2011年绩效管理办法

日照钢铁控股集团有限公司

日钢控股…2011‟2号签发人：袁新海

2011年绩效考核管理办法

为充分调动各单位及全体员工的工作积极性，实施有效激励，持续提升公司业绩，全面完成公司2011年产铁1320万吨、产钢1220万吨、产材1200万吨、利税100亿元的目标，特制定2011年绩效考核管理办法。

2011年绩效考核全面推行时间考核，着重提高组织运营效率。

1、绩效考核由关注量化转变到关注时间考核上来；2011年将时间考核作为绩效考核重点，贯穿于各类关键绩效指标考核当中。

2、公司各项工作都应有时间的要求，时间的概念要贯穿各种工作中去，各种周期、时间、节点、效率考核均属时间考核。

3、时间考核与安全、成本（效益）、产量考核并重，突出各单位的运转效率和协同效率。

4、通过实施时间考核的目标管理全面提升资金周转、销售运转、生产组织、采购供应、运输物流等业务操作的管理效率。

5、各单位的二级考核也要把时间考核作为日常绩效管理的重要内容，放在突出位臵上，与员工薪酬紧密挂钩。

6、原则上保运行（与产能、装备相匹配）、运营（或行业内正常指标值）的指标进行负向考核，创效为正向考核，奖金来源于创

效。

一、绩效管理原则

1、通过实施目标管理，建立科学的目标分解系统，将考核指标与部门职责、岗位职责相关联，保证员工实际行动与核心价值取向和公司整体战略目标相一致；

2、通过规范化的考评标准设定、全过程沟通反馈与多级绩效审查系统，管理和评估组织与个人的绩效结果以及关键影响因素；

3、通过全面、系统的绩效反馈和考评结果应用，强化绩效改进、管理改进措施的贯彻与落实，帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，进而提高组织整体工作效能；

4、通过绩效管理体系运行和跟踪辅导，使各级管理者真正意识到绩效管理的作用，掌握绩效管理的方式方法，提高各级管理者的领导水平，促进管理者与员工之间的沟通与交流，提升企业基础管理能力；

5、依靠制度性的规范与约束，制定以业绩为导向的奖罚分明的考核办法，激励各级员工开发潜能，帮助员工提高绩效创造能力。

二、生产厂绩效考核

1、生产厂绩效考核实行以安全、环保为基础，以降本、增效为重点，各项专业管理为补充的考核模式。

各厂时间、效率考核重点：

（1）铁前的时间、效率考核重点主要体现在稳产、降本，以计划成本考核为工具，以实际成本考核为目标，不断推进铁水实际成

本优势，为公司产品创效打下坚实基础。

（2）炼钢及轧钢时间、效率考核的重点在吨产品增加值，突出“细薄精”的产品结构，确保公司总利润的完成。

（3）能源管控中心、水钢渣处理厂、固废处理厂等循环经济发展单位以提产增效为重点，体现副业和循环经济的规模优势。

2、增加5%的考核权限用于安全、环保、生产、技术、质量、品种、成本、设备、能源等各项工作的创新。创新由各专业部室认定，实行正向激励。

3、为加强各专项管理，特别是为预防各类事故的发生，确保安全、生产经营的稳定运行，赋予各专业管理部室一定的考核权限。其中生产管理部室的考核权限为：安全部、机动部奖罚额度分别为被考核单位工资总额的±3%（安全考核含厂长安全考核），生产部、质检部、技术中心、配矿中心、能源管控中心、环保部奖罚额度分别为被考核单位工资总额的±2%。工程管理、技改管理等视工程进展程度增加考核项目，注重工程节点、工程质量的考核。纪检监察、审计、综合治理等考核以负向为主。

4、关键事项的考核作为分厂考核的重要补充，依据每月生产经营情况确定。

5、各分厂考核结果逐月兑现，单位工资总额为各项考核结果总和。单位普通职工工资总额的20%纳入考核，科级干部可考核岗位工资总额的40％，厂级领导可考核岗位工资的60％。当普通职工考核收入低于工资总额的80%时，当月按80%计发，差额部分属

借发工资，年底统一核算。

三、部室绩效考核

1、部室绩效考核在量化的基础上，在提高运转效率的原则下，以效益考核为中心，时间考核为重点，强化职责保障。以保障为基础，创效实施正激励。

2、考核模式：基于平衡计分卡的以多维度（财务、客户、运营、创新）的关键绩效指标构建的绩效考核办法；每部门基础分为100分，部门的各关键绩效指标考核项累加计分形成部门绩效得分。

3、根据部室职责，把时间和效率、节点、周期等时间考核指标作为每一个部门的关键指标，加大权重；其他关键绩效指标设定各考核权重，考核指标由本部室主责流程的主责指标及其他流程当中的辅责指标组成；同时依据阶段性的重点工作适时增减指标，以达到有效衡量绩效，促进管理及业务水平提升的目的。

4、对部室的绩效指标的确立和测量由核心业务流程运行的主责部门负责。如资金周转应由财务部对供运销等（对这一指标负主要责任的部室）提出控制指标及完成情况的测量。

5、公司所属各部室是承载公司管理责任和经济责任的主体，其履行管理职责和经济职责的质量事关公司的均衡发展，各部门有义务建立健全内部绩效管理办法，必须突出时间、效率、创新，并与薪酬挂钩；以此辅助管理及业务水平的提升。

6、围绕市场需求，重点促使研、产、销一体化流程的优化，提升企业的产品盈利能力和市场竞争力。重点突出采购、调配、使用

的联合协同，增加公司的降本空间。内部运营作为组织提升核心竞争力的基础保障工作，协同与运营效率、效果是公司绩效管理的重点。通过绩效管理使得生产管理系统更紧密的与生产厂的运营效率及效果进行关联。

7、各职能管理部室是各相应专业口的业务主管单位，其必须对本专业内的相关绩效管理数据的时效性、准确性、真实性负责，且必须每月4日前按考核办要求提供各种职责内的考核数据及数据分析材料；未能按要求准确提供考核数据的，根据情况扣0-10分。信息中心要结合考核办法开发绩效管理平台，实现绩效管理信息化。

8、原则上部室无合理量化指标，不予核算绩效奖励。各部室的结构化的绩效考核计分是部门核发奖励的必要条件，但非充分条件；考核办以各月关键事件为部门绩效评估补充。

四、对绩效考核的管理

1、为促进考核工作的持续改进，保障绩效水平的持续提升，成立考核委员会，负责重大考核政策和方针的制定。考核委员会下设考核办公室，负责日常考核工作的运行。考核委员会成员为：廖海亭、袁新海、张贵银、张和义、张会来、齐玉和、李士才、李学民、张琳、魏立华、李刚、任三明。

考核办公室主任：齐玉和

考核办公室成员：厉建强、于长江、侯纪宽、马鸿斗、孙冰星、安利、薛跃华、赵永钦、王晓楠、徐学禄、董建峰、姬生峰、刘国