KPI绩效考核理论和操作(小故事)~
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•2004年平均新产品上市时间缩短到8个月 •2004年产品开发计划完成率达到80％ •设计引起的ECR平均下降50％ 其中：
指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量 程度：8个月、80％、50％ 时间：2005年
KPI 设计流程
1、明确组织的战略和战略目标 2、确定公司KPI 3、将公司KPI分解到部门 4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量 指标 5、结合公司KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程分析建立部门KPI集 合 6、部门KPI指标审查、筛选和确定 7、制作各部门KPI管理表 8、个人KPI指标提取
评估方法：
1、采用5分值利克特量表，对十力进行综合评分；若处于同行业之首5分，行业中上游4分， 中等水平3分，中下游2分，毫无优势1分。
2、按十力分别汇总统计评分，求出均值，然后转化为比重。
十力
评分者
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 均值 位置
123456789
01234567890
品牌力
品牌力——品牌的稳定性、地位、支持度、受保护程度、发展趋势等 研发力——开发新产品的时间、资金、技术、人员等 营销力——营销的体系、范围、人员、潜力等 供应力——库存周转率、供货能力、供货周期、仓储容量、物流能力等 产品力——质量、外观、价格、多样化等
资源力——自然资源、资金资源、政府资源、人力资源等的多寡程度 决策力——公司管理者制定和调整重大决策的效率和效果 执行力——信息传递的环节、速度，计划、制度的执行的速度和效果 整合力——部门之间的沟通协作，各种资源间的流动、调配和整合能力 文化力——企业文化建设、员工培训效果、员工激励方案等
4 容易，需专门收集调查
3 多个部门影响相同
多个部门影响， 2 本部门为次要
3 比较难 2难
1 与本部门无关
1 很难
7、KPI权重设定
等级序列法
1、让每一个评价者根据评价要素的重要性从大到小进行排序。 2、比较各种考评指标的顺序以及差异程度：
p ( FR 0.5N) / nN
其中，p——某评价指标的频率；R——某评价指标的等级；F——对某一评价指标给予某 一等级的评价者的数目；N——评价者数目；n——评价指标数目。
18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规 模运送犯人的工作。英国政府以上船的犯人数支付船主费用，船主为了牟取暴利，尽可能地多装人，使船上 条件十分恶劣。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在 船上的死亡率达12%。
于是，英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人的医疗卫 生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医 生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂 鱼了。
一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人 数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人， 到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。
资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、
•管理人员的表现和培养 客户服务……
•员工的表现和态度
•公共责任感
方法：鱼骨图分析法 利益相关者需求分析 业务流程分析 部门职能分 析
KRA和KPI
人员与文化
优秀制造
销售力
人力资源体系 客户投诉率
惋惜流失率 员工认同度
成本控制 交货及时性
人员素质水平
品质保障
问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让每一个上船的人都健 康地到达澳洲，因为一个人就意味着一份收入。自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1%以 下。
专家点评：这个故事告诉我们，绩效考核的导向作用很重要，绩效指标就是指挥棒。企业的绩效
导向决定了员工的行为方式，如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免 犯错，而忽视创造性，这就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成；如果企业的 绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上 级意图，并制定切实可行的计划，与管理者达成绩效合作伙伴，并不断改善，最终支持组织目标的 达成。
回款及时率 营销网络 客户满意度 新客户拓展
销售增长
品牌知名度
利润水平
行业影响力
筹资与投资
资产周转率
净资产报酬率
工艺技术改进 新产品满意度
产品开发周期 新材料新技术 应用
品牌
利润与成长
产品创新
公司 愿景
利益相关者 股东 客户 员工
主要需求 利润
主营业务收入 成本降低 产品质量 品牌形象 产品服务 满意度 薪酬福利
联系一起
KPI的作用
KPI是企业战略实施、落地的工具—它可以把公司战略目标与部门、 员工个人的日常工作联系起来。
KPI是企业战略管理的工具 （ 70-80％的战略不成功， 原因不在于战略的制订， 而在于战略的实施管理）
把部门和个 人的目标与 战略相联系
阐明战略并 达成共识
KPI体系
为了解和改 进战略而获 得反馈
1、明确组织的战略和战略目标
公司战略 经营战略 经营战略 经营战略 产品市场A 产品市场B 产品市场C
公司战略关注的公司的资源 应该投向哪里，目的是使公 司控制的资源价值最大化。 它要回答的问题诸如“我们应 该参与哪些业务的竞争？” 或者是“应该向目前的业务投 入多少公司的资源？”等。
经营战略则关心的是如何在 业已确定的市场中进行竞争。 诸如如何把自己同竞争对手 区别开来，如何吸引顾客， 获得市场份额等。
例： 某公司服务、物流部流程及KPI分析
阶段1
阶段2
阶段3
阶段4
上门服务 （信息员）记录 派工
上门服务 回访
信息
用户咨询（主要 （信息员）接收 寻求问题答 回复
回访
是产品使用咨询） 信息
案
流程 抱怨处理
接收记录信息 任务分配 派工
上门
名称
和内 投诉处理 接收记录信息上 分析
处理
容
报
调度与计划 接收各地要货计 和相关部门 制订调度计
进行比较。其标准为：行中要素的重要性大于列中要素的重要性得1分，行中要素的重 要性小于列中要素的重要性得0分。比较完后，对各要素的分值进行统计，即可得出各 考评要素重要性的排序。
流程名称
流程1
关键流程绩效指标分析表
业务流程
流程级别
流程绩效指标
指标1
指标2
1
√
绩效指标 指标3
指标4
指标N
流程名称
影响战略点
采购流程
交货期、产品质量
业务流程分析表
绩效指标
部门1
采购完成率 采购合格率
部门2
√
部门3
部门4
√
部门5
维度
财务 顾客 运营 员工
部门指标分解矩阵表
编号
公司指标
部门1 部门2 部门3 部门4 部门5 部门6 部门7 部门8 部门9
3、求出各评价指标的P值后，查正态分布表，将P值转换成Z值，从而区分出不同考 评要素之间重要性的具体差异。
4、把各评价指标之间的Z值转换成比例，就得出每个指标的权重值。
1号 2号 3号 4号 5号
指标1 A
B
A
C
A
指标2 B
A
A
C
B
指标3 A
C
C
B
C
指标4 C
B
B
B
B
对偶加权法
将各考评要素在首行和首列中分别列出，将行中的每一项要素与每列的每一项要素
产品线
客户需求满足率
示例！
国家级新产品 产品开发速度（TTM） 新产品上市成功率 产品满意度、早期百台维修次 数
产品上市支持度 新产品早期问题解决的及时性
PDT组织健康度 人员培养
新产品销售额 老产品销售增长额
4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量 指标
先找出个部门的职责和流程
真正的KPI必须满足三个条件： 1 必须反映组织的目标； 2 对组织的成功是关键的； 3 是可以量化的。
KPI示例
财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率 市场类：市场占有率，客户流失率 内部流程类：采购及时率，成品率 学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度
为什么要引入KPI
1. 抓住最主要的工作 2. 明晰工作要达到的效果 3. 评价客观，以数据说话 4. 将公司、部门、个人目标紧密
重点客户满意度 促销水平 终端合格率 销售政策水平 用户服务满意度 员工敬业度 惋惜流失率 组织健康度
利润与增长
销售 利润 投资额与筹资额 现金流
技术中心
国家级技术中心认证
工艺研究成果 技术研究成果 专利成果数量 国家级新产品数量
重点客户支持度
培训时数及质量 员工敬业度、惋惜流失率 组织健康度 合格开发人员满足率 人员培养 新产品销售额
研发力
营销力
供应力
产品力
资源力
决策力
执行力
整合力
文化力
综合评分
2、确定公司的KRA及KPI
KRA关键结果领域（ Key Result Area）是一组确保达成 战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。
•市场地位
•创新
•生产率
•实物及金融资源
其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、
•利润
6、KPI审查、检视
指标检视表
指标 部门 指标名称
与战略一 致
是否可控 制
筛选标准
是否可实 是否可衡
施
量
是否可低成本获 取
是否需要并可替 代
结果处 理
对长期战略的
重要性
序
号
指标汇集
30%
物流成本贡献率（包括 5 1 仓储成本）
2 投诉处理成功率
5
3 顾客满意度
5
完美交付率（按时按质 4 4 按量）
能力素质提升
利益相关者需求分析表
重点对策
诉诸部门
关注市场开发 控制销售采购成本
营销 采购 平台
涉及流程 采购流程
关键指标
战略目标
目标设定
关键绩效指标
3、将公司KRA和KPI分解到部门
部门KPI 公司KRA及KPI
品牌
市场份额
认知度
用户满意度
产品力
领先设计
Leabharlann Baidu
产品交付周期
产品质量
销售力
服务 人员与文化
指标1
√
√
指标2
√
√
指标3
指标4
指标1
指标2
指标3
指标4
指标1
指标2
指标3
指标4
指标1
指标2
指标3
指标4
部门10
5.各部门指标汇总
例：服务物流部指标 汇总
1 物流成本贡献率（包括仓储成本） 2 投诉处理成功率 3 顾客满意度 4 完美交付率（按时按质按量） 5 单台服务成本 8 服务（包括所有服务）及时回访率 9 投诉处理及时率 10 平均交付周期 11 服务投诉率 12 抱怨处理率 13 货损率 14 咨询答复及时率 15 交付及时率 16 抱怨处理成功率 17 特殊订单处理差错率 18 特殊订单处理及时率 19 全能人员比例 20 服务响应速度 21 一次服务成功率 22 调度计划可行性 23 咨询投诉率 24 帐卡物相符率 25 人均服务单量 26 调度计划制订时间
自
公司战略目标
上
而
责任中心目标
下
分 解
部门目标
员工目标
公司KPI 自
责任中心KPI
下 而
上
部门KPI
实
现
职位KPI
进行定期和 有条不紊的 战略总结
KPI与目标的关系
KPI是目标描述、分解的有效工具
目标=KPIs（指标组）+程度+时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述：
什么是KPI
KPI（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。 Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization.
5
5
4
5
5
4
4
4
4
5
3
分值 5
4.8 4.6 4.5
4.4 4.2
4.2 4.2 4.1 4.1 4 4
是否选取
Y Y Y
Y Y
Y N
筛选评分表
重要性 5 非常重要 4 比较重要 3 一般 2 不太重要 1 无关紧要
职责相关性
5 完全由本部门影响 多个部门影响，
4 以本部门为主
可衡量性 非常容易，可直接从 5 报表获得
5 单台服务成本
4
服务（包括所有服务） 4 8 及时回访率
9 投诉处理及时率
4
10 平均交付周期
4
11 服务投诉率
3
12 抱怨处理率
3
13 货损率
4
14 咨询答复及时率
4
受约人可 对近期成功 控性（职 可衡量
重要性 责相关性） 程度
30%
20%
20%
5
5
5
5
4
5
5
4
4
5
4
5
4
5
5
4
5
4
4
5
4
4
4
5
4
划
协调
划
配送
接收任务并做计 运输到目的 回访最终用
划
地
户
异常订单处理 接收异常订单
提供数据给 大区销售经 执行 大区销售经 理决策
仓储管理
货物进仓
理货物保管 盘点
出货
阶段5
阶段6
总部抽查
回访
全流程
输出
客户问题解决
客户问题解决 客户抱怨解决 客户投诉解决 调度计划 货物到目的地 订单输出 货物安全，保质保量
指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量 程度：8个月、80％、50％ 时间：2005年
KPI 设计流程
1、明确组织的战略和战略目标 2、确定公司KPI 3、将公司KPI分解到部门 4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量 指标 5、结合公司KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程分析建立部门KPI集 合 6、部门KPI指标审查、筛选和确定 7、制作各部门KPI管理表 8、个人KPI指标提取
评估方法：
1、采用5分值利克特量表，对十力进行综合评分；若处于同行业之首5分，行业中上游4分， 中等水平3分，中下游2分，毫无优势1分。
2、按十力分别汇总统计评分，求出均值，然后转化为比重。
十力
评分者
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 均值 位置
123456789
01234567890
品牌力
品牌力——品牌的稳定性、地位、支持度、受保护程度、发展趋势等 研发力——开发新产品的时间、资金、技术、人员等 营销力——营销的体系、范围、人员、潜力等 供应力——库存周转率、供货能力、供货周期、仓储容量、物流能力等 产品力——质量、外观、价格、多样化等
资源力——自然资源、资金资源、政府资源、人力资源等的多寡程度 决策力——公司管理者制定和调整重大决策的效率和效果 执行力——信息传递的环节、速度，计划、制度的执行的速度和效果 整合力——部门之间的沟通协作，各种资源间的流动、调配和整合能力 文化力——企业文化建设、员工培训效果、员工激励方案等
4 容易，需专门收集调查
3 多个部门影响相同
多个部门影响， 2 本部门为次要
3 比较难 2难
1 与本部门无关
1 很难
7、KPI权重设定
等级序列法
1、让每一个评价者根据评价要素的重要性从大到小进行排序。 2、比较各种考评指标的顺序以及差异程度：
p ( FR 0.5N) / nN
其中，p——某评价指标的频率；R——某评价指标的等级；F——对某一评价指标给予某 一等级的评价者的数目；N——评价者数目；n——评价指标数目。
18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规 模运送犯人的工作。英国政府以上船的犯人数支付船主费用，船主为了牟取暴利，尽可能地多装人，使船上 条件十分恶劣。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在 船上的死亡率达12%。
于是，英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人的医疗卫 生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医 生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂 鱼了。
一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人 数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人， 到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。
资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、
•管理人员的表现和培养 客户服务……
•员工的表现和态度
•公共责任感
方法：鱼骨图分析法 利益相关者需求分析 业务流程分析 部门职能分 析
KRA和KPI
人员与文化
优秀制造
销售力
人力资源体系 客户投诉率
惋惜流失率 员工认同度
成本控制 交货及时性
人员素质水平
品质保障
问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让每一个上船的人都健 康地到达澳洲，因为一个人就意味着一份收入。自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1%以 下。
专家点评：这个故事告诉我们，绩效考核的导向作用很重要，绩效指标就是指挥棒。企业的绩效
导向决定了员工的行为方式，如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免 犯错，而忽视创造性，这就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成；如果企业的 绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上 级意图，并制定切实可行的计划，与管理者达成绩效合作伙伴，并不断改善，最终支持组织目标的 达成。
回款及时率 营销网络 客户满意度 新客户拓展
销售增长
品牌知名度
利润水平
行业影响力
筹资与投资
资产周转率
净资产报酬率
工艺技术改进 新产品满意度
产品开发周期 新材料新技术 应用
品牌
利润与成长
产品创新
公司 愿景
利益相关者 股东 客户 员工
主要需求 利润
主营业务收入 成本降低 产品质量 品牌形象 产品服务 满意度 薪酬福利
联系一起
KPI的作用
KPI是企业战略实施、落地的工具—它可以把公司战略目标与部门、 员工个人的日常工作联系起来。
KPI是企业战略管理的工具 （ 70-80％的战略不成功， 原因不在于战略的制订， 而在于战略的实施管理）
把部门和个 人的目标与 战略相联系
阐明战略并 达成共识
KPI体系
为了解和改 进战略而获 得反馈
1、明确组织的战略和战略目标
公司战略 经营战略 经营战略 经营战略 产品市场A 产品市场B 产品市场C
公司战略关注的公司的资源 应该投向哪里，目的是使公 司控制的资源价值最大化。 它要回答的问题诸如“我们应 该参与哪些业务的竞争？” 或者是“应该向目前的业务投 入多少公司的资源？”等。
经营战略则关心的是如何在 业已确定的市场中进行竞争。 诸如如何把自己同竞争对手 区别开来，如何吸引顾客， 获得市场份额等。
例： 某公司服务、物流部流程及KPI分析
阶段1
阶段2
阶段3
阶段4
上门服务 （信息员）记录 派工
上门服务 回访
信息
用户咨询（主要 （信息员）接收 寻求问题答 回复
回访
是产品使用咨询） 信息
案
流程 抱怨处理
接收记录信息 任务分配 派工
上门
名称
和内 投诉处理 接收记录信息上 分析
处理
容
报
调度与计划 接收各地要货计 和相关部门 制订调度计
进行比较。其标准为：行中要素的重要性大于列中要素的重要性得1分，行中要素的重 要性小于列中要素的重要性得0分。比较完后，对各要素的分值进行统计，即可得出各 考评要素重要性的排序。
流程名称
流程1
关键流程绩效指标分析表
业务流程
流程级别
流程绩效指标
指标1
指标2
1
√
绩效指标 指标3
指标4
指标N
流程名称
影响战略点
采购流程
交货期、产品质量
业务流程分析表
绩效指标
部门1
采购完成率 采购合格率
部门2
√
部门3
部门4
√
部门5
维度
财务 顾客 运营 员工
部门指标分解矩阵表
编号
公司指标
部门1 部门2 部门3 部门4 部门5 部门6 部门7 部门8 部门9
3、求出各评价指标的P值后，查正态分布表，将P值转换成Z值，从而区分出不同考 评要素之间重要性的具体差异。
4、把各评价指标之间的Z值转换成比例，就得出每个指标的权重值。
1号 2号 3号 4号 5号
指标1 A
B
A
C
A
指标2 B
A
A
C
B
指标3 A
C
C
B
C
指标4 C
B
B
B
B
对偶加权法
将各考评要素在首行和首列中分别列出，将行中的每一项要素与每列的每一项要素
产品线
客户需求满足率
示例！
国家级新产品 产品开发速度（TTM） 新产品上市成功率 产品满意度、早期百台维修次 数
产品上市支持度 新产品早期问题解决的及时性
PDT组织健康度 人员培养
新产品销售额 老产品销售增长额
4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量 指标
先找出个部门的职责和流程
真正的KPI必须满足三个条件： 1 必须反映组织的目标； 2 对组织的成功是关键的； 3 是可以量化的。
KPI示例
财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率 市场类：市场占有率，客户流失率 内部流程类：采购及时率，成品率 学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度
为什么要引入KPI
1. 抓住最主要的工作 2. 明晰工作要达到的效果 3. 评价客观，以数据说话 4. 将公司、部门、个人目标紧密
重点客户满意度 促销水平 终端合格率 销售政策水平 用户服务满意度 员工敬业度 惋惜流失率 组织健康度
利润与增长
销售 利润 投资额与筹资额 现金流
技术中心
国家级技术中心认证
工艺研究成果 技术研究成果 专利成果数量 国家级新产品数量
重点客户支持度
培训时数及质量 员工敬业度、惋惜流失率 组织健康度 合格开发人员满足率 人员培养 新产品销售额
研发力
营销力
供应力
产品力
资源力
决策力
执行力
整合力
文化力
综合评分
2、确定公司的KRA及KPI
KRA关键结果领域（ Key Result Area）是一组确保达成 战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。
•市场地位
•创新
•生产率
•实物及金融资源
其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、
•利润
6、KPI审查、检视
指标检视表
指标 部门 指标名称
与战略一 致
是否可控 制
筛选标准
是否可实 是否可衡
施
量
是否可低成本获 取
是否需要并可替 代
结果处 理
对长期战略的
重要性
序
号
指标汇集
30%
物流成本贡献率（包括 5 1 仓储成本）
2 投诉处理成功率
5
3 顾客满意度
5
完美交付率（按时按质 4 4 按量）
能力素质提升
利益相关者需求分析表
重点对策
诉诸部门
关注市场开发 控制销售采购成本
营销 采购 平台
涉及流程 采购流程
关键指标
战略目标
目标设定
关键绩效指标
3、将公司KRA和KPI分解到部门
部门KPI 公司KRA及KPI
品牌
市场份额
认知度
用户满意度
产品力
领先设计
Leabharlann Baidu
产品交付周期
产品质量
销售力
服务 人员与文化
指标1
√
√
指标2
√
√
指标3
指标4
指标1
指标2
指标3
指标4
指标1
指标2
指标3
指标4
指标1
指标2
指标3
指标4
部门10
5.各部门指标汇总
例：服务物流部指标 汇总
1 物流成本贡献率（包括仓储成本） 2 投诉处理成功率 3 顾客满意度 4 完美交付率（按时按质按量） 5 单台服务成本 8 服务（包括所有服务）及时回访率 9 投诉处理及时率 10 平均交付周期 11 服务投诉率 12 抱怨处理率 13 货损率 14 咨询答复及时率 15 交付及时率 16 抱怨处理成功率 17 特殊订单处理差错率 18 特殊订单处理及时率 19 全能人员比例 20 服务响应速度 21 一次服务成功率 22 调度计划可行性 23 咨询投诉率 24 帐卡物相符率 25 人均服务单量 26 调度计划制订时间
自
公司战略目标
上
而
责任中心目标
下
分 解
部门目标
员工目标
公司KPI 自
责任中心KPI
下 而
上
部门KPI
实
现
职位KPI
进行定期和 有条不紊的 战略总结
KPI与目标的关系
KPI是目标描述、分解的有效工具
目标=KPIs（指标组）+程度+时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述：
什么是KPI
KPI（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。 Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization.
5
5
4
5
5
4
4
4
4
5
3
分值 5
4.8 4.6 4.5
4.4 4.2
4.2 4.2 4.1 4.1 4 4
是否选取
Y Y Y
Y Y
Y N
筛选评分表
重要性 5 非常重要 4 比较重要 3 一般 2 不太重要 1 无关紧要
职责相关性
5 完全由本部门影响 多个部门影响，
4 以本部门为主
可衡量性 非常容易，可直接从 5 报表获得
5 单台服务成本
4
服务（包括所有服务） 4 8 及时回访率
9 投诉处理及时率
4
10 平均交付周期
4
11 服务投诉率
3
12 抱怨处理率
3
13 货损率
4
14 咨询答复及时率
4
受约人可 对近期成功 控性（职 可衡量
重要性 责相关性） 程度
30%
20%
20%
5
5
5
5
4
5
5
4
4
5
4
5
4
5
5
4
5
4
4
5
4
4
4
5
4
划
协调
划
配送
接收任务并做计 运输到目的 回访最终用
划
地
户
异常订单处理 接收异常订单
提供数据给 大区销售经 执行 大区销售经 理决策
仓储管理
货物进仓
理货物保管 盘点
出货
阶段5
阶段6
总部抽查
回访
全流程
输出
客户问题解决
客户问题解决 客户抱怨解决 客户投诉解决 调度计划 货物到目的地 订单输出 货物安全，保质保量