KPI绩效考核理论和操作(小故事)~
绩效考核案例（精选5篇）
绩效考核案例（精选5篇）第一篇：绩效考核案例某中型制造企业绩效考核制度(KPI关健绩效目标考核)示例1、目的为加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，特制定本制度。
2、范围本制度适用于公司注塑中心所有班组长以上员工。
3、职责3、1企管办为本制度的归口部门，负责本制度的制定与推行。
3、2总经办、财务部、生产部等职能部门为本制度的辅助推行部门，负责本制度关健绩效指标（KPI）的收集整理和提报。
3、3注塑中心副总、董事长负责本制度的审核和批准，有本制度的最终解释权。
4、内容本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核，根据SMART原则，关健绩效指标（KPI）粗分为三部分：5S考核、目标达成考核、人事考核，并根据功能别和职位别不同进行分解和赋予不同权重。
4、1现场5S考核4、1、1考核内容：见附表14、1、2考核实施：由注塑中心协同企管办和总经办根据考核内容定期稽查，每周公布一次数据，月统计结果汇总分数于次月5日前提报企管办。
4、2目标达成考核4、2、1考核内容：关健绩效指标（KPI）4、2、1、1产品一次交验合格率：品管部按不同等级标准的成品统计，每周统计一次合格率的具体数据并公布，按月平均值计算的产品一次交验合格率于次月5日前提报企管办；4、2、1、2废品率：车间统计员根据每日各车间班组提报的废滞品处理单和班组交接单，统计各车间班组废品率，日报于次日9：00前提报生产部和品管部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和品管部，月报于次月5日前提报企管办；4、2、1、3来料检验达成率：品管部IQC在接到仓库开具送检单后半个工作日内完成来料的检验工作并开具检验报告，仓库确认检验时间，品管统计每周与仓库核对来料检验达成情况填写周报于次周一下午14：00前提报品管部长，月报经品管部长签字后于次月5日前提报企管办；4、2、1、4试模样品检验达成率：接确认单后2小时内做好确认工作，试模组确认检验时间，品管部月报试模组确认后于次月5日前提报企管办；4、2、1、5品质异常处理达成率：出现品质异常后，需及时予以处理，具体时间以与生产部协商为准，出现逾期未处理或处理不妥善情况，由生产部门开具异常反馈单报注塑中心副总解决。
绩效五个经典故事
绩效管理中的五个经典故事第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
绩效管理经典故事集锦-绩效为纲
好成绩。
这次让裁判组更加难堪，不得不再次举行紧急会议讨论，最 后规定：撑杆跳高比赛必须要有助跑，并且不能有交替使用双手
动作。这项规定被明确下来，一直沿用至今。
经典故事一：利用漏洞来投机
管理启示：
没有规矩，不成方圆；一家企业如果没有一套严谨、完善的 绩效管理制度，一定会滋生出许多问题。 绩效管理是一种不断地“寻偏”和“纠偏”的动态活动。因 此，绩效管理中的管理制度、考核指标、指标标准等等，都应该
不断地健全；沿用以前的方案，或者头痛医头，脚痛医脚，会使
绩效管理漏洞百出，难以施行。
经典故事二
黑熊和棕熊的绩效管理
经典故事二：黑熊和棕熊的绩效管理
黑熊和棕熊都以养蜂为生。有一天，它们决定比赛看谁的蜜
蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是
它设计了一套复杂而精准的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。每 过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设 立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。
臵就会偏离企业整体绩效的方向。
经典故事七
严禁烟火
经典故事七：严禁烟火
一天，施瓦伯先生去厂房巡视，无意间发现一伙工人正围在
墙角抽烟，而墙上却明确地写着“严禁烟火”4个大字。当时，他 非常生气，可是他仍然强压着心头的怒火。他并没有理直气壮地 质问他们，或者对他们当头棒喝。相反，他悄悄地走过去，接着 掏出自己的烟盒，给每个人都递过去一只烟，然后才若有所指地
小兔甲试了一试，自己一次可以抱两只萝卜，于是便每次抱
企业里很多人也具有老鼠的心态，请看看很多企业常见的绩
效会议。 营销部张经理说：“最近销售做的不好，我们有一定责任， 但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们 的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。” 研发部李经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们 也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务 削减了！”
KPI绩效考核管理实施案例分析
KPI绩效考核管理实施案例分析KPI（Key Performance Indicators）是指关键绩效指标，是对组织或个人实现战略目标的量化衡量方法。
KPI绩效考核管理是一种利用绩效指标进行绩效管理的方法，通过设定明确的KPI指标，评估和衡量个人或团队的工作表现，并基于绩效结果进行激励和奖惩的管理方式。
下面将以公司KPI绩效考核管理实施案例为例，进行分析。
该公司是一家大型制造企业，由于市场竞争激烈，内部工作效率较低，管理层决定引入KPI绩效考核管理，以提升组织的整体绩效和员工的工作效率。
首先，该公司明确了组织的战略目标，即提高产品质量、降低生产成本和加强团队协作。
根据这些战略目标，制定了相应的KPI指标。
比如，产品质量可以通过缺陷率、客户投诉率等指标进行评估；生产成本可以通过节约材料、减少废品等指标进行评估；团队协作可以通过员工满意度、跨部门沟通效率等指标进行评估。
然后，通过与员工进行充分的沟通和培训，确保员工对KPI绩效考核管理的理解和接受。
公司进行了一系列的培训课程，包括KPI指标的含义、如何设定个人KPI目标、如何衡量和评估绩效等内容。
此外，还设置了一个在线平台，员工可以在平台上实时查看个人的KPI目标和绩效评估结果。
绩效评估周期为半年，公司每个部门设立了专门的绩效考评小组，负责根据KPI指标对员工的表现进行评估。
考评小组对各项KPI指标进行权重分配，根据员工的实际表现和KPI目标完成情况，进行绩效评估，得出一个综合得分，用于绩效排名和奖惩。
在奖惩机制方面，公司设置了一系列的激励和奖励措施，以鼓励员工的积极工作态度和出色的表现。
比如，绩效排名前三名的员工可以获得奖金和晋升机会；绩效排名前十名的团队可以获得集体奖励和荣誉称号。
此外，公司还设立了一些个人发展的奖学金和培训机会，鼓励员工在工作中不断提升自己的能力和技能。
然而，KPI绩效考核管理也存在一些挑战和问题。
首先，KPI指标的设定需要科学合理，不能过于片面和狭隘，应考虑到组织整体发展的需求；其次，绩效评估需要公正和客观进行，要避免主观评价和偏见的干扰；最后，奖惩机制应该制定合理，不能过于强调单一目标，还应关注员工的整体发展和工作环境的改善。
绩效管理小故事
KPI能够软评分吗？F公司是一家生产出口家用热水器的民营企业，该公司成立之初，缺乏一个合理的绩效评估考核系统。
在2002年，公司老板S总聘请某大学教授带领其课题组为其设计一套人力资源系统。
在绩效考核的设计上，课题小组运用了关键绩效指标体系（KPI）、平衡计分卡、360度考核和目标管理等在绩效考核中被广泛运用的技术。
但在绩效考核系统的实施过程中，却发现在KPI的制定上存在一些问题。
首先，在量化指标（KPI）评分表中，评分标准往往定的过死、过高。
虽然评分标准的制定是事先经过总经理和各部门主管共同商定的，但为了表现出信心或者出于面子的考虑各部门主管都把目标定得过高。
其次，在评分标准上刚性过大。
如，在总经理的销售收入这一KPI上提出超过目标值时，每增加1%增加1分，这在实际情况中缺乏灵活性。
见表1表1 F公司2003年2月份总经理的KPI考核表表中列举了销售收入、利润、管理费用率、重大安全生产事故、已交付产品退货和劳动生产率等多个总经理的关键绩效指标，在确定了目标值后即可根据评分标准进行量化考核。
但就在评分标准的确立上发生了问题。
从表中的评分标准我们可以看出总经理的关键绩效考核得分完全是根据目标值是否切实完成来制定的，每超过或者低于目标值1%的时候就增加或减少1分。
但在实际中，总经理对其关键绩效指标的完成受到很多外部因素的影响，如行业景气、汇率等，如果像表中把评分标准制定得过严，总经理的KPI得分将受到很大影响。
而总经理又会认为指标没能完成不全是自己的因素，如果给他严格地扣分，将会严重影响他工作的积极性。
针对这一情况，课题小组提出让KPI软评分，即使绩效考核指标不仅能够量化，同时也兼具灵活性，让上级主管部门根据实际情况对人员进行关键绩效考核。
仍以总经理为例，如表2所示：表2 F公司2004年2月份总经理的KPI考核表职位：总经理日期：年月日在这张修改后的表中，评分标准就灵活多了。
什么叫远超过目标值要求，什么叫达成或略超过目标值要求，什么叫基本达成目标值，等等。
绩效管理中的五个经典故事
绩效管理中的五个经典故事第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮”沙僧答道:“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗师傅带的问题是，“天上有多少星星”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”赵日磊点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
绩效管理6个经典案例
绩效管理6个经典案例案例一：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
绩效管理的五个小故事
绩效管理的五个小故事一、分粥：有7个人住在一起，每天分一大桶粥，要命的是，粥每天都是不够的。
一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个，于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们推选出一个道德高尚的人分粥。
强权就会产生腐b，大家开始挖空心思去讨好他，贿L他，搞的整个小团体乌烟瘴气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后剩下的最后一碗。
为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分的平均。
此后大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好了。
（说明：同样是7个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。
所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。
如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。
另外，如果分配粥的人给自己多分配一些，这个公平是永远无法达到的）二、公平与不公平：小母鸡在谷场上扒着，直到扒出几粒麦子，她叫来邻居，说：“假如我们种下这些麦子，我们就有面包吃了。
谁来帮我种下它们？”牛说：我不种。
鸭说：我不种。
猪说：我不种。
鹅说：我也不种。
“那我种吧。
”这只小母鸡自己种下了麦子。
眼麦子长成了，小母鸡又问：“谁来帮我收麦子？”鸭说：我不收。
猪说：这不是我们应该做的事。
牛说：那会有损我的资历。
鹅说：不做虽然饿一点，但也不至于饿死。
“那我自己做。
”小母鸡自己动手收麦子。
终于到了烤面包的时候，“谁帮我烤面包？”小母鸡问。
牛说：那得给我加班工资。
鸭说：那我还能享受最低生活补偿吗？鹅说：如果让我一个人帮忙，那太不公平。
猪说：我太忙，没时间。
“我仍要做。
”小母鸡说。
她做好五根面包并拿给她的邻居看，邻居们都要求分享劳动成果，他们说小母鸡之所以种出麦子，是因为地里找出了种子，这应该归大家所有，再说，土地也是大家的。
但小母鸡说：“不，我不能给你们，这是我自己种的。
试谈绩效管理中的五个经典故事
绩效管理中的五个经典故事第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道：“一个。
”师傅说，“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”故事点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
绩效管理五个经典案例.doc
第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳 ?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮 ?”沙僧答道 : “一个。
”师傅说 , “好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗 ?师傅带的问题是，“天上有多少星星 ?”八戒当时就傻掉了直，接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的 ?”悟空答道：“年194910月 1 日。
”师傅说：“好，给你一把。
” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿 ?”沙僧说13是亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是， 13 亿人口的名字分别叫什么 ?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成 100%，而只是完成了 80%，也已经远远超出企业的期望了。
绩效小故事收集
绩效小故事分享之制度的力量这是历史上一个制度建设的著名例证。
18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。
一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。
英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。
当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。
一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。
有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。
3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37﹪。
英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。
英国政府想了很多办法。
每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。
但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。
原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。
政府支出了监督费用，却照常死人。
政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。
一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。
而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。
他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。
问题迎刃而解。
船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。
一个人就意味着一份收入。
自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。
有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
绩效管理个案例
绩效管理6个经典案例案例一：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队,经常在讲课的时候都被作为典范来讲,但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好.我们来看一下他们的绩效管理的故事.话说,唐僧团队乘坐飞机去旅游,途中,飞机出现故障,需要跳伞,不巧的是,四个人只有三把降落伞,为了做到公平,师傅唐僧对各个徒弟进行了考核,考核过关就可以得到一把降落伞,考核失败,就自由落体,自己跳下去.于是,师傅问孙悟空,“悟空,天上有几个太阳”悟空不假思索地答道：“一个.”师傅说,“好,答对了,给你一把伞.”接着又问沙僧,“天上有几个月亮”沙僧答道“一个.”师傅说,“好,也对了,给你一把伞.”八戒一看,心理暗喜：啊哈,这么简单,我也行.”于是,摩拳擦掌,等待师傅出题,师傅的题目出来,八戒却跳下去了,大家知道为什么吗师傅带的问题是,“天上有多少星星八戒当时就傻掉了,直接就跳下去了.这是第一次旅游.过了些日子,师徒四人又乘坐飞机旅游,结果途中,飞机又出现了故障,同样只有三把伞,师傅如法炮制,再次出题靠大家,先问悟空,“中华人民共和国哪一年成立的”悟空答道：“1949年10月1日.”师傅说：“好,给你一把.”又问沙僧,“中国的人口有多少亿”沙僧说是13亿,师傅说,“好的,答对了.”沙僧也得到了一把伞,轮到八戒,师傅的问题是,13亿人口的名字分别叫什么八戒当时晕倒,又一次以自由落体结束履行.第三次旅游的时候,飞机再一次出现故障,这时候八戒说,“师傅,你别问了,我跳.”然后纵身一跳,师傅双手合十,说,“阿弥陀佛,殊不知这次有四把伞.”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内,员工跳一跳可以够的着,如果员工一直跳,却永远也够不着,那么员工的信心就丧失了,考核指标也就失去了本来的意义.很多企业在设定考核指标的时候,喜欢用高指标值强压员工,这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话,员工就没有足够的动力,另外,用一个很高的指标值考核员工,即便员工没有完成100%,而只是完成了80%,也已经远远超出企业的期望了.这种逻辑是强盗逻辑,表现出了管理者的无能和无助,只知道用高指标值强压员工,殊不知,指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段,而指标值本身不是.其实,设定一个员工经过努力可以达到的指标值,然后,帮助员工制定达成目标的行动计划,并帮助员工去实现,才是经理的价值所在,经理做到了这一点,才是实现了帮助员工成长的目标,才真正体现了经理的价值案例二：制度的力量这是历史上一个制度建设的着名例证.18世纪末期,英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去.一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作.英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用.当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的,船上设备简陋,没有什么医疗药品,更没有医生,船主为了谋取暴利,尽可能地多装人,使船上条件十分恶劣.一旦船只离开了岸,船主按人数拿到了政府的钱,对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了.有些船主为了降低费用,甚至故意断水断食.3年以后,英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪,其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个,死亡率高达37﹪.英国政府费了大笔资金,却没能达到大批移民的目的.英国政府想了很多办法.每一艘船上都派一名政府官员监督,再派一名医生负责犯人和医疗卫生,同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定.但是,死亡率不仅没有降下来,有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了.原来一些船主为了贪图暴利,贿赂官员,如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了.政府支出了监督费用,却照常死人.政府又采取新办法,把船主都召集起来进行教育培训,教育他们要珍惜生命,要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计,不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转,死亡率一直居高不下.一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子.而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的.他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬,不论你在英国上船装多少人,到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬.问题迎刃而解.船主主动请医生跟船,在船上准备药品,改善生活,尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲.一个人就意味着一份收入.自从实行上岸计数的办法以后,船上的死亡率降到了1﹪以下.有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡.点评：这个故事告诉我们,绩效考核的导向作用很重要,企业的绩效导向决定了员工的行为方式,如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具,那么员工的行为就是避免犯错,而忽视创造性,忽视创造性,就不能给企业带来战略性增长,那么企业的目标就无法达成;如果企业的绩效导向是组织目标的达成,那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致,分解组织目标,理解上级意图,并制定切实可行的计划,与经理达成绩效合作伙伴,在经理的帮助下,不断改善,最终支持组织目标的达成.案例三：老鼠偷油三只老鼠一同去偷油喝.他们找到了一个油瓶,但是瓶口很高,够不着.三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀,叠罗汉轮流上去喝.当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时,不知什么原因,油瓶倒了,惊动了人,三只老鼠逃跑了.回到老鼠窝,他们开会讨论为什么失败.第一只老鼠说,我没有喝到油,而且推倒了油瓶,是因为我觉得第二只老鼠抖了一下.第二只老鼠说,我是抖了一下,是因为最底下的老鼠也斗了一下第三只老鼠说,没错,我好像听到有猫的声音,我才发抖的.于是三只老鼠哈哈一笑,那看来都不是我们的责任了.点评：绩效考核的目的是改善绩效,而不是分清责任,当绩效出现问题的时候,大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任.遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维,当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上,那么,最后的结果都是归错于外,作为企业员工谁都没有责任,最后客户被凉在了一边,当责任划分清楚了,客户的耐心也已经丧失殆尽了.于是,客户满意和客户忠诚也随之消失了,最后企业的财务目标的实现没有了来源,股东价值无从说起.案例四：俄罗斯矿山爆炸在一次企业季度绩效考核会议上,营销部门经理A说：最近的销售做得不太好,我们有一定的责任,但是主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好.所以我们也很不好做,研发部门要认真总结.研发部门经理B说：我们最近推出的新产品时少,但是我们也有困难呀.我们的预算太少了,就是少得可怜的预算,也被财务部门削减了.没钱怎么开发新产品呢财务部门经理C说：我是削减了你们的预算,但是你要知道,公司的成本一直在上升,我们当然没有多少钱投在研发部了.采购部门经理D说：我们的采购成本是上升了10%,为什么你们知道吗俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢的价格上升.这时,三位经理一起说：哦,原来如此,这样说来,我们大家都没有多少责任了,哈哈哈哈.人力资源经理F说：这样说来,我只能去考核俄罗斯的矿山了点评：这是老鼠偷油故事的企业版,多么鲜活的案例,看看故事,再想想自己,是不是该改变一下思维方式了案例五：关上你的窗帘据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦,因年深日久,墙面出现裂纹.为能保护好这幢大厦,有关专家进行了专门研讨.最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨.专家们进一步研究,却发现对墙体侵蚀最直接的原因,是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用.而每天为什么要冲洗墙壁呢是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪.为什么会有那么多鸟粪呢因为大厦周围聚集了很多燕子.为什么会有那么多燕子呢因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛.为什么会有那么多蜘蛛呢因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫.为什么有这么多飞虫因为飞虫在这里繁殖特别快.而飞虫在这里繁殖特别快的原因,是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖.为什么这里最适宜飞虫繁殖因为开着的窗阳光充足,大量飞虫聚集在此,超常繁殖由此发现解决的办法很简单,只要关上整幢大厦的窗帘.此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文.点评：彼得圣吉在第五项修炼里提到,问题的解决方案既有“根本解”,也有“症状解”,“症状下载文档到电脑,查找使用更方便5下载券5272人已下载还剩1页未读,继续阅读解”能迅速消除问题的症状,但只有暂时的作用,而且往往有加深问题的副作用,使问题更难得到根本解决.“根本解”是根本的解决方式,只有通过系统思考,看到问题的整体,才能发现“根本解”.我们处理绩效问题,若能透过重重迷雾,系统思考,追本溯源,总揽整体,抓住事物的根源,往往能够收到四两拨千斤的功效.就如杰弗逊大厦出现的裂纹,只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用,这是那些专家始料不及的.在遇到重重问题迷雾的时候,你真的能关上你的窗帘吗案例六：怎么分鱼“开轩面场圃,把酒话桑麻”在绩效考核的时节说起绩效考核的话题却远没那么轻松.但依然有话要说.我们不妨换个方式解读这个大话题,这是一种便捷的“换脑”方式.“猫捉老鼠”——一个大家并不陌生的寓言故事.怎样给猫分鱼猫在主人吩咐下到屋子里抓老鼠.它终于看到了一只老鼠,几个奔突来回,到底也没有抓到.后来老鼠一拐弯不见了.主人看到这种情景,讥笑道：“大的反而抓不住小的.”猫回答说：“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的吗我仅仅是为了一顿饭而跑,而它却是为性命而跑啊”这就是典型的绩效问题.正如一位大企业的老总问另一个大企业的老总：“为什么你们的促销员、业务员和区域销售经理都像疯子和狼一样的卖货,而我们的人员却总好像是老牛拉破车一样”那位老总回答道：“那是因为你们的员工再怎么为你卖命工作,他最多只能得到一顿丰盛的饭；而我们的员工只要在为我拼命工作的话,他一辈子的饭都可以解决了,而且很丰盛.”主人想,猫说得也对,得想个法子,让猫也为自己的生存而奋斗.于是,主人就多买了几只猫,并规定凡是能够抓到老鼠的,就可以得到5条小鱼,抓不到老鼠的就没有饭吃.刚开始,猫们很反感和不适应,但随着时间的推移,也渐渐适应了这种机制.这一招果然奏效,猫们纷纷努力去追捕老鼠,因为谁也不愿看见别人有鱼吃而自己没有.因此,主人也轻松和安宁了许多,不再日夜睡不着觉了.这种薪酬设置在营销系统中,被众多的企业拿来屡试不爽.浙江一带的中小型企业都是这样起步的.企业在一定期间免费提供产品,不提供其他条件,但谁能把产品卖了,谁就有重奖,同时,差价全部归个人.差价每卖一台就兑现一台,奖赏年终一并结算.这就是曾经被浙江企业普遍采用的销售承包制度.正是这种最原始的薪酬制度,使得浙江的产品卖到了全国,甚至是全世界,同时成就了遍布全国甚至全世界的浙江小老板和商人.所谓“重赏之下必有勇夫”,奖要奖到喜出望外,罚要罚得心惊肉跳.正是这种在市场经济不太成熟条件下的“黄金老虎薪酬制”,在某种程度上有效地促进了中国企业的成长.。
KPI绩效考核管理实施案例分析.
KPI绩效考核管理实施案例分析G公司是一家由日本三家世界500强企业和国内两家大型国有企业合作创办的中日合资企业，成立于九十年代中期，生产销售勘探和开采石油用的石油钻杆。
企业依靠自身的技术优势和创业者们的不懈努力，经过短短8年就获得了快速发展，目前在国内石油钻杆市场上与另外三家国内企业基本形成了四分天下的局面。
在企业创立之初，公司导入日本先进的生产管理系统建立健全了质量管理体系，从2003年开始公司又着手建立一系列的人力资源管理制度，依靠自身的力量制定了＿套员工绩效考核制度，对员工进行半年一度的绩效考核，考核结果被作为分配奖金的依据。
但是，在实际绩效考核过程中，管理者们发现由于公司给员工制定的考核指标和评分标准模糊，给下属打分时十分困难；而员工则认为管理者打分不公正，纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数，加之考核需要填写大量的表格，员工满腹牢骚。
几个考核期下来，管理者和下属都十分苦恼.管理者们为了不给自己制造太多的麻烦，就倾向于给下属相同的分数，这样﹁来，绩效考核便成为一种形式，失去了应有的作用。
公司的绩效考核制度到底出了什么问题，如何才能改变这种状况?G公司领导层陷入了深深的困惑之中。
通过调查，我们发现了其问题所在，并为G公司提供了系统的解决方案。
一、G公司绩效考核中存在的主要问题通过调查，我们发现G公司的员工绩效考核制度是依照传统的人事考核(德、能、勤、绩式考核)的思路来设计的，没有体现现代人力资源管理的先进理念，该公司的员工绩效考核制度主要存在以下两个方面的问题：(一)绩效管理环节中存在的问题现代绩效管理论认为，绩效管理活动是一个连续的过程，是指管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
人们通常用一个循环过程来描述绩效管理的整个过程。
我们认为，一个组织的员工绩效管理活动由四个环节组成，即计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效。
首先，在计划绩效阶段，各级管理者要与自己的下属员工进行绩效计划面谈，通过协商来共同制定评价期内的工作目标、评价标准和行动方案，这是整个绩效管理过程的起点，也是最重要的一个环节，在这个环节中要重点解决“评价什么”的问题，即员工的绩效评价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长；其次，在监控绩效阶段，管理者和员工要进行持续的绩效沟通(在整个绩效期间内)，管理者要采用有效的管理方式对员工的工作行为进行监控并及时提供必要的工作指导，确保员工实现绩效目标。
质量管理绩效考核(小故事大道理)
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第一个故事：黑熊和棕熊的绩效管理
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为 生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的 蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜 蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对 花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问 量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就 是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工 作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜 蜂比赛访问量。
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棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关 键在于它们每天采回多少花蜜――花蜜越多，酿的蜂蜜也 越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁 产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量 每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的 数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度， 重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高 于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了，两只熊察看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及 棕熊的一半。 ？ ？ ？ ？ ？ ？
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不
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质量管理绩效考核
小故事大道理
目 录
一、绩效考核故事 二、故事中的大道理 三、质量管理绩效考核 四、质量管理绩效考核
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小故事，大道理
精彩的哲理故事，能够发人深思，产生共鸣。 精彩的管理案例，能够化繁为简，形成共识。 工作中，我们会接触到很多精彩的哲理故事与案例， 但是多数人都是一看而过，而不会收录。直到需要的时候 才会感叹：“曾经有几个精彩的哲理故事，但是我没有记 住，等到现在想用的时候才后悔莫及，人世间最痛苦的事 情莫过于此，如果上天再给一次机会，我一定要把它COPY 到硬盘上。”
绩效考核分享小故事,大道理(质管部)
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3、瓜子被一颗一颗地嗑开，人们发现盘子里的瓜子在不 断减少，而果皮篮中的瓜子皮却不断增多——一会儿就堆 起了一座小山。这种变化使得嗑瓜子的人们能够感受到嗑 瓜子的成就，心理学理论告诉我们，人们都会情不自禁地 渴望增加自己的成就。
在做上述分析的时候，就联想到企业管理的问题： 作为管理者，是否可以借鉴吃瓜子的现象，让他的下 属像吃瓜子一样愉快而高效率地完成工作任务呢？如果谁 有办法能够做到，那么他就成功了。其实，通过上述分析， 我们已经发现，要做到这一点并不困难。
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三、绩效案例分析 ABC公司质量目标分析汇总表
目标值
序号
目标名称
03年3月 >85% >90% >90% >3单/月
03年8月 >90% >95% >93% >2单/月
年汇 总值 >78% >93% >87% 共12单
分析
准时交货率距目标较大，主要表 现欠料，供应商准时交货率偏低。 略 略 略 客户退货率总趋势向良性发展， 共XX批，A产品占X批，主要原 因有：1、。。2、。。。
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1 2 3 4
准时交货率 生产直通率 成品抽查合 格率 客户投诉
5
客户退货率
<9%
<5%
4。4%
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来料的质量分析及对策
各月来料品质状况
项目 月度
7月
8月
9月
10月
11月
12月
验货总批次（批）
593
665
741
639
554
480
合格批次（批） 批合格率（%）
绩效考核小故事
绩效考核小故事
有一家公司进行年度绩效考核，有两个员工，小明和小李，他们在同一部门工作。
小明非常努力，每天都努力工作，完成了任务并且取得了好的业绩。
他经常主动参加培训，不断提升自己的技能和知识，对公司的发展也有很多建设性的意见。
而小李就比较懒散，经常迟到早退，应付工作，对公司的业务不太熟悉，也没有什么建设性的意见。
到了绩效考核的时候，公司领导记录了他们的工作表现。
结果出来后，小明得到了很高的评分，得到了加薪和晋升的机会，而小李的评分则不高，没有得到任何奖励。
小李觉得很不公平，他去找到了领导，抱怨自己也做了一样的工作，为什么没有得到类似的奖励。
领导耐心地听他抱怨，然后说道：“小明和你确实做了相同的工作，但是小明不仅仅完成了任务，他还主动参加培训，为公司的发展贡献了很多有价值的建议。
你却没有主动去提升自己的能力，也没有为公司的发展做出什么贡献。
所以，绩效考核的结果是公平的。
”
小李听了领导的话，觉得自己确实做得不够好。
他意识到自己的懒散和不努力是导致自己没有得到奖励的原因。
从此以后，他开始改变态度，努力工作，主动参与培训，为公司的发展做出了更多的贡献。
这个小故事告诉我们，在工作中，努力工作和主动学习是得到认可和奖励的前提。
绩效考核不仅仅是看工作完成情况，还要综合考虑员工的整体贡献和能力提升。
只有不断努力进取，才能获得更好的职业发展。
绩效管理中的五个经典故事
没 有 完 成 １ ％ 而 只 是 完 成 了 ８ ％ 也 ０ ， ０ ， ０ 已经 远 远 超 出企 业 的 期 望 了 。 这 种 逻 辑
上 的死亡率 降到 了 １ ％以下 。有些 运载几 百 人 的船 只经 过几个 月 的航行 竟然 没有
一
个人死亡 。
点 评 ：这 个故 事告 诉我们 ，绩 效考
核 的 导 向 作 用 很 重 要 ， 企 业 的 绩 效 导 向 决 定 了 员 工 的 行 为 方 式 ， 如 果 企 业 认 为
等待 师傅 出题 ，师傅 的题 目出来 ，
候 ，喜欢 用 高指 标值 强压 员工 ，这 个设 岸 ，船主按 人数拿 到 了政府 的钱 ，对 于 八戒 却跳 下去 了 ，大家 知道 为什么 计 的假 设是 如 果指 标值设 定 的不够 高的 这些人 能 否能远涉 重洋 活着到 达澳洲就 吗 ？师傅 出的问题 是 ， “ 天上 有多 话 ，员工就 没有足 够 的动力 ，另外 ，用 少星 星？ ”八 戒 当时就傻 掉 了，直
第二个故事 ：制度 的力量
这是 历史上一 个制度 建设 的著 名例 问了 ，我 跳 。”然后 纵身一 跳 ，师傅双 证 。 １ 世纪末 期 ，英 国政府 决定把 犯 了 ８ 于 是 ，师 傅 问孙 悟 空 ， “ 悟 手 合 十 ，说 ， “ 弥 陀 佛 ，殊 不 知 这 次 罪 的英 国人 统统 发 配 到澳 洲 去 。 阿
员 工 跳 一 跳 可 以 够 的 着 ， 如 果 员 工 一 直
一
“ ，答对 了 ，给你一把 伞 。”接 好 着又问沙僧 ， “ 天上有几个 月亮 ？ ”
绩效考核的经典小故事是什么
绩效考核的经典小故事是什么绩效考核的经典小故事是什么绩效考核相信很多的人都很熟悉，然而有一部分人不知道绩效考核的知识。
下面为您精心推荐了绩效考核的经典小故事，希望对您有所帮助。
绩效考核的故事：唐僧分伞话说，唐僧团队乘坐飞机去，途中飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞。
为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，唐僧问孙悟空：“天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说：“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧：“天上有几个?”沙僧答道:“一个。
”师傅说：“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待唐僧出题。
题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为吗?唐僧的问题是：“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，唐僧如法炮制，再次出题考大家，先问悟空：“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧：“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，唐僧说：“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞。
轮到八戒，师傅的问题是：“13亿人的名字分别叫什么?”八戒当场晕倒，又一次以自由落体结束旅行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说：“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳。
师傅双手合十，说：“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明，绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳就可以够得着。
如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标时，喜欢用高指标值强压员工。
这个设计的假设是如果指标值设定得不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，只完成了80%，也已经远远超出企业的`期望了。
KPI的故事-部门协作
KPI的故事-部门协作胖胖虎在公司里面是个lean champion，负责推动精益六西格玛在公司内部的推广。
要发起改善项目，那改善的来源是什么？大多公司是这样的，一个是来自公司总部的项目，自上而下的推广的，另外一个是根据公司的KPI ，为了达成目标和持续不断的提升而发起一些改善项目。
胖胖虎的工作之一就是协作公司总经理去追踪和达成公司KPI的达成。
并且根据KPI 达成情况，发起改善项目并推动完成，提供相关培训和资源给到改善团队，帮助改善团队实现目标。
公司的KPI 是要指定给具体的部门负责的。
但问题来了，KPI 是你部门的KPI，你负责，我部门不是负责部门，我就不出力了。
KPI负责部门叫苦连天，说相关部门不支持，相关行动落实不下去。
这之间的奥秘无法说的太清楚。
部门之间无休止的打架，扯皮。
胖胖虎在和老板听了很多课程之后，决定建立一套办法去解决这个问题。
上图就是建立的部门合作评价的模型。
具体是怎么用的，听俺细细道来。
在年初，各个部门在公司的KPI 基础上分解目标，建立分解目标，形成部门的目标，我仅仅以QC 部门的目标为例，目标分解见下图标记红色框框。
部门经理将根据该指标和其他部门的关联性，给出一个分值。
这个分值代表了达成这个指标，其他部门对其的影响程度。
或者说该经理对其他部门的期望是什么？该经理下拉菜单选对应的符号，定义分值。
部门经理完成后目标设定和负责人后，上交总经理（见下图中蓝色框框）。
总经理将部门协作作为部门经理的年度考核目标，并赋予了20%的权重，为部门经理的最大权重指标。
然后，就是跟踪，月度回顾，启动改善项目，具体怎么去跟踪的，将在后续的文章中分享。
随着时间的推移，就到了年底。
在这个时候，就是进行年度回顾和绩效考核的时候。
总经理将根据指标的达成情况给出评价（见下图中的灰色框框）。
重点来了。
部门经理在这个时候将回想在过去一年中，指标达成的过程中，其他部门的配合是否满意。
于是乎，部门经理将对部门协作达成新的评价（就是上文中，那个蓝色框框的部分）。
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专家点评：这个故事告诉我们，绩效考核的导向作用很重要，绩效指标就是指挥棒。企业的绩效
导向决定了员工的行为方式，如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免 犯错，而忽视创造性，这就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成；如果企业的 绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上 级意图，并制定切实可行的计划，与管理者达成绩效合作伙伴，并不断改善，最终支持组织目标的 达成。
例： 某公司服务、物流部流程及KPI分析
阶段1
阶段2
阶段3
阶段4
上门服务 （信息员）记录 派工
上门服务 回访
信息
用户咨询（主要 （信息员）接收 寻求问题答 回复
回访
是产品使用咨询） 信息
案
流程 抱怨处理
接收记录信息 任务分配 派工
上门
名称
和内 投诉处理 接收记录信息上 分析
处理
容
报
调度与计划 接收各地要货计 和相关部门 制订调度计
流程名称
流程1
关键流程绩效指标分析表
业务流程
流程级别
流程绩效指标
指标1
指2
1
√
绩效指标 指标3
指标4
指标N
流程名称
影响战略点
采购流程
交货期、产品质量
业务流程分析表
绩效指标
部门1
采购完成率 采购合格率
部门2
√
部门3
部门4
√
部门5
维度
财务 顾客 运营 员工
部门指标分解矩阵表
编号
公司指标
部门1 部门2 部门3 部门4 部门5 部门6 部门7 部门8 部门9
1、明确组织的战略和战略目标
公司战略 经营战略 经营战略 经营战略 产品市场A 产品市场B 产品市场C
公司战略关注的公司的资源 应该投向哪里，目的是使公 司控制的资源价值最大化。 它要回答的问题诸如“我们应 该参与哪些业务的竞争？” 或者是“应该向目前的业务投 入多少公司的资源？”等。
经营战略则关心的是如何在 业已确定的市场中进行竞争。 诸如如何把自己同竞争对手 区别开来，如何吸引顾客， 获得市场份额等。
什么是KPI
KPI（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。 Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization.
5
5
4
5
5
4
4
4
4
5
3
分值 5
4.8 4.6 4.5
4.4 4.2
4.2 4.2 4.1 4.1 4 4
是否选取
Y Y Y
Y Y
Y N
筛选评分表
重要性 5 非常重要 4 比较重要 3 一般 2 不太重要 1 无关紧要
职责相关性
5 完全由本部门影响 多个部门影响，
4 以本部门为主
可衡量性 非常容易，可直接从 5 报表获得
评估方法：
1、采用5分值利克特量表，对十力进行综合评分；若处于同行业之首5分，行业中上游4分， 中等水平3分，中下游2分，毫无优势1分。
2、按十力分别汇总统计评分，求出均值，然后转化为比重。
十力
评分者
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 均值 位置
123456789
01234567890
品牌力
真正的KPI必须满足三个条件： 1 必须反映组织的目标； 2 对组织的成功是关键的； 3 是可以量化的。
KPI示例
财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率 市场类：市场占有率，客户流失率 内部流程类：采购及时率，成品率 学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度
为什么要引入KPI
1. 抓住最主要的工作 2. 明晰工作要达到的效果 3. 评价客观，以数据说话 4. 将公司、部门、个人目标紧密
品牌力——品牌的稳定性、地位、支持度、受保护程度、发展趋势等 研发力——开发新产品的时间、资金、技术、人员等 营销力——营销的体系、范围、人员、潜力等 供应力——库存周转率、供货能力、供货周期、仓储容量、物流能力等 产品力——质量、外观、价格、多样化等
资源力——自然资源、资金资源、政府资源、人力资源等的多寡程度 决策力——公司管理者制定和调整重大决策的效率和效果 执行力——信息传递的环节、速度，计划、制度的执行的速度和效果 整合力——部门之间的沟通协作，各种资源间的流动、调配和整合能力 文化力——企业文化建设、员工培训效果、员工激励方案等
自
公司战略目标
上
而
责任中心目标
下
分 解
部门目标
员工目标
公司KPI 自
责任中心KPI
下 而
上
部门KPI
实
现
职位KPI
进行定期和 有条不紊的 战略总结
KPI与目标的关系
KPI是目标描述、分解的有效工具
目标=KPIs（指标组）+程度+时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述：
进行比较。其标准为：行中要素的重要性大于列中要素的重要性得1分，行中要素的重 要性小于列中要素的重要性得0分。比较完后，对各要素的分值进行统计，即可得出各 考评要素重要性的排序。
回款及时率 营销网络 客户满意度 新客户拓展
销售增长
品牌知名度
利润水平
行业影响力
筹资与投资
资产周转率
净资产报酬率
工艺技术改进 新产品满意度
产品开发周期 新材料新技术 应用
品牌
利润与成长
产品创新
公司 愿景
利益相关者 股东 客户 员工
主要需求 利润
主营业务收入 成本降低 产品质量 品牌形象 产品服务 满意度 薪酬福利
重点客户满意度 促销水平 终端合格率 销售政策水平 用户服务满意度 员工敬业度 惋惜流失率 组织健康度
利润与增长
销售 利润 投资额与筹资额 现金流
技术中心
国家级技术中心认证
工艺研究成果 技术研究成果 专利成果数量 国家级新产品数量
重点客户支持度
培训时数及质量 员工敬业度、惋惜流失率 组织健康度 合格开发人员满足率 人员培养 新产品销售额
能力素质提升
利益相关者需求分析表
重点对策
诉诸部门
关注市场开发 控制销售采购成本
营销 采购 平台
涉及流程 采购流程
关键指标
战略目标
目标设定
关键绩效指标
3、将公司KRA和KPI分解到部门
部门KPI 公司KRA及KPI
品牌
市场份额
认知度
用户满意度
产品力
领先设计
产品交付周期
产品质量
销售力
服务 人员与文化
•2004年平均新产品上市时间缩短到8个月 •2004年产品开发计划完成率达到80％ •设计引起的ECR平均下降50％ 其中：
指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量 程度：8个月、80％、50％ 时间：2005年
KPI 设计流程
1、明确组织的战略和战略目标 2、确定公司KPI 3、将公司KPI分解到部门 4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量 指标 5、结合公司KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程分析建立部门KPI集 合 6、部门KPI指标审查、筛选和确定 7、制作各部门KPI管理表 8、个人KPI指标提取
6、KPI审查、检视
指标检视表
指标 部门 指标名称
与战略一 致
是否可控 制
筛选标准
是否可实 是否可衡
施
量
是否可低成本获 取
是否需要并可替 代
结果处 理
对长期战略的
重要性
序
号
指标汇集
30%
物流成本贡献率（包括 5 1 仓储成本）
2 投诉处理成功率
5
3 顾客满意度
5
完美交付率（按时按质 4 4 按量）
18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规 模运送犯人的工作。英国政府以上船的犯人数支付船主费用，船主为了牟取暴利，尽可能地多装人，使船上 条件十分恶劣。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在 船上的死亡率达12%。
5 单台服务成本
4
服务（包括所有服务） 4 8 及时回访率
9 投诉处理及时率
4
10 平均交付周期
4
11 服务投诉率
3
12 抱怨处理率
3
13 货损率
4
14 咨询答复及时率
4
受约人可 对近期成功 控性（职 可衡量
重要性 责相关性） 程度
30%
20%
20%
5
5
5
5
4
5
5
4
4
5
4
5
4
5
5
4
5
4
4
5
4
4
4
5
4
产品线
客户需求满足率
示例！
国家级新产品 产品开发速度（TTM） 新产品上市成功率 产品满意度、早期百台维修次 数
产品上市支持度 新产品早期问题解决的及时性
PDT组织健康度 人员培养