现代服务业商业模式分析

现代服务业商业模式解析

制造奇迹的“简单”思想：

➢一个事物的“本质”一定是特不简单的，假如它专门复杂，那么它一定不是那个事物的本质。

➢确实是因为其本质太简单，因此常常被人们忽略而以复杂去应付复杂；

➢要明了简单的东西需要我们的智慧，因为，越是简单的东西往往包藏着极其深奥的哲理！

克里斯滕森：何谓商业模式

商业模式由四个紧密相关的要素构成，这四个要素相互作用时能够制造价值并传递价值，目前来讲最重要的是制造价值。

客户价值主张（customervalueproposition，CVP）凡是成功的公司都能够找到某种为客户制造价值的方法，即关心客户完成某项重要工作的方法。在此，“工作”的含义是指在特定情境下需要解决的一个全然性问题。只要了解了工作的含义以及工作

的各个维度（包括如何完成工作的整个过程），我们就能够为客户设计解决方案了。客户工作的重要性越高，客户对现有方案的中意度越低，你的解决方案比其他可选方案越好（因此还有价格越低），你的客户价值主张就越是卓越。我们发觉，提出客户价值主张的最佳时机是：其他可选产品和服务的设计都未考虑到真正的工作需求，而你现在却能够设计出圆满地、真正地完成这一工作的解决方案。

赢利模式（profitformula）赢利模式是对公司如何既为客户提供价值、又为自己制造价值的详细打算，包括以下构成要素：收益模式：价格×数量。

成本结构：直接成本，间接成本，规模效益。成本结构要紧取决于商业模式所需要的关键资源的成本。

利润模式：在已知预期数量和成本结构的情况下，为实现预期利润所要求每笔交易贡献的收益。

利用资源的速度：为了实现预期营业收入和利润，我们需要多高的库存周转率、固定资产及其他资产的周转率，同时还要从总体上考虑我们该如何利用好资源。

人们往往把“赢利模式”和“商业模式”概念混为一谈。事实上，赢利模式只是商业模式的一部分。

关键资源（keyresources）关键资源（又称资产）是指向目标客户群体传递价值主张所需的人员、技术、产品、厂房、设备和品牌，那个地点我们关注的是那些能够为客户和公司制造价值的关键要素，以及这些要素间的相互作用方式。（每个公司都有一般资源，但这些资源无法制造出差异化竞争优势）

关键流程（keyprocesses）成功企业都有一系列的运营流程和治理流程，以确保其价值传递方式具备可重复性和扩展性，这些流程包括培训、产品研发、生产、预算、规划、销售和服务等日常周期性工作。此外，关键流程还包括公司的规则、绩效指标和规范等。

上述四个要素是每个企业的构成要素。客户价值主张和赢利模式分不明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。

这一框架看似再简单只是了，它的力量蕴藏于各部分之间复杂的互依关系。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生阻碍。成功企业都会设立一个相对稳定的体系，将这些要素以持续一致、互为补充的方式联系在一起。

解析成功商业模式的三个维度

任何一个商业模式差不多上一个由客户价值、企业资源和

能力、盈利方式构成的三维立体模式。由哈佛大学教授约翰逊

（MarkJohnson），克里斯坦森（ClaytonChristensen）和SAP 公司的CEO孔翰宁（HenningKagermann）共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。

长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征，能够与SAP提出的三个要素是相互印证的：

第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候那个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么能够向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。

第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都明白其如何运作，也都明白戴尔公司是直销的标杆，但专门难复制戴尔

的模式，缘故在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。

第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。那个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的专门多企业，不管是传统企业依旧新型企业，关于自己的钞票从何处赚来，什么缘故客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。

下面，我们逐一解析一下商业模式的这三个维度。

一、我到底能为客户提供什么？

所有得以运行的生意都有自己的商业模式，哪怕是一个街头小店。当你建立如此一个小店时，你首先要回答的问题是：顾客什么缘故偏偏进我的而不是不人的店。假如街上只有你这一家店（这种情况几乎不可能），问题的答案就专门简单；假如街上差不多有了专门多店（实际的情况常常是如此），那个问题的答案就不那么简单了。

“提供与众不同的产品或服务”因此是一种答案，但那个答案常常不那么管用，因为在技术更新呈加速度进展的时候，产品和服务货品化和同质化的速度越来越快。以产品袖珍化为核心

能力的索尼生产出了随身听，但在MP3技术出现之后，苹果公司生产的iPod让索尼的随身听相形见绌。

但这远不是故事的结尾，因为许多公司也能生产功能和样式差不多价格又低专门多的产品。你有什么理由让人偏偏买你而不是不人的产品？你必须向顾客提供同类产品难以模仿的价值，增加顾客的切换成本，让顾客对你的产品形成“成瘾性依靠”。遗憾的是，通过法律爱护、技术和设计能力设置的模仿障碍在今天变得越来越脆弱。因此就有了下一个维度。

二、商业模式的创新

瑞典利乐公司也是如此一家明白得“需求考古学”的公司。表面上看，它是一家充当配角的企业——为食品饮料企业提供生产和包装设备，因为最终消费者要的是食品，而不是食品包装。然而，通过独特的商业模式，利乐在液态食品产业链中的角色，相当于英特尔、微软在PC产业的角色，只只是其“链主”的角色更加隐蔽。其独特的商业模式，始于它关于客户需求的敏感的捕捉，提出了独特的客户价值主张。它之因此提出“不仅仅做包装”（MoreThanPackage）的经营宗旨，就在于它能从一片树叶中“考证”出一片森林，从购买包材的需求顺藤摸瓜，找到了需求的“原型”和“母体”。利乐在中国的扩张（那个地点暂且不论它是否有垄断的嫌疑，事实上，一种商业模式越是成功，就越