服从组织利益。
第二是管理体系形成后，要在制度规范下履行职责，确保公司长治久安。
从两个层面来理解：1）在“以客户为中心”的管理体系下规范开展流程化组织动作，而不是依赖管理者个人；2）坚持实用适用，循序渐进，改良而不是革新，反对盲目创新，保持管理体系相对稳定。
比如，我们的终端业务，前身叫互联网业务部，这个业务要做成，最初要靠大家的愿景，现在这项业务已经很成熟了，整个接入网只需要150人，每年可以确保公司30亿美金的收入，这个产值是很高的。
任正非我的管理经
任正非我的管理经验任正非，华为公司的创始人和现任董事长兼首席执行官，是中国乃至全球科技行业中备受尊敬和仰慕的商业巨人。
通过多年的实践和探索，任正非积累了丰富的管理经验，并形成了独特的管理理念。
本文将以任正非为案例，探讨他在管理上的成功经验。
一、坚守初心，不忘使命任正非始终坚守着自己创办华为的初心，他始终坚信技术创新是企业发展的根本动力。
在华为成立初期，任正非就提出了“为客户创造价值”这一使命，将客户体验放在了首位。
他对华为员工说：“我们的目标是变成人类社会高度称赞的公司，顾客称赞我们的产品，员工称赞工作环境。
”二、注重人才培养，打造团队合作精神在任正非看来，人才是一个企业最重要的资产。
他非常注重对员工进行培养，鼓励员工不断学习和提升自己的专业能力。
任正非的管理风格非常开明，他注重发挥每个员工的优势，鼓励员工开展创新工作，并为员工提供良好的工作环境和发展空间。
他强调团队合作的重要性，并鼓励员工之间进行良好的沟通和协作。
三、理性的决策和风险管理在任正非的管理中，决策是非常重要的一环。
他强调要理性地分析问题，以客观和全面的视角来做出决策。
同时，他也非常注重对各种风险进行管理和控制。
他认为风险是管理的常态，而不是回避的对象，良好的风险管理有助于企业在竞争中取得优势。
四、积极回应市场变化，灵活应对挑战任正非非常关注市场的变化，他强调企业要紧跟时代的步伐，灵活应对市场的挑战。
他鼓励员工创新和突破，推动企业不断进步和发展。
在5G时代到来之际，华为积极投入研发，并取得了重要的突破，成为5G领域的全球领导者。
五、秉持诚信原则，树立良好企业形象任正非一直秉持着诚信为本的原则，他强调企业要做到言行一致，以诚信树立企业的良好形象。
华为在全球范围内建立了广泛的伙伴关系，得到了广泛的认可和赞誉。
任正非强调：“无论是做技术还是做事都要诚实守信。
”六、践行社会责任，回馈社会任正非认为企业要承担起社会责任，积极回馈社会。
华为积极参与公益事业，推动可持续发展。
领导者九项自我管理
是 当好领导 、做好管理 的根本前提 。 对这一做法表示赞 同和支持。理 由有 是需要 管理的。情绪是可 以管理 的。
本 文拟就领导者九项 自我管理谈点见 三 ：第一 ，这样做有助于准确选拔领 管理情绪是有方法的。延缓满足 、放 解 ，与读者交流。
是无声 的命令。领导干部任何时候都 经常打电话告诉我。对我很关 心体贴 播 ，得 到 了越 来 越 多 的 国家 和越 来 越
要 以身作则 、身 体力行 、率先垂范 、
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ｙ ￣这是湖南省邵 阳县原商务局副 多的人群 的接受和认 同。何 为情 商？
的是 德 与 才 的统 一 。 党 的十 七届 四 中 可能对组织有 多高的忠诚度 。第三 ， 业 ，高情商的人才能当领导。
全会根据新形势新变化新要求 ，进一 尽管所 出具的鉴定书可能有 的未必真
三 、心态管理 。有一个伟人 曾经
步深化了这个标准 ，提出新时期选人 实 ，但其 中总会有 反映真实情况 的。 说过 ：“ 要么你去驾驭 生命 ，要么是 用人 既要 德才兼备 、又要 以德 为先 ， 况且 ，把这一做法制度化 ，本身对广 生命 驾驭 你 。你 的心态 决定 谁是 坐 不仅继续重 申德与才的统一 ，而且特 大干部就是一种警示。有德有才是圣 骑 ，谁 是骑 师。 ”心态决定状态 。心 别强调要把干部的德列为选人用人 的 贤 ，有德少才是君子 ，有才无德是小 态决定成败 。成功学第二代传人拿破 首 要标 准 。众多组 织 的成 功经 验表 人，无德无才是废物 。 明 ，领 导干部的人格魅力 至关 重要 ，
提升团队执行力华为中层管理干部的关键领导力培训
提升团队执行力华为中层管理干部的关键领导力培训在当今竞争激烈的商业环境中，团队执行力对于企业的成功至关重要。
作为华为公司的中层管理干部，如何提升团队的执行力成为一项关键任务。
本文将探讨华为中层管理干部的关键领导力培训，以提高团队的执行力。
一、培养领导者的沟通能力在团队中，良好的沟通是有效执行任务的关键。
华为中层管理干部的关键领导力培训应该强调培养领导者的沟通能力。
领导者需要学会如何准确地传达信息，如何倾听团队成员的意见和反馈，以及如何有效地解决沟通障碍。
通过培养领导者的沟通能力，团队成员之间的合作和理解将得到提高，从而增强团队的执行力。
二、发展团队合作精神在华为公司，团队合作是非常重要的。
然而，要实现有效的团队合作，需要有一支具备合作精神的团队。
华为中层管理干部的关键领导力培训应该注重发展团队合作精神。
通过培养团队成员的团队合作意识，领导者能够建立一个相互信任、彼此尊重的工作环境。
团队成员之间的合作能力得到增强，共同完成任务的能力也会大大提高。
三、激发团队创新意识在快速变化的商业环境中，创新是推动企业前进的动力。
华为中层管理干部的关键领导力培训应该激发团队成员的创新意识。
领导者需要鼓励团队成员提出新的想法和解决方案，并为他们提供创新的机会和资源。
通过激发团队成员的创新意识，团队的执行力将在不断的创新中不断提升。
四、塑造团队领导者的决策能力领导者的决策能力对团队的执行力有着非常重要的影响。
华为中层管理干部的关键领导力培训应该注重培养团队领导者的决策能力。
领导者需要学会权衡利弊，分析情况，做出明智的决策。
通过提升团队领导者的决策能力，团队成员将更加有信心和动力去执行任务，确保任务的顺利完成。
五、加强团队成员的自我管理能力团队成员的个人能力和自我管理能力对于团队的执行力同样至关重要。
华为中层管理干部的关键领导力培训应该加强团队成员的自我管理能力。
领导者需要帮助团队成员发现和发展自己的优势，并能够有效地管理自己的时间和资源。
华为公司干部管理体系
华为公司干部管理体系华为公司干部管理体系是华为公司为了提升管理层的能力和素质而建立的一套完善的管理制度。
该管理体系旨在培养和选拔具有领导才能和潜力的人才，提供他们发展的机会，并帮助他们成长为优秀的管理者。
首先，华为公司干部管理体系注重选拔和培养优秀的人才。
华为公司通过多种渠道，如内部选拔和外部引进，广泛搜寻具有潜力和才能的人才。
选拔标准不仅仅依赖于学历和经验，更注重个人的能力和素质。
经过一系列的考核和评估，最优秀的人才被选中并进入干部培养计划。
其次，干部管理体系为干部提供了全面的成长发展机会。
华为公司重视员工的学习和发展，为干部提供了丰富的培训和学习资源。
这些资源包括内部培训、外部学习项目和交流机会。
干部们可以通过参加培训课程和项目，提升自己的管理能力和领导力，并学习最新的管理理念和技巧。
此外，华为公司干部管理体系强调员工的激励和奖励机制。
公司通过建立公正透明的激励机制，激励干部们不断拓展业务、提升绩效和实现个人目标。
这些激励机制既包括经济方面的奖励，如薪资和福利待遇的提升，也包括非经济方面的奖励，如晋升和荣誉称号的获得。
这些激励机制激发了干部的积极性和创造力，推动了整个公司的发展和进步。
最后，华为公司干部管理体系强调权力和责任的平衡。
干部们在担任领导岗位时，既享有权力，也承担相应的责任。
公司建立了清晰的权责分明的管理制度，确保干部们在施展个人才能的同时，也能够对公司和员工负责。
这种平衡的权责关系为干部们提供了一个稳定和公正的工作环境，推动了公司的可持续发展。
综上所述，华为公司干部管理体系通过选拔和培养优秀人才、提供全面成长机会、建立激励机制以及平衡权责关系，实现了对管理层的有效管理和培养。
这一管理体系的建立为华为公司的可持续发展打下了坚实的基础，也为其他企业在人才培养和管理方面提供了有益的参考。
华为管理分享
华为管理分享分享人：洪天峰（1993年加入华为，先后主管过华为中试、中研、运作与交付系统、企业网等业务。
曾任华为高级副总裁、首席运营官、公司EMT成员。
曾任华为高级副总裁、首席运营官、公司EMT成员。
）以下是分享的主要内容：一、能力要建立在组织之上，注重企业经营与管理能力的均衡发展，不搞机会主义华为公司刚开始创立的时候，做通信的光深圳就有两百多家，跟现在做机器人的差不多，通信是80年代90年代最新的高科技，机器人是现在的最新的高科技，都是趋之若鹜，任正非当时就提出未来三分天下有其一，我们怎么样能够做到成为那三个其中的一个，你要不断地成长，那么他的一个很重要的概念就是我们一定要把能力建立在组织上，我们不能够说把能力依托给某个人，任正非也不是超人。
一个组织的能力怎么去衡量，一个组织的能力，在华为我们是从两个方面看，一个是经营的能力，一个是管理的能力，这两个能力其实在组织和企业中是不一样的，在多数的企业中可能都比较注重经营，去陪客户吃饭，搞定客户，或者去设计商业模式等等，这些大家都比较注重，但是光这样不行，就是市场的很多机会我们其实是要靠我们组织的能力去抓，一个企业的获利程度，它能够在生产竞争中取胜取决于它的能力，所以企业能赚更多的钱，是因为它的能力强，企业赚不到钱或者甚至是失败，是因为它的能力不行。
所以华为在经营上和管理上从来不搞机会主义，因为机会对大家都是很有诱惑的，我们肯定要去抓机会，市场经济要抓机会，但是不能被牵着鼻子走，如果说我们自己没有一个战略考虑和前瞻的安排，那我们的处境就会很危险。
既然说我们要把能力建立在组织上，那一个组织到底由哪些东西组成，教科书上说一个组织能力有几个部分：第一个是领导，我们每个企业都有干部，干部对一个组织的能力起很重要作用，第二个是员工，对员工介绍我们的企业文化与价值观，第三个是流程，第四个是组织结构，第五个是基础设施（如计算机网络，厂房，资产等）。
麦肯锡的7s模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision）。
论华为的自我管理
论华为的自我管理作者：陈严来源：《中小企业管理与科技·下旬刊》2016年第02期摘要：2015年，华为预期销售收入为3900亿人民币，增长35.32%，成就斐然，庞大基数下仍能保持每年20%-30%的业绩增速，更是让外界钦佩不已。
这家逆市中独树一帜的企业，98.6%的股份由员工持有，创始人任正非个人仅仅持股1.4%。
华为的人人持股，反映了决策者的视野、胸怀和格局。
华为通过虚拟股票推行公司内部股份制，将公司利益与员工利益挂钩，将员工激励与公司融资结合。
企业管理的最高境界是自我管理，当每名员工都变成了“老板”，所有人都能主动去分担、去承担，公司就好似布满自我驱动的发动机，自然能长足发展。
关键词：股权激励；华为；管理据统计：全球企业500强中，至少有448家实行了股票期权制度。
在国外，企业高管的薪酬比例中，股票期权占30%以上。
而在中国，90%的企业家已经知道股权激励可以同时解决以上所有问题，但在企业管理中实施股权激励的企业家不到20%。
本文将探讨华为如何通过虚拟股票实现企业的自我管理。
1 案例导入华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田。
产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
公司创始人、总裁任正非，1944年出生于贵州省镇宁县。
1963年就读于重庆建筑工程学院（现已并入重庆大学），毕业后就业于建筑工程单位。
1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长（技术副团级），无军衔。
任正非也因工程建设中的贡献出席了1978年的全国科学大会和1982年的中共第十二次全国代表大会。
1987年，任正非集资21000元人民币创立华为公司，1988年任华为公司总裁。
学会自我管理让未来可期 读《华为自我管理法》有感
中国航空报讯：有人说，自我管理是一门科学，也是一门艺术，自我管理是管理的最高形式。
在当下这个奋斗者的时代，每个人都在为了幸福生活努力，每个人都要面对工作、学习、生活等多重压力，而他们相互之间平衡又不知如何把握和拿捏，如何强化自我管理，让工作更有效、让生活更从容、让人生更精彩成为大家探讨的热门话题，带着一探究竟的好奇、带着自我能力提升的渴望，带着对未来的期许,我翻开了《华为自我管理法》这本书。
《华为自我管理法》共有8个章节：认识你自己、目标管理、时间管理、计划管理、精简原则、自我激励、情绪管理、复原力。
这些自我管理的方法是结合许多华为人奋斗的真实案例，通过华为人成长奋斗历程沉淀下来的，每一种管理方法在工作、学习、生活的不同阶段、不同层面都能体现和适用，能给每一位渴望实现卓越成效的职场人士提供实用性的指导。
俗话说，目标越明确，注意力越集中，行为者就越容易在选择上做出更明智的决定。
目标管理——确立人生方向，这个章节给我工作、学习、生活带来启示最多，也受益良多。
目标就是人的生命的意义，没有目标，生命的一半就缺失了。
尽管有时我们的目标设置不是很清晰，目标实现路径也不是很具体，即使这样，这个目标也能激励着你不断前行。
针对明确目标管理，结合书籍内容与大家分享一下我的目标管理五步法。
第一步，深层次明确目标的重要意义。
作为一个个体，我们要深刻理解明确目标对个人成长的重要意义，清晰明白我们人生的价值和定位，才能从内心深处激发去制定人生的目标的动力，激励我们追求人生目标，努力奋斗；第二步，目标制定要遵循一定的原则——SMAR T。
每个人都有制定目标的经历，看似是一件简单的事情，但如果上升到技术层面，就必须遵循这个原则，使自己制定的目标足够明确、可衡量、能实现、具有相关性和一定时限性，才能通过自己的努力实现目标；第三步，要将个人目标和组织目标合二为一。
对于员工个人来讲，要把组织的整体目标转化为个人的具体目标，把要个人的绩效目标融入组织的大绩效目标之中，在个体绩效目标达成后，组织的目标也就实现了；第四步，要将长短目标紧密融合。
任正非管理思想总结
任正非管理思想总结任正非是华为创始人和董事长，他被誉为中国最具代表性的企业家之一。
在他的领导下，华为从一个小的通信设备销售公司发展成为全球领先的科技巨头。
任正非的管理思想具有独特而富有成效的特点。
首先，任正非的管理思想注重创新。
他提倡以客户需求为导向，不断推动技术创新和业务模式的革新。
他坚信只有不断创新和超越自己，企业才能在激烈的市场竞争中生存和发展。
他鼓励员工大胆思考，不怕失败，并且鼓励他们进行实验和尝试新的创意。
这种创新的精神贯穿于整个华为的组织和文化，使得华为能够持续推出具有全球竞争力的产品和解决方案。
其次，任正非的管理思想强调人才管理。
他提出人才是企业最宝贵的财富，管理者的首要任务是发现、培养和激励员工的潜力。
他注重选拔和培养有潜力的人才，而不仅仅是看重个人的经验和能力。
他鼓励员工参与企业的决策过程，并给予他们更多的自主权。
此外，他推崇分享经验和知识的文化，鼓励员工互相学习和合作。
这种人才管理的理念使得华为成为一个具有优秀人才的组织。
再次，任正非的管理思想重视质量和效率。
他强调产品和服务的质量是企业生存和发展的根本。
他追求卓越，鼓励员工不断改进和提高工作效率。
他提出通过优化流程和采用先进的信息技术来提高效率和降低成本。
此外，他注重标准化和规范化的管理，以确保产品和服务的一致性和可靠性。
这种注重质量和效率的管理理念使得华为在全球市场上赢得了高度的认可和信任。
最后，任正非的管理思想强调企业的社会责任。
他认为企业应该承担起社会和环境责任，积极参与公益事业和社会发展。
他提出企业不仅仅是为了追求经济利益，更应该和社会共同发展。
他注重员工的健康和福利，积极参与员工的培训和职业发展。
此外，他积极参与慈善事业，推动社会公益事业的发展。
这种社会责任的管理理念使得华为成为一个具有社会影响力的企业。
总的来说，任正非的管理思想注重创新、人才管理、质量和效率以及企业社会责任。
他的管理思想在华为的发展中发挥了重要的作用，使得华为成为全球竞争力强的企业。
华为管理制度范文
华为管理制度范文华为管理制度范华为是中国最大的私营高科技企业之一，也是全球领先的信息和通信解决方案提供商。
华为的成功离不开其良好的管理制度，在全球范围内实施并遵守。
本文将介绍华为的管理制度范，着重描绘华为独特的文化和管理特点。
一、华为的公司治理结构华为的公司治理由董事会、监事会和高级管理层三大组织构成，以及公司内部的一系列决策机制和流程。
董事会是公司的最高决策机构，承担着监督和指导公司发展的重要职责。
董事会由一届不超过19人的董事组成，具有高度的专业背景和丰富的决策经验。
监事会负责监督公司的各项经营活动，确保合法合规。
高级管理层由公司的总经理和各业务领导人组成，他们负责制定和实施公司的战略目标和计划，确保公司圆满完成各项任务。
二、华为的核心价值观与文化华为的核心价值观是“客户至上，持续创新”，即以客户为中心，不断创新。
这一价值观已经深入到公司的各个层面，如员工的日常行为准则和激励机制。
华为强调服务客户、超越客户期望，同时鼓励员工不断学习和创新，以提升产品和服务的竞争力。
华为有着独特的文化，即“追求卓越、坚定奋斗”。
这一文化要求员工积极进取，不断挑战自我。
华为鼓励员工不断学习、勇于创新，并提供相应的培训和晋升机会。
此外，华为还强调团队合作，通过各种沟通和协调机制促进团队的精诚合作，实现共同的目标。
三、华为的人力资源管理华为致力于建立一个公正、透明、全球化的人力资源管理系统。
人力资源管理部门负责招聘、培训、绩效评估、薪酬福利等各项工作。
华为注重人才的引进和培养，鼓励员工参与各种学习和培训计划，提升其技术和管理水平。
华为的绩效评估制度是其人力资源管理的核心。
绩效评估通过对员工的工作业绩和个人素质进行全面评估，以确定其岗位的绩效等级。
华为采用“9+2”绩效评分体系，即将员工绩效分为9个等级，并将评分结果作为晋升和薪酬调整的依据。
此外，华为还实行竞争晋升机制，即员工之间通过竞争来提高绩效。
这种制度激励了员工的工作热情和创新能力，促进了公司的发展。
华为管理干部的10大思想、2大机制
华为管理干部的10大思想、2大机制华为的强，强在组织管理能力，这种能力，就来自于干部管理体系能够让人才辈出，良将如潮，让华为拥有一支强大的干部队伍。
【一】华为干部管理之道与任正非干部管理思想我们经常讲，华为强，强在组织管理能力，华为的组织管理能力来自哪儿？我认为，首先来自有强大的组织骨骼系统，也就是说有强大的干部队伍。
华为强，强在干部管理体系能够让人才辈出，良将如潮；强在华为的干部管理机制能够使干部使命驱动、敢于担当，让干部身先士卒、持续奋斗、不敢懈怠；强在华为的干部能带队伍、培养人才，能持续打胜仗；强在华为的干部能不断自我成长，能不断进行自我批判、自我超越。
1.抓住了干部这个龙头，就带动了全体员工1995年我刚到华为去的时候，那时候华为还没有正规的人力资源部，但是有两个部门，令人印象深刻。
一个叫考评部，一个叫干部部。
这也体现出任正非的管理思想：第一是如何分好钱，第二是如何抓好干部队伍建设。
他认为，一个企业把钱分好，管理问题就解决了一大半，把干部队伍建设好，组织问题就解决了，企业打仗、打胜仗就没问题了。
华为从创业伊始就开始抓干部队伍建设，成立了干部部专门负责干部的管理和干部队伍建设。
大家可以看到任正非的很多文章、很多内部讲话都是针对干部队伍建设而不是针对全体员工的。
因为抓住了干部这个龙头，就带动了全体员工。
华为的干部管理的成功，首先来自任正非独特的干部管理思想，所以我们研究华为的干部管理，离不开对华为创始人任正非干部管理思想的研究。
2.任正非的干部管理思想任正非的干部管理思想的核心内容是什么？我认为主要有十个方面。
第一，重视干部。
任正非认为，干部是公司最宝贵的财富，干部才是一个公司未来胜利的保障，干部是一个企业的火车头，你要想让火车跑得快，首先要给火车头加满油。
另外，要激活干部、要折腾干部，要用干部队伍激活的确定性来应对商业环境的不确定性。
也就是说，一个组织要用内在的确定性来应对外部环境的不确定性，这个内在确定性是什么？就是持续激活干部，只要干部充满活力，充满奋斗精神，充满战斗力，就能够应对外部环境的不确定性、应对外部环境的变化。
学习华为管理总结报告(个人总结)
实用汇总报告学习《华为管理纲要》心得思想到公司这次下发的《华为管理纲要》，给了我们一个很好的提升管理能力的自我培训的机会。
通过《华为管理纲要》的学习，让我深刻认识到一个合格的中层干部在企业发展中的重要意义，也感触到了提升中层干部管理能力对企业的重要性。
我的心得如下：一、干部要起到表率作用作为一名中层干部，不能只靠说别人，一定要严格要求自己，打铁还需自身硬，干部的职责是带队伍，干部的作风影响队伍的作风。
要坚持实事求是，敢讲真话，树立自己的榜样形象，成为令下属心悦诚服的好榜样，这样我们中层干部的管理才更有说服力和执行力。
二、干部要有主动积极的工作作风作为中层干部，不能事事都等着领导交待，要把工作做到前头。
积极主动地做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种应急预案提早考虑周全。
对于下属，要明确他们的职责分工，明细化考核条目，奖勤罚懒，调动他们的工作主动性，让他们从“要我干”转变成“我要干”，这样才能打造出一个极具主动性的队伍。
三、干部要把工作做到位我们中层干部，要有严谨的工作态度和正确的工作方向。
要勤于思考，包括工作思路、管理上的疏漏等。
要乐于沟通，既要与上级沟通，发现问题及时汇报请示，又要与下属多交流，发现思想懈怠及时纠正。
要有善于发现问题的眼睛，细致观察工作环境的变化，及早发现问题并解决。
要广泛听取领导及下属员工对自己工作的意见和建议，心胸要放宽，一我太看重“面子”就容易忽略对自我的批评。
要经常深入生产一线，保持第一手资料的收集，及时发现下属员工工作中的问题并加以纠正。
四、干部要勇于承担责任在领导面前不找借口，不可明哲保身。
在担当责任和寻找借口之间，可以体现一个中层干部的敬业和担当。
问题面前找借口，那就根本说不上执行力。
不仅要培养自身的担当心态，还要从明确车间内各项工作职责和工作流程上入手，不推诿，不扯皮，让下达的任务可以第一时间找到相应的责任人开展工作，也便于快速掌控工作进展情况。
五、干部要加强团队合作中层干部作为一个团队的领导，对于团队内的成员，要给与充分的锻炼，要做到在各自的岗位独当一面。
华为绩效管理法-坚持进行自我批判
坚持进行自我批判自我批判的精神对完善考核机制是非常有帮助的，因为当考核结果出来的时候，需要的不是评价，而是反思，而能够做到不断完善的动力就是一种自我批判的精神。
自我批判提升核心竞争力任正非要求每个干部都要多做自我批判，不断找自身问题和部门差距，不断总结和改进工作，为公司多做贡献，并按照公司干部选拔原则来培养选拔后备干部。
为什么任正非这样强调干部的自我批判能力？这是因为一个优秀的管理者其真正的优秀能力是接受新事物、新观念，去除旧观念、旧的思维模式和过时的心智模式的能力。
这种能力实质上就是自我批判的能力，有了这种能力才能去除自身不符合公司价值导向的价值观，真诚地接受公司核心价值观的约束，并按公司的价值导向重塑自我。
自我批判的能力，实质上也是一个人自我领导、自我管理的自制力和内在控制力。
通过理智地进行自我剖析，重新审视自己的价值观和心智模式。
自我批判的过程就是一个思想上与观念上去糟粕、纳精华，进而不断升华和成长的过程。
领导干部的思维能力、决策能力等在很大程度上影响着一个企业的发展走向，甚至关乎企业的生死存亡，因此华为的领导干部能否及时对自己的工作进行总结、改善，对于华为来说至关重要。
华为日益发展壮大，要处理的问题比之从前要复杂许多，在这样的环境下，任正非提出了领导干部尤其要坚持自我批判的号召，以期为华为今后的发展摆正方向，他强调：我们批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要提升公司整体核心竞争力。
为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为相互批评不好把握度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。
只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。
在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感，这些都要求干部要坚持进行自我批判。
高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。
有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，他们说起问题来很尖锐，但是说完，他们握着手打仗去了。
组织管理创新的案例
组织管理创新的案例《华为公司的自我管理模式：以创新驱动组织发展》一、案例背景华为公司作为全球领先的信息通信技术解决方案提供商和智能设备制造商，一直在管理实践中探索创新的路径，力图以创新驱动组织的发展。
其自我管理模式在业界引起了广泛关注，成为组织管理创新的经典案例。
二、华为公司的管理创新路径1. 自我管理模式华为推行自我管理模式的核心理念是“使命驱动、价值导向、结果导向”，强调员工在明确使命和目标的前提下，自主决策、自我管理，并通过绩效考核来评价员工工作成果，而不是过分依赖管理层的指导和管控。
2. 开放包容的文化华为鼓励员工发表观点、创新实践，涵盖了从技术研发到市场推广等各个领域。
公司营造了一种“敢为人先、敢为下先”的开放文化，使得员工有更多的机会参与决策、发挥聪明才智。
3. 激励机制华为的激励机制更加关注员工的长期发展，注重激发员工的内在动力。
除了丰厚的薪酬外，公司还设立了多元化的激励措施，如认可奖、岗位晋升等，吸引员工积极投身工作。
4. 制度创新华为在管理创新上，不断优化公司制度，推进科技与人文相结合的发展。
公司建立了一套成熟的人力资源管理制度和流程，以全面提升员工发展的环境，为员工提供更多的发展空间。
三、自我管理模式的成功实践1. 员工参与度提升通过自我管理模式，华为鼓励员工参与公司决策，使员工对公司问题有更深入的了解和更多的投入，提高了员工的参与度和归属感。
2. 创新能力提升自我管理模式促进了企业内部的创新氛围，激发了员工的创新能力。
员工通过自主决策和创新实践，不断推动企业的技术创新与业务发展。
3. 组织效率提升华为的自我管理模式减轻了中层管理的负担，降低了企业内部的层级，提升了组织效率。
员工能够更加直接地与客户沟通、协商，提高了服务效率和客户满意度。
四、管理创新的挑战1. 文化冲突自我管理模式需要员工具备一定的能力和素质，而这对传统员工的要求较高，容易引发员工之间的文化冲突。
2. 管理衔接自我管理模式下，公司需构建更加灵活的管理衔接机制，引导员工在自我管理的基础上，与公司整体目标相衔接。
华为成功的管理方法
华为成功的管理方法华为作为世界领先的信息和通信技术（ICT）解决方案供应商，其在管理方法上的独特之处备受称赞。
华为成功的管理方法集中体现在其领导风格、组织结构、人力资源管理、创新和执行力等方面。
以下将从这几个方面来剖析华为成功的管理方法。
华为的领导风格是其成功管理的关键因素之一。
创始人任正非提出的“狼性文化”一直贯穿于公司发展的各个阶段。
这种努力进取的文化激发了员工的潜能，鼓励他们勇于创新和挑战自我。
华为的领导者注重团队协作和资源整合，激发团队凝聚力，使整个公司能够以更高效的方式推动项目的实施和推广。
华为的组织结构也是成功管理的重要方面。
华为采用的“倒金字塔”式的组织结构使得公司能够更快速地做出决策，拥有更灵活的运作模式。
这样的组织结构使得各级管理者在公司内部可以更加迅速地响应市场的变化，更符合ICT行业的快速发展的特点。
华为的人力资源管理也是其成功管理的重要组成部分。
华为注重员工的培训和激励机制，使得员工能够在公司中有更大的发展空间。
华为还注重国际化人才的引进和发展，使得公司在全球范围内都能拥有优秀的人才资源。
这些措施保证了公司在激烈的市场竞争中能够保持自身的竞争力。
华为在创新和执行力方面也表现出色。
公司注重技术创新，不断进行研发和技术投入，使得公司能够推出更多更好的产品和解决方案。
华为注重执行力，重视市场反馈，推动产品落地和商业化，确保市场需求和技术创新有机结合。
华为成功的管理方法主要体现在领导风格的激励、组织结构的灵活、人力资源管理的培养和选拔、创新和执行力的强调等方面。
这些管理方法使得华为在激烈的市场竞争中脱颖而出，并取得了长足的发展。
华为十大管理思想
华为十大管理思想第一篇：华为十大管理思想华为管理要点（任正非）一、均衡发展，就是抓短的一块木板在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。
要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。
二、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。
通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。
公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。
三、有序、有效的制度一定要互补、互助，共同生存。
公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。
既要看到员工的短期贡献，也要看到组织的长期需求。
不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。
四、不盲目创新我们不要把创新炒得太热。
我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。
要处理好管理创新与稳定流程的关系。
尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。
不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。
一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。
已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。
今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太五、面对变革要有一颗平常心今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。
我们公司从创建开始就是强调来去自由。
同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。
论华为的自我管理
据统计：全球企业500强中，至少有448家实行了股票期权制度。
在国外，企业高管的薪酬比例中，股票期权占30%以上。
而在中国，90%的企业家已经知道股权激励可以同时解决以上所有问题，但在企业管理中实施股权激励的企业家不到20%。
本文将探讨华为如何通过虚拟股票实现企业的自我管理。
1案例导入华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田。
产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
公司创始人、总裁任正非，1944年出生于贵州省镇宁县。
1963年就读于重庆建筑工程学院(现已并入重庆大学)，毕业后就业于建筑工程单位。
1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长(技术副团级)，无军衔。
任正非也因工程建设中的贡献出席了1978年的全国科学大会和1982年的中共第十二次全国代表大会。
1987年，任正非集资21000元人民币创立华为公司，1988年任华为公司总裁。
实际上，华为的股权激励“与生俱来”，作为一家民营通信科技公司，华为技术有限公司1987年成立初期，市场开拓和科研投入方面急需大量资金，民企性质的华为在当时必然性地出现了融资困难。
然而华为另辟蹊径，通过建立内部股份制进行企业内部融资，其后又进行了4次调整，逐步完善股权激励计划。
在册的150000名员工中，已有80000人加入了持股计划，员工通过工会，持有公司98.6%的股份。
在这种“以众人之私，成就众人之公”的利益分配制度的驱动下，华为在接下来的28年间取得了迅猛的发展。
时至2015年8月25日，全国工商联在北京发布了“2015中国民营企业500强榜论华为的自我管理陈严南开大学北京100086摘要:2015年，华为预期销售收入为3900亿人民币，增长35.32%，成就斐然，庞大基数下仍能保持每年20%-30%的业绩增速，更是让外界钦佩不已。
华为自律管理制度
华为自律管理制度**1. 自律管理制度的重要性**自律是现代企业管理的重要组成部分，它可以帮助员工建立自信、提高效率、减少冲突、增加责任感和使命感，从而提高整体的组织绩效。
在华为，自律管理制度被视为公司成功的基石，是员工工作和生活的重要准则，有助于公司建立一个稳定、和谐和高效的工作环境。
**2. 华为自律管理制度的内容**华为的自律管理制度包括以下几个方面：**（1）价值观和行为准则**华为坚持“以客户为中心，持续创新，坚持自我批判，实施卓越执行”的价值观，要求员工遵守行为准则，包括诚实守信、尊重他人、遵守法律法规、保护公司财产等。
公司通过各种培训和沟通方式让员工充分理解和遵守这些准则。
**（2）工作时间与休假制度**为了确保员工的健康和工作效率，华为规定员工严格遵守工作时间和休假制度，不允许加班过度，提倡有序的工作和生活，公司会定期检查员工的工作时间和假期安排，及时发现和解决问题。
**（3）信息安全和保密制度**作为一家通信技术公司，信息安全和保密对华为至关重要，公司建立了严格的信息安全和保密制度，要求员工保护公司的商业机密和客户信息，不得私自泄露或散布公司的信息，否则将受到严厉的处罚。
**（4）纪律和激励机制**为了激励员工遵守公司规定，华为建立了一套完善的纪律和激励机制，对违反规定的员工进行相应的处罚，同时对表现优秀的员工给予奖励和晋升机会，公司倡导公平、公正和透明的管理方式，确保员工的权益得到保障。
**3. 华为自律管理制度的积极影响**自律管理制度对华为的发展和壮大具有重要的积极影响：**（1）提高员工绩效和工作效率**自律管理制度可以帮助员工建立良好的工作习惯和自我管理能力，提高工作效率和绩效，进而提高整体的组织绩效和竞争力。
**（2）增强员工责任感和使命感**遵守自律管理制度可以培养员工的责任感和使命感，促使他们更加认同公司的目标和使命，自觉地履行工作职责，为公司的长期发展做出贡献。
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开放与学习
任正飞在带领企业发展中首先做到成为学习的表率。他的学习领域跨历史、跨文化，特别注重 对军事方略、失败案例和企业精神的学习和反思。每到不同国家，他都尽可能深入了解这个国 家和企业成功与失败的经验教训，并将自己的反思写成文章发送给所有员工，将这些反思与华 为未来关联起来，一方面提醒员工学习不同国家的创新精神和工匠精神，另一方面也要避免重 蹈其他失败企业的覆辙。这种学习精神为所有员工树立了非常好的榜样。在图3.2中，我们统计 了任正非讲话中对不同国家提及的次数，以及华为可以从这些国家的企业中学到哪些有益的方 面。
自我约束与自律
一个高度团结、能展开批评与自我批评的领导班子是企业胜利的保证。历经二十余年的耕耘， 华为领导班子多数人已销蚀了健康，但意志经过千锤百炼更加坚强，管理也开始成熟了。这是 一个不谋私利的班子；是一个以身作则、奋力工作的班子；是一个经济上说得明白、政治上清 清楚楚的班子；是一个勇于批评与自我批评、有自我的约束机制的班子；是一个目光远大、不 畏艰难的班子；是一个坚持各尽所能、按劳分配的社会主义原则，关怀职工利益的班子。因此， 有资格领导公司，也能领导公司走向成功。“我们一定要公私分明。大家认为我这么大年纪坐飞 机应该坐头等舱吧，公司的文件是不允许我坐头等舱的，公司的最高报销级别是商务舱，我坐 头等舱是自己掏钱的。”
开放与学习
图3.2 任正非讲话中对不同国家提及次数（截至2014年12月31日）
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华为：领导人的自我管理
实现长期目标的关键是管理欲望
华为能控制人的欲望和贪婪，所以能长远发展，不看蝇头小利。轮值CEO胡厚 崑提出“获取分享制”有几个特点，第一个特点是要有包容性而不是压榨性，要 包容客户、员工的利益，也要包容资本的利益，包容各种要素（如知识产权） 的利益，这个机制就能永久生存下来。我们要坚持这种分配制度、干部制度， 逐步整改、努力提高。
坦然面对外部质疑
在华为的成长历程中，国内外都有大量质疑、猜测和议论，对此华为采取了沉默、低调的方法。 2001年，任正非提出，无论社会上如何攻击华为，“我们从不解释，因为我们没有功夫，我们的 重心是建设自己”。他建议员工“安安静静地应对外界议论，对待媒体的态度，希望全体员工都 要低调，我们的员工都要自律，也要容忍人家的不了解，不要去争论。有时候媒体炒作我们， 我们的员工要低调，不要响应，否则就是帮公司的倒忙”。在大量怀疑面前，任正非鼓励员工 “严格要求自己，把自己的事做好，把自己不对的地方改正。别人说得对的，我们就改了；别人 说得不对的，时间长了也会证实他说的没道理。我们要以平常心对待。我希望大家真正能够成 长起来，挑起华为的重担，分担整个公司的忧愁，使公司不要走上灭亡”。
如何看待成功和失败
过去的成功，能不能代表未来的成功？不见得，成功不是未来前进的可靠向导。 成功也有可能导致我们经验主义，导致我们步入陷阱。历史上有很多成功公司 步入了陷阱。时间、空间、管理者的状态都在不断变化，我们不可能刻舟求剑， 所以成功是不可性地看到了成功的负面作用：成功可能导致经验主义，使我们 步入陷阱。时间、空间、管理者的状态都在不断变化，因此不能刻舟求剑。成 功会导致思想上的懈怠，缺乏积极思维。难以认真去研究如何简化工作，提高 贡献能力。在快速变化的环境下，成功是不能复制的。在这种情景下，他在公 司创立早期，就推崇自我批评的文化。
清晰的自我认知
任正非在对自己进行自我剖析时谈道：“我唯一的优点是自己有错能改，没有面子观，这样的人 以后也好找，所以接班并没有什么难，他只要比较民主，而且会签字就行。万不可把一个人神 化，否则就是扭曲华为的价值创造体系，公司就会垮掉。因为员工认为自己在创造价值，积极 性就会很高，如果员工认为只是某一个人在创造价值，积极性就会丧失。”在谈到企业接班人问 题时他坦诚地说：“一旦华为破产，大家都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。 要持续发展，没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉，都是永恒不变的自然规律，不可抗 拒的，我也以平常心对待。”
压力管理
巨大的工作和生存压力使得任正非罹患焦虑症，夜里无法入睡。“应对压力，我个人就有多次感 觉活不下去的经历，我跟他们是同类，所以我才有这么多感触。但是我有一个最大的优点，我 开放，我讲出来。我知道自己这是病，难受得很，实在受不了的时候，我会往外打电话，诉说 自己心里的感受，没有一个人会劝你自杀的。我以前不知道这是病，也不知道这个能治，后来 就治好了。我记得郭平在美国跟我谈心的时候说，‘老板，你要找一些无聊的事情来干’。所谓无 聊的事情就是瞎聊瞎侃，把精神岔开，慢慢就不会想这件事，可能病也就好了。”