卡特彼勒中国战略受阻
创新改变世界科技成就未来——记中国杰出企业战略规划专家徐晔
创新改变世界科技成就未来——记中国杰出企业战略规划专家徐晔多年来，数以百万计的民营企业快速发展并逐渐壮大。
与此同时一大批企业家、高级管理人才、企业战略规划专家、学者积极地顺应时代发展大潮，以自身的经验和科研精神一路披荆斩棘，开拓出了一条属于中国企业科学、健康发展之路。
他们的不断探索，为我国企业发展带来了源源不断的生机，而徐晔正是这大浪潮中的佼佼者。
作为企业高级管理者、企业战略规划专家，徐晔多年来的付出与奉献奠定了中国企业战略规划智能化发展的重要方向。
随和谦逊、勤奋严谨、雷厉风行等等这些，都是业内人士对于徐晔的评价。
或许有些人不太能理解像随和与雷厉风行这两种看似有着强烈反差的性格特点为什么会出现在同一个人的身上，可只有亲自接触过徐晔，才会明白这些都是对她最真实的评价。
徐晔的身上具备了成功人士的哪些特质？她在多年的企业管理工作中做出了哪些贡献？接下来让我们一起详细了解一下这位企业战略规划专家的精彩人生。
脚踏实地刻苦专研初见徐晔，她身着职业套装，精致时尚却又不失干练，眼神却总是坚定有神，自身气场十分强大。
随着访谈的不断深入，我在她的身上看到了更多的独属于她的闪耀光芒。
徐晔毕业于西南石油大学拥有石油、天然气储运工程专业硕士学位，还未毕业便因成绩优异而被中国海洋石油总公司选中，担任上海项目营销工程师，后又于新加坡金鹰国际集团等外资企业担任高管工作，为完善自身的业务能力、更好地从事相关工作，她选择进入南洋理工大学进修，完成了工商管理硕士学位的学习。
无论是对学习、工作还是科研，徐晔始终能够保持着脚踏实地、刻苦钻研的精神，也正是她这样的工作态度和精神，让她在行业内很快声名鹊起，引起了众多猎头公司的注意。
卡特彼勒公司作为世界上最大的工程机械生产厂家之一，同时也是最早进入中国的外资企业之一。
随着中国的快速发展，卡特彼勒加强了本地合作的战略目标，更加重视中国市场的开拓和发展，因此在开拓中国战略市场的管理人员的选择上十分慎重，在猎头公司推荐下，徐晔接受了卡特彼勒公司聘任。
公司并购案例
案例一威斯特与伯顿原大连电机厂(下称“大电机”)成立于1946年，曾经是中国最大的电机生产企业，1997年4月，和新加坡威斯特签了合资协议，成立威斯特(大连)电机有限公司。
合资后，外方通过垄断购销渠道做亏损的惯用手法，很快掏空了合资企业。
并且仅用3年就完成了“合资、做亏、独资”三部曲，使曾经的金牌电机产品在国内市场销声匿迹。
大连第二电机厂(下称“二电机”)曾排名第二，1998年12月，与英国伯顿电机集团签订合资协议，成立大连伯顿电机有限公司。
合资后的情况和大电机如出一辙，不到3年，外方的8000万股本金还没到齐，就完成了独资步伐。
案例二西门子锦西化机始建于1939年，是中国化工机械制造工业的摇篮。
透平机械是其主导产品之一，在该领域拥有国内领先、国际先进的核心技术。
锦西化机与西门子合资的主导者是葫芦岛市政府，起因于“国企改制”。
西门子最初提出参与锦西化机改制，进行整体合作，之后却说：不整体合作，而要全资收购透平分厂。
而此时锦西化机即使不同意也已挨不到谈判桌旁，即便参加谈判也没有多少发言权。
2005年4月签订了合资合同，合资公司随后就挂牌,合资公司股权比例70∶30，西门子控股。
这意味着西门子彻底消除了中国本土一个强大的竞争对手。
案例三卡特彼勒多年来，卡特彼勒在华合资有两个原则：第一，必须控股;第二，必须掌握销售权。
他们往往不允许控股企业有独立的技术能力与产品。
在中国，由于外国公司在华装载机和压路机领域完全没有优势，卡特彼勒此前与中国大企业上海柴油机股份有限公司、徐州工程机械有限公司等的几次合作都不愉快，于是开始选择二流企业，即山东山工机械有限公司(下称“山工机械”)，此并购案是卡特彼勒在华并购战略的第一个实质性战果。
卡特彼勒最终用不到200万元人民币收购山工机械40%的股份，将其纳入自己的中国体系。
卡特彼勒也开始调整在华并购战略，正在与厦门工程机械有限公司、三一重工股份有限公司、广西柳州工程机械集团等行业内重要企业建立紧密联系，等待时机。
卡特彼勒中国战略受阻
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卡特彼勒正处于舆 论风暴 的中心 。因为在 中国的一系列 并购交易 ，以及与行业龙头企 业的频繁接 触 ，卡特彼勒被认 为正野心勃勃地整合并吃掉中 国整个工程机械市场。卡特彼 勒 的中国战略 冈此引起 了中国
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ｌ９ 年 ，卡特彼 勒中国投资有 限公 的销售收入才仅有 １４ ９７ ５ 亿元人民币。 司、亚洲 战略投 资有限公 ｎ和 中信机械 ］ 同年年底 ， 特 彼勒在世界经济 发
的国家经济安全构成严 重威 胁。
制造有 限公司合 资兴建了 山西国际铸造 展 宣言大会上 公开宣布 ，将在中 国扩 大
１９ 年 ，第一家合 资公司—— 卡特 快 ， 人 知 。 ９４ 为
随着 中国建筑 业的高速 发展和工程 彼勒上海发动机有 限公 司 式成立。 卜 机械市 场需求的不 断扩大 ，卡 特彼勒开
１９ 年 ，卡特彼勒与 中国最大 的工 ９５
加快 布局
经过３ 多年的经营 ， 特彼勒 已经形 ０
国机械行业 内盛传 ，厦 工集 团总 经理王
租赁等商业运作。 进入 ２０ 年以来， ００ 卡特
１９ ，卡 特彼 勒与 日本伊藤忠及 彼勒加快了在 中国的行动。２０ 年 ， ９ ７年 ０ ３ 欧文
昆东正 在就并购事宜 与美 国卡特彼勒公 Ｓ ＮＴ公司在天津港保税区共 同投资４ ６ 斯向吴仪副总理表示 ，将投资中国 １０ ７５ ０ 亿 司进行谈判 。 同时 ， 卡特 彼勒 还在谋求并 万美 元组建 ｒ亚 实履带灭 津公司和亚实 美元。消息一 ，震惊了中国整个 Ｔ程机 购三 一重工 、 棒柳 工和河北宣 Ｔ。 中国业 锻造天津有 限公司 ， 制造履带 行走装置。 械行业 。这一年 ，中国业 界老大徐上集冈 界担心 ， 卡特 彼勒 的布局一旦实现 ， 等 就
徐工退出卡特彼勒内幕
徐工退出卡特彼勒内幕2008年06月15日10:03 华夏时报作者：曹开虎14年前，徐工带着以“市场换技术”的梦想，与卡特彼勒在徐州组建了合资公司??卡特彼勒(徐州)有限公司。
14年后，分别是全球最大的机械公司和中国最大的机械公司“不欢而散”。
徐工缘何要退出合资公司，这其中又有哪些隐情？徐工集团（下称徐工）董事长王民日前参加搜狐2008“中国制造全国行”活动时公开对外透露，徐工已正式决定从其已合资14年的卡特彼勒（徐州）有限公司退出，并将成立自己的挖掘机生产企业，打造工程机械的成套生产规模。
“决定最终不欢而散，归咎于卡特彼勒。
两年前，卡特彼勒提出来，他们希望独资，要求我们退出合资公司。
”徐工一位内部人士向记者透露了徐工退出的原委。
6月11日，卡特彼勒（中国）投资有限公司给记者发来书面声明则表示：“我们正在和徐工就今后如何继续合作以及合作方式进行讨论。
我们希望与徐工的合作关系继续成为卡特彼勒中国的一个重要因素。
”两年前就埋下伏笔“说到底，这个合资公司就是个组装公司，核心的技术一直没有放进来。
如果说卡特彼勒提供了一些技术，那也只是一些不关键的零配件。
”上述内部人士认为，这对于徐工“几乎没有什么益处”。
卡特彼勒方面显然不同意该人士的说法。
“徐工选择退出合资公司，是因为经过这么多年发展后，卡特彼勒和徐工之间在发展战略上出现了分歧。
”卡特彼勒公共事务部高级媒体关系代表丁雯在接受记者采访时强调。
据了解，组建之初，徐工集团与卡特彼勒共同投资8200万美元，按照4∶6的股份比例方式共同经营合资公司。
据徐工上述内部人士回忆：“合资公司组建以后的前几年一直在亏损，这一点，我们都没有想到。
”而据一位接近徐工高层的人士透露，亏损的主要原因在于卡特彼勒利用合资公司高价从自己在国外的公司采购核心设备，“许多外资公司当时都是这么操作的，这已经是圈内公开的秘密”。
徐工对合资公司逐渐失去了信心，但是卡特彼勒却逐渐向合资公司增资扩股。
卡特彼勒加速中国布局 30年历程终将实现夙愿
从上世纪80年代开始，中国制造商与卡特彼勒签署技术转让协议，开始生产卡特彼勒许可产品，这其中以装载机、推土机技术转让为主，国内目前的龙头企业柳工、厦工、宣工、彭浦等从中受益。从90年代开始，卡特彼勒加快在华业务拓展，不断与中国企业谈判接触，希望在中国建立合资企业。
业内人士都知道，众多外资企业进军中国市场多数会采取“并购或收购”策略，通过增资、扩股最终达到控股目的。1994年卡特彼勒与上柴股份组建成立发动机公司，但随后连续三年亏损最后以清算收场；1995年，卡特彼勒与中国最大的工程机械制造企业徐工合资兴建了卡特彼勒徐州有限公司，生产液压挖掘机和筑路机械，然而最终徐工在2008年底被迫退出；随后在徐工集团寻求海外投资合作伙伴过程中，卡特彼勒一度成为热门对象，最终未能如愿；2005年，卡特彼勒仅用200万元成功收购山东工程机械股份有限公司40%股份，2008年年初实现全资收购控股，但被行业人士认为涉嫌廉价收购；随后，业内一度传闻卡特彼勒曾与厦工等企业洽谈合作。
卡特彼勒加速中国布局30年历程终将实现夙愿
卡特彼勒情牵中国
1925年，卡特彼勒推土机公司在伊利诺斯州皮奥利亚成立，包括履带式推土机、平地机、发电机组经常被应用于美国战争中。1950年和1963年分别在英国和日本成立海外公司。80多年来，卡特彼勒公司在各大洲推动积极、可持续的工业变革，成为全球知名的建筑机械、矿用机械、柴油和天然气发动机以及工业用燃气轮机领域的领先企业和服务供应商。
我国机械制造业现状与发展前景
我国机械制造业现状与发展前景文章主要针对我国改革开放以来,机械制造业取得的进步和存在的问题,通过我国大型企业合资改制的案例,揭示了我国机械制造业存在的主要问题和面临的挑战。
同时,概括了先进制造技术的特点。
展望了机械制造业的发展前景。
一机械制造业现状改革开放三十年以来,中国制造业有了显著的发展,无论制造业总量还是制造业技术水平都有很大的提高。
机械制造业从产品研发、技术装备和加工能力等方面都取得了很大的进步,但具有独立自主知识产权的品牌产品却不多。
例如:海尔、海信、TCL等企业的品牌虽然已经“国产化”,但去商场买空调时,导购会告诉你压缩机来自日本,去买冰箱时,导购还是会告诉你压缩机也是来自日本。
通过对我国机械制造业现状的分析和研究,业内人士普遍认为,中国的机械制造比欧美发达国家落后了将近30年。
面对21世纪世界经济一体化的挑战,机械制造业存在的主要问题有以下几个方面:1.合资带来的忧愁改革开放以来,我国大量引进技术和技术装备使机械制造业有了长足的发展,但也给人们带来了许多担忧。
2006年4月,执我国工程机械行业之牛耳的徐工集团与美国凯雷投资公司的并购计划基本敲定。
美国凯雷亚洲投资公司以3.75亿美元收购了徐工集团下属企业——徐州工程机械集团有限公司——85%的股份。
虽然6月份由于三一重工的介入使得控股过程出现波折,但这宣告我国很多经济学家所担心的“卡特彼勒通吃中国工程机械行业”的计划暂告一段落。
2005年3月,全球最大的机械设备制造商——美国卡特彼勒公司以低得“令人意外”的价格收购了山东重工的40%的股份,此后工程机械业中传出,强硬的卡特比勒已制定了庞大的收购计划,目的是“蚕食中国工程机械”。
工程机械业中稳居“老大”多年的徐工集团当然是它的既定目标之一。
2007年卡特彼勒公司在徐州成立卡特彼勒路面机械徐州工厂,主导产品:压路机、冷铣刨机、沥青混凝土摊铺机、路面冷再生设备/稳定土拌和机等。
20世纪90年代以来,大型跨国公司纷纷进军杀入国内机械工业市场,主要集中在汽车、电工电器、文化办公设备、仪器仪表、通用机械和工程机械等领域,这几个行业约占机械工业外商直接投资金额的80%。
第十二章国际物流案例
奇迹创造者——卡特彼勒（续）
卡特彼勒物流服务公司之所以发展迅速，主要基于以下四个因素： 一、全球性。 二、整合性。 三、IT先进性。 四、服务行业多元性。
奇迹创造者——卡特彼勒（续）
全球性卡特彼勒物流服务公司拥有丰富的全球性服务经验, 通晓各地文化；全球性运作和雄厚的财务实力；经验丰富的物流管理队伍；最佳配送和业务程序；切实有效的供应链解决方案；强大的库存管理技术和专业知识；领先实用的IT方案；以6s为指导的业务操作规程；出色的客户服务表现。
亚马逊的配送中心按商品类别设立，不同的商品由不同的配送中心进行配送。这样做有利于提高配送中心的专业化作业程度，使作业组织简单化、规范化，既能提高配送中心作业的效率，又可降低配送中心的管理和运转费用。
电子商务领袖——亚马逊（续）
正是被许多人称为是电子商务发展“瓶颈”和最大障碍的物流拯救了亚马逊，是物流创造了亚马逊今天的业绩。
物流巨人——联邦快递（续）
进入90年代以后，并购与上市等多种资本方式对物流业进行了很多影响，也诞生出十大物流集团。其中在快递业，基本出现四大巨人垄断的局面。四大巨人：棕色巨人联合包裹(UPS)、联邦快递(FedEx)、DPWN德国邮政世界网(DHL的母公司)、TNT Post Group。
物流巨人——联邦快递（续）
家具供应链王国——宜家（续）
宜家把核心的产品设计部门放在瑞典，每年设计1000种不同类别的家居用品。家具制造都采用外包，供应商必须按照图纸来生产，无论是在中国、波兰还是瑞典，制造商都必须保证是遵循宜家的设计和宜家的质量标准。
家具供应链王国——宜家（续）
物流中心的全球布局宜家把全球市场分为8个区域全球有28个配送中心分布在17个国家（其中，欧洲有19个配送中心，美国5个，在亚洲的上海、马来西亚也各设有一个）
中国“国家资本主义”
中国“国家资本主义”引西方侧目自冷战结束以来，世界各大国总体上达成了一个共识，即让市场竞争而不是政府计划来决定经济产出。
中国的国家经济战略扰乱了这种共识，看看太阳能大亨朱共山的崛起历程，就可以知道为什么这么说。
2007年，生产太阳能电池板的主要材料多晶硅出现短缺，威胁到中国刚刚兴起的太阳能产业。
当时多晶硅价格飙升，2008年涨价到每公斤450美元，一年之内涨了10倍。
外国公司主导了多晶硅的生产，并把高成本转嫁给中国。
北京迅速采取应对措施，把国内多晶硅供应的开发列为全国重点任务。
大量资金从国有企业和银行涌进多晶硅生产商，地方政府加快了新建工厂的审批流程。
在西方，多晶硅工厂要经过冗长的审批，得花数年时间才能建起来。
朱共山为建厂筹资10亿美元后，不到15个月即开工生产。
仅几年时间，他就打造了世界最大的多晶硅生产企业之一：保利协鑫能源控股有限公司(GCL-Poly Energy Holding Ltd.)。
中国的主权财富基金以7.10亿美元购买了保利协鑫20%的股权。
今天中国生产着世界约四分之一的多晶硅，并控制着全球太阳能设备成品约一半的市场。
西方对中国的愤怒主要集中于北京的低汇率政策。
在上周末于首尔举行的20国集团(G20)峰会上，美国总统奥巴马就对这种政策大加抨击。
朱共山跃升世界前列让人看到了一个更深层次的问题：中国的国家经济战略是详尽而多面的，并在多个领域对美国和其他大国构成了挑战。
中国国家经济战略的核心，是让国有龙头企业和其他全国龙头企业大力获取先进技术，同时按有利于出口企业的方向管理汇率。
它利用国家对金融系统的控制，把廉价资金导入国内各个产业，并导入其他资源丰富的国家，因为这些国家的石油和矿产是中国维持高速增长所需要的。
中国是一个发展中国家，同时也是一个正在崛起的超级大国，其政策在一定程度上就是这样一种独特状态的产物。
它的领导人并不认为市场是优越的，他们认为，国家权力才是维持稳定和增长、进而维持共产党执政地位的关键。
人民币升值对实际利用外资的影响
人民币升值对实际利用外资的影响一、引言人民币升值是近年来经济界广泛关注的话题，既是中国经济发展的重要指标，又关系到国际经济贸易格局的变化，在外资利用方面也有着明显的影响。
本次论文报告从实际利用外资的角度出发，分析人民币升值对外资利用的影响，并列举实际案例进行分析。
二、人民币升值对实际利用外资的影响1、对外资流入数量的影响人民币升值会导致中国企业的产业链成本上升，降低了中国对外资的吸引力，外资流入数量相应减少。
研究显示，人民币升值1%将导致外商直接投资减少0.36%~0.63%。
2、对外资流入质量的影响人民币升值将推高中国企业进口成本，从而影响外资在中国的实际利润，进而影响其再次投资和扩展规模的决策。
另外，人民币升值也将使得中国的出口更为困难，从而降低外盘公司对中国市场的依赖程度，外资流入质量因此会降低。
3、对外资企业的经营发展的影响人民币升值使得中国的人工成本降低，但是外资企业在雇佣中国工人时就不如竞争对手优势明显，这更是外资企业在中国的众多问题之一。
进一步地，中国企业在原料采购等产业链环节也会受到影响，从而反应在外资企业的经营成本当中。
4、对中国企业的发展影响人民币升值会使得中国企业竞争力下降，从而对中国经济的发展产生一定程度的抑制作用。
另外，人民币的升值也使得中国企业出口变得更难，从而制约中国对外商的贸易往来。
作为外资从事直接投资的目的，这更是不利的发展情况。
5、对金融市场的影响人民币升值将使得中国的出口贸易变得更为困难，进而导致中国企业的外债减少，市场短缺资金的情况自然更为显著。
这将导致资金价格升高，从而影响到其它行业的发展。
三、案例分析1、卡特彼勒人民币持续升值导致卡特彼勒在中国生产成本不断上升，考虑关闭用于生产平板屏幕的中国工厂。
在截至2018年12月底的一年里，卡特彼勒在战略性南充工厂生产iPad平板电脑和MacBook笔记本电脑，但由于成本上升导致人民币升值，促使卡特彼勒考虑将生产转移回美国。
一拖锻造与卡特彼勒战略合作预计到2015年双方合作年产值将达到2亿元
一拖锻造与卡特彼勒战略合作预计到2015年双方合作年产值
将达到2亿元
张智磊
【期刊名称】《农机市场》
【年(卷),期】2011(000)005
【摘要】@@ 4月27日,中国一拖锻造分公司与卡特彼勒公司就锻造业务正式签订长期战略合作协议.该协议的签订将为双方的合作提供更为广阔的发展空间,并将进一步提升中国一拖锻造产品的品质和管理水平.预计到2015年,一拖旗下的锻造业务将有2亿元外贸收入来自与卡特彼勒公司的合作.
【总页数】1页(P36)
【作者】张智磊
【作者单位】
【正文语种】中文
【相关文献】
1.一拖锻造生产管理体系与卡特彼勒全面对接 [J], 亿庹
2.一拖锻造生产管理体系与卡特彼勒全面对接 [J],
3.一拖锻造成为卡特彼勒优秀供应商 [J],
4.中国一拖与卡特彼勒实现战略合作 [J], 张智磊
5.一拖锻造与卡特彼勒公司签订长期战略合作协议 [J],
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卡特比勒融资租赁的_中国战略_
数字表明， 我国租赁市场渗透率（ 通过租赁实现的设备投 资占设备总投资的比例） 只有 ２％左右， 远低于 １７％的世界平均 水平， 而美国已达到 ３３％。融资租赁作为企业的一种营销模式 已列入国家的重点发展项目之一， 可见， 我国融资租赁市场的巨 大商机给工程机械租赁业的发展提供了一个难得的机遇。这一 情况不仅被众多工程机械生产企业看好， 也受到了国际工程机 械企业同行的重视。目前已有多家外资企业在我国开展融资租 赁业务。随着卡特比勒公司融资租赁业务获准进入我国， 我国 租赁业已面临外资的巨大压力和快速发展的机遇。
卡特比勒实行融资租赁两年多来， 已得到我国众多客户 的认可。２００５ 年仅利星行机械就实现了 ９００ 多台挖掘机的融 资租赁合约， 其他代理商在融资租赁方面也都有不俗的表 现。在信昌机器代理的区域内， 通过融资租赁实现的业务占 其总量的 ６８％， 在已申请信用审批的客户中， 最后通过审批 并实现购机的占 ６７％。９５％以上的客户在反馈时表示， 如果 购机， 将首先考虑采用融资租赁方式。在销售高峰期， 面对大 量的融资租赁需求， 卡特比勒还果断采取先提机、再补办 手 续的临时措施， 最大限度地保证客户的工程时间和作业效 率。可见， 卡特比勒在抢占市场的同时， 也正着手建立与我国 消费者互信的纽带。
卡特比勒融资租赁的 “中国战略”
■ 江苏苏州Байду номын сангаас郭镇宁
三一重工案例
跨国并购、整合与三一重工的战略重构Cross-border Acquisition; Integration and Sany’ s Strategic Renewal12012年1月21日，三一重工股份有限公司（以下称“三一重工”）发布公告，收购拥有世界混凝土机械第一品牌“大象”的德国普茨迈斯特控股有限公司（Putzmeister，以下简称PM）100%的股权。
自2008年欧债危机以来，大批欧洲老牌制造业企业经营每况愈下，甚至面临破产的风险。
与此同时，中国企业悄然掀起了海外并购的大潮，为了拓展欧洲市场并获得先进的技术，越来越多的中国企业选择“到欧洲去抄底”，三一重工更是扮演了领头羊的角色。
在中国特定的制度环境中，企业家的认知系统中有一个重要逻辑：机会不容错过，否则就会付出巨大的机会成本。
机会成本是中国企业走出去的重要战略理由之一，在三一重工副总裁贺东东先生看来，三一重工收购PM公司有更强的机会导向，双方甚至在没有尽职调查支撑下就完成了并购交易。
正所谓“兵无常势，水无常形，伺机而动，顺势而为”，三一重工此次“顺势而为之”，完成海外并购第一案，不论是为了避免机会成本的“率性而为”，还是为了实现其国际化战略所作出的慎重选择，对于其今后的发展导向都将产生深远的影响。
吞象易，消化难。
三一重工并购“大象”交易已经过去两年多的时间，但整合程度和效果尚停留在“逻辑推测”阶段，并购之后的整合之路走的似乎并不顺利。
由于之前从来没有跨国并购和整合的经验和经历，三一重工的管理层和驻PM首席联络官蒋向阳先生都承受着巨大压力。
对于三一重工来说，管理层始终在思考，跨国整合是否只聚焦于PM，是否应该与三一重工的战略重构（renewal）更加紧密的结合起来？工程机械行业工程机械行业属于资本、技术密集型产业，与经济发展阶段和基础设施投资如铁路、公路、轨道交通、农田水利、房地产等密切相关，具有很强的周期性特征。
目前，全球工程机械行业处于发展成熟期阶段，增长速度缓慢。
日本小松和美国卡特彼勒在中国市场分销渠道的比较分析
日本小松和美国卡特彼勒在中国市场分销渠道的比较分析朱播是
【期刊名称】《工程机械》
【年(卷),期】2003(034)001
【摘要】分销渠道战略的制定与分销系统的设计常常直接影响跨国公司在目标市场的竞争力.跨国公司在中国市场分销渠道战略的不同选择总是受到微观、宏观营销环境的影响和制约.比较全球最大的两家工程机械设备公司:日本小松制作所和美国卡特彼勒公司在中国市场不同的分销渠道战略.通过大量实地调查、当面访谈、内部资料整理对两家跨国公司在中国市场分销渠道的目标、控制、支持和直销渠道进行分析,并进一步探讨影响与制约他们渠道选择的相关因素,卡特彼勒公司的典型的美国式的股东主权主义的公司治理结构和小松制作所的非股东控制型的内部治理结构造成的公司有关投资收益率、市场占有率等经营目标差异是影响他们各自跨国经营战略的深层原因.
【总页数】4页(P29-32)
【作者】朱播是
【作者单位】四川成都市西御街77号国信大厦b座20楼,610015
【正文语种】中文
【中图分类】F7
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3.日本小松集团29亿美元收购采矿装备制造商美国久益环球
4.由于中国市场疲软日本小松利润急剧下滑37％
5.美国卡特彼勒集团计划将日本业务迁至北美
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专访卡特彼勒(中国)董事长陈其华:卡特彼勒,43年与中国经济共同成长
专访卡特彼勒(中国)董事长陈其华：卡特彼勒,43年与中国经济共同成长侯隽【期刊名称】《中国经济周刊》【年(卷),期】2019(000)003【总页数】3页(P89-91)【作者】侯隽【作者单位】【正文语种】中文卡特彼勒(中国)董事长陈其华两年一度的宝马展是中国最大的工程机械行业展会，在2018上海宝马展上，全球工程机械和矿山设备巨头卡特彼勒展出了30余种机械设备，包括新一代液压挖掘机、非公路卡车、轮式装载机、平地机、迷你挖掘机和路面机械产品，涵盖卡特(CAT)和山工机械(SEM)两个品牌，其中很多产品都是中国本地化生产。
“2018年是中国改革开放40周年，卡特彼勒在中国的业务发展已有43年，卡特彼勒见证了中国经济社会发展的各个阶段，卡特彼勒也和中国的合作伙伴一起，共同支持了中国经济建设。
”卡特彼勒全球副总裁、卡特彼勒（中国）投资有限公司董事长陈其华对《中国经济周刊》如是表示。
尼克松访华的大块头礼物无论对建筑工程行业的了解有多少，只要想到“工程机械”，很多人都能联想到卡特彼勒。
这家成立于1925年的跨国企业总部位于美国伊利诺伊州，是世界上最大的工程机械和矿山设备生产厂家，也是世界最大的燃气发动机、工业用燃气轮机和柴油机生产厂家之一。
1972年，美国总统尼克松访华时，一台卡特彼勒柴油发电机组跟随尼克松来到中国，并被作为礼物赠送给中国政府用作人造卫星备用电源。
在这之后，国内很多重点工程项目纷纷展开，对于工程机械的需求日趋紧迫。
1975年，随着某大型石油生产基地的建立，让当时的中国更急切地需要寻找可靠的石油输送解决方案。
1975年下半年的一天，卡特彼勒美国总部办公室收到了一份来自中国的简短电传。
次日，时任卡特彼勒副总裁Lammers将电传的消息和时任美国驻华联络处主任乔治·布什进行了沟通。
两天后，由Lammers带领的卡特彼勒代表团飞抵北京，与当时的中国机械设备进出口总公司进行了两周的深入产品讲解和购销协议谈判，并成功在第三周达成了总金额380万美元的38台Cat吊管机及相关零配件的购销协议。
对外资并购案例的分析与启示
自２０００年以来，跨国公司直接并购中国企业，尤其是龙头企业的案例开始逐步增多。
在轻工、化工、医药、机械、电子等行业的许多重要领域，跨国公司的产品也已占据国内１／３以上的市场份额。
总结近年来外资并购中国企业的大量案例，可以发现以下特点：１．斩首行动，目标直指行业龙头。
外企虽然有雄厚的资金、先进的技术和品牌优势，但因多方面的原因使得其以独资方式进入中国市场会面临较大风险，而采用并购中方品牌的进入方式则可以有效回避这些风险。
外资通过并购处于行业领先地位的企业，利用收购方的渠道来推出自己的品牌产品，并为本方品牌大搞促销活动，却将中方品牌搁置，使中方品牌逐渐丧失生命力，从而达到树立自己的品牌产品作为行业龙头地位的效果。
上海牙膏厂的“美加净”牙膏在１９９４年与联合利华合资之初，出口量为全国第一，年销售量达６０００万支，在消费者通过“美加净”认识了联合利华的前提下，将处于中高端的“美加净”品牌降为低端品牌，并在广告投入上，从１９９７年停止在各种媒体上对“美加净”的广告投放，与此同时，加大对 “洁诺”的投入力度，到２０００年，“美加净”年销售量下降了６０％。
这样，联合利华既达到了斩首的效果，也提高了自己品牌的市场占有率。
２．千策万略，只为争夺大股东地位。
跨国并购是一种高风险的行为，在外企并购中一般伴有高技术的转移，这些因素一般会要求进行控制。
美国著名经济学家海默说过“如果我们希望解释投资，那就必须解释控制”。
美国卡特彼勒公司在２００３年提交给国内某企业的“投资合作意向书”中要求：合资要在卡特彼勒全球战略下进行，并服从卡特彼勒的全球战略；卡特彼勒要求拥有品牌；将把该企业建成具有生产卡特彼勒产品技术的企业，成为其在中国的生产基地。
通常，在外资无法直接通过购买股权而获得大股东地位的前提下，通过与其他的合作方并购中方企业，然后以密谋的方式令该合作方转让股权，从而获得大股东的地位。
３．不惜血本，但求削弱竞争对手。
对于价值较大知名的中方品牌，外企一般通过巨额资金买断其使用权，据此控制中方品牌，再将其打入冷宫，消灭对手于无形。
全球最大的机械巨头卡特彼勒加强中国研发
新 公 司 追 加 投 资 ，并 增加 土 地 面 积 近 四
业 。曼 ・ 胡默尔所拥 有的３ ２０ ， ０ 项专利及
是 为 了配 合广 州 本 田、 东风本 田以及 本 田技研 中国业 务的发展， 满足本 田用
户 多样 化 、个性 化 的需求 而 兴建 的 。
本 田汽 车用 品 （ 东） 限公 司是本 田 广 有
阿 克 塞 斯 （Ｏ Ｄ Ａ Ｃ Ｓ Ｃ Ｒ ． 在 海 外 ＨＮ Ａ Ｃ ＥＳ Ｏ Ｐ）
万平方米。正式落成后，这家新公司还 将成 为曼 ・ 胡默尔在 中国的总部和亚太
研 发 中心 。
的第 ５ 个分 部， ０ ２ 月在 南海成立 自２ ０ 年６ 以来 ， 经过 ６ 多的发展，目前 已经逐步 年 形 成完 整 的生产 、配 套供 应链 。公司 规模 也大幅提高 ， ０ ２ ２ ０ 年成立 时只 有ｌ ２ 人，目前有 １ ０ １ 名员工， 年销售 额也从第
和 设计 中心 。
批进 入南海 的 日系汽配企业 ， 田在过 本 去 的几年里 多次追加投资 ， 大生产规 扩 模， 因此 吸引 了大 批新 的优质 汽配企 也 业进 驻 。 自２ ０ 年 以来， 界５ ０ ０５ 世 ０ 强项 目丰 田、本 田和 高木 、 日和 、帕 卡 、 阿 兹米 特等 一大 批汽 配项 目纷纷 落户 狮 山， 计划投 资总额达 １亿元 。 ３ 与此 同时， 南海 引入 的汽配项 目技 术含 量也越来越 高， 产品从过 去简单 的 包 装加 工 、油 品添加 剂 、汽 车座椅 皮 套 发展 到精 密模 具 、制动 器 总成 、发 动机 排 放控 制装 置 、汽车 变速 箱 以及 传动 轴、发动机 组件等驱动 系零部件， 据狮 山镇介绍 ， 现在 一些投资项 目正逐 步进入核心技术领域。
徐工打造中国的卡特彼勒
徐工打造中国的卡特彼勒
李志勇;杜海涛;孟文;刘刚
【期刊名称】《工程机械与维修》
【年(卷),期】2001(000)010
【摘要】@@ 徐工集团董事长、党委书记王民在新世纪之初,提出了一个崭新的目标:"努力把徐工集团建设成为中国的卡特彼勒."
【总页数】12页(P66-77)
【作者】李志勇;杜海涛;孟文;刘刚
【作者单位】
【正文语种】中文
【相关文献】
1.卡特彼勒中国上半年逆势上扬“与中国共赢”战略开始发力--访卡特彼勒全球副总裁、卡特彼勒（中国）投资有限公司董事长陈其华
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5.逆势增长,卡特彼勒凭什么? 访卡特彼勒董事长兼CEO道格拉斯·欧博赫曼、集团总裁芮德华、全球副总裁陈其华及卡特彼勒(青州)董事长杨锞宝等高层
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卡特彼勒正处于舆论风暴的中心。
因为在中国的一系列并购交易，以及与行业龙头企业的频繁接触，卡特彼勒被认为正野心勃勃地整合并吃掉中国整个工程机械市场。
卡特彼勒的中国战略因此引起了中国业界人士、政府层面以及媒体和公众的关注。
卡特彼勒中国战略受阻卡特彼勒正处于舆论风暴的中心。
因为在中国的一系列并购交易，以及与行业龙头企业的频繁接触，卡特彼勒被认为正野心勃勃地整合并吃掉中国整个工程机械市场。
卡特彼勒的中国战略因此引起了中国业界人士、政府层面以及媒体和公众的关注。
不过，2006年3月，卡特彼勒董事长兼首席执行官欧文斯的访华之行并未感到不愉快，并称还被中国政府官员鼓励收购更多小型企业。
3月28日，欧文斯访问清华大学，参观了清华汽车系汽车研究所。
当日下午，欧文斯接受了记者采访，回应了一段时间以来沸沸扬扬的“恶意并购、蓄意垄断中国机械产业”言论。
欧文斯说，卡特彼勒所有在华收购活动目的都是为了帮助中国企业发展。
与这些国内企业的合作，可以帮助他们做强做大，更顺利地进入卡特彼勒全球供应制造系统以及世界机械制造领域。
欧文斯认为，中国机械制造业水平不高，行业整体规模小而且技术落后，而卡特彼勒具有世界最先进的技术和管理经验，能够帮助中国企业进行有效的产业整合，合并成大型公司，建立起世界级的大型集团。
正因如此，欧文斯说卡特彼勒一如既往的中国战略不会改变，将继续帮助整合中国工程机械包括柴油发动机产业。
据悉，目前卡特彼勒公司已在中国建立了13个生产基地、2个研发中心、1个培训中心和 1个物流服务中心，并建立了由5家代理商组成的产品分销网络。
随着中国建筑业的高速发展和工程机械市场需求的不断扩大，卡特彼勒开始加快实施其在中国的扩张战略。
在完成对徐工的部分控股之后，卡特彼勒又兼并了山东工程机械厂。
2006年初，中国机械行业内盛传，厦工集团总经理王昆东正在就并购事宜与美国卡特彼勒公司进行谈判。
同时，卡特彼勒还在谋求并购三一重工、桂柳工和河北宣工。
中国业界担心，卡特彼勒的布局一旦实现，就等于“通吃”了中国机械工程行业，对中国的国家经济安全构成严重威胁。
初进中国卡特彼勒在中国的起点是1975年，它向当时的石油部销售了第一批产品—石油钻井设备，自此卡特彼勒开始在中国参与大型项目。
1978年，卡特彼勒在北京开设了一个办事处。
1979年，卡特彼勒决定在中国投资建厂。
与此同时，开始筹建在中国的分销渠道。
20世纪80年代，卡特彼勒与中国制造商达成技术转让协议，开始生产卡特彼勒租赁产品。
从90年代开始，卡特彼勒加快了在华业务扩展，开始不断与中国企业接触谈判，希望在中国建立合资企业。
1994年，第一家合资公司——卡特彼勒上海发动机有限公司正式成立。
1995年，卡特彼勒与中国最大的工程机械制造企业徐州机械工程集团合资兴建了卡特彼勒徐州有限公司，生产液压挖掘机和筑路机械。
1997年，卡特彼勒与日本伊藤忠及SNT公司在天津港保税区共同投资4765万美元组建了亚实履带天津公司和亚实锻造天津有限公司，制造履带行走装置。
1997年，卡特彼勒中国投资有限公司、亚洲战略投资有限公司和中信机械制造有限公司合资兴建了山西国际铸造公司，为卡特彼勒的发动机生产缸体和铸件。
此外，特彼勒还成立了全资子公司帕金斯发动机天津有限公司和广州马克柴油机公司，生产发动机和发电机设备。
也许是因为行业方面的特点，直到1997年，卡特彼勒在中国还是一个不为人们熟知的名字。
卡特彼勒中国投资有限公司总经理Timothy.Elder曾说：“在中国，人人都知道可口可乐是一个大公司，但是卡特彼勒比可口可乐还要大，只是我们所处的行业不为公众所熟悉罢了。
但是我们相信，在中国这样一个农业大国，卡特彼勒是会成为‘明星’的。
”随着对华业务的加快，卡特彼勒的名号很快广为人知。
加快布局经过30多年的经营，卡特彼勒已经形成一定规模，既有生产、采购，也有物流、租赁等商业运作。
进入2000年以来，卡特彼勒加快了在中国的行动。
2003年，欧文斯向吴仪副总理表示，将投资中国100亿美元。
消息一出，震惊了中国整个工程机械行业。
这一年，中国业界老大徐工集团的销售收入才仅有154亿元人民币。
同年年底，卡特彼勒在世界经济发展宣言大会上公开宣布，将在中国扩大产能，参与中国国有企业改制，购买部分国有股，计划在中国设立创新研发中心，发展物流服务，在华业务拓展到为建筑设备商提供零售融资和租赁。
至于投资回报，卡特彼勒期望到2010年在中国市场的销售收入能够达到20亿美元。
2003年，卡特彼勒在中国取得了40亿人民币的营业收入，以此计算，只需要保持20%左右的年均增长率就能达到目标。
在中国这个令人兴奋的市场上，实现这种增速绝非不现实。
与发达国家或地区3%——5%的市场增长率相比，在“十五”期间，中国工程机械行业保持了快速增长的局面，年均增长率超过30%。
就在宏观调控之前，还出现了增长的最好水平——2004年一季度的销售收入同比增长73.9%，4月份也有高达63%的增长佳绩。
到2005年末，中国的工程机械市场总量已经达到250亿美元以上，占世界市场的1/5，成为北美和欧盟之外最重要的市场。
装载机、挖掘机、推土机等部分产品的市场，已经成为世界最大的市场。
2005年，中国装载机销售量为10.4万台，大约占全球市场的50%以上，而挖掘机销售量4.6万台，也占全球市场25%左右。
正如欧文斯在全球董事会2005年年会上所说，“中国市场代表着当今建筑机械行业最大的增长机会”，中国市场的重要性不言而喻。
事实上，多年来“卡特彼勒一直致力于与中国保持良好牢固的商业关系”。
收购山工最近两三年来，卡特彼勒遍访中国工程机械行业中的龙头企业，收购意向囊括中国最大的装载机制造商厦工集团、中国第一台压路机制造商中国一拖、中国最大的装载机发动机供应商山东潍柴、中国最大的工程机械发动机供应商上柴动力、中国唯一有能力生产8吨装载机的柳工集团、中国工程机械行业的老大徐工集团等企业。
业内人士认为，作为卡特彼勒的战略之一，参股国有企业一方面可以取得当地政府的认可，另一方面排除了徐工、山工等在同一个市场上的正面竞争，并能够利用上他们的销售渠道。
更为重要的是，未来一旦国有股转让，作为股东，卡特彼勒具有优先购股权。
以山东工程机械有限公司为例，对于卡特彼勒，它的可用价值显而易见。
经过40多年的发展，山工机械成为全国定点生产轮式装载机的重点企业，拥有总资产7.2亿元，年生产能力5000台，销售收入达10亿元，在中国装载机市场上排名第7，而且建立了良好的产品支持系统和代理商网络。
2003年9月，卡特彼勒与山工有了第一次接触。
此时山工机械改制成一家半民营公司未满一年，改制后的山工机械股权结构为国有股20%，管理层持股60.5%，优秀员工持股19.5%。
根据公开资料，当时山工机械资产负债率较高，净资产只有436万元。
2个月后，卡特彼勒与山工集团签订整体并购山工机械有限公司的意向。
山工集团首次报出的山工机械售价为2200万元，经过数轮谈判，2005年4月，卡特彼勒以报价的零头收购了山工机械40%的股份，其余60%的股份在2007年前收购。
卡特彼勒为这40%股权付出的资金还不到200万元人民币。
具体数额可见山东省外经贸厅的公告：“3月10日，卡特彼勒(中国)投资有限公司和卡特彼勒(香港)有限公司分别出资130.8万元人民币和43.6万元人民币，以股权并购方式获得山东山工机械有限公司30%和10%的股权，成立中外合资经营企业。
项目投资总额620万元人民币，注册资本436万元人民币。
”借助参股山工机械，卡特彼勒获得了进入山东投资的通行证。
根据2004年4月卡特彼勒与山东经贸委签署的全面战略合作备忘录，双方将在工程机械主机、研发中心等领域展开全面的合作。
这意味着未来几年卡特彼勒将加大在山东工程机械行业的投资力度。
失手徐工徐工集团是江苏国有独资企业，徐工机械则是徐公集团全资拥有的子公司。
2002年底，江苏省政府将徐工集团列入需要改制的82家大企业集团名单。
2003年1月29日，卡特彼勒总裁到访徐工，4月份，卡特彼勒明确表示愿意跟徐工合作。
徐州市政府经过筛选，相中了6名候选人：全球最大的机械设备制造商卡特彼勒、美国国际投资集团、摩根大通亚洲投资基金、华平投资、花旗亚太企业投资管理公司和凯雷投资集团。
2005年4月，正当徐工机械的股权争夺如火如荼之时，卡特彼勒的一位全球副总裁乘坐包机，从美国直奔徐州，再次与徐工集团董事长王民等公司高层就收购事宜进行了会谈。
为此，当时有媒体断言：卡特彼勒9月入股徐工大局已定。
不料，4个月后，卡特彼勒被淘汰出局，徐州市政府选择了包括凯雷在内的另外三个候选投资者。
据徐州市政府人士透露，如果卡特彼勒入主徐工，“徐工”品牌很可能从此消失，这是政府和企业方面都不能接受这种结果。
徐工集团希望保持自己的品牌，保持现有管理层稳定，一并解决所有遗留问题。
这与卡特彼勒的构想差距甚远。
最终徐工选择凯雷而非卡特彼勒，一个重要原因是凯雷非产业资本，本身没有在机械制造方面的实业，不存在垄断市场的威胁。
采访中，业界人士一致提起卡特彼勒的强势：被收购方必须取消自有品牌；卡特彼勒要绝对控股。
从卡特彼勒于2003年向国内某企业提交的一份投资合作意向书可见一斑：合资要在卡特彼勒全球战略下进行，并服从卡特彼勒的全球战略；卡特彼勒要求拥有品牌，强调全球一体化，限制使用原企业品牌；卡特彼勒先投资10%的股本金，但行使100%的所有权利，其他股本金分为7——8年投资到位，在此期间卡特彼勒代管其余90%股权，同时要求该企业交代管费用；该集团需向卡特彼勒在国内建立的研发中心购买技术；其产品只在中国本土销售，限制产品出口，出口产品须打卡特彼勒品牌；限制该集团和其他竞争者合作，对现有合资企业的发展进行限制；在这样的基调之下，徐工和卡特彼勒的第一次合作不太愉快。
1995年，徐工与卡特合资成立卡特彼勒徐州有限公司，生产液压挖掘机，双方总投资8200万美元，中外双方的股份比例为40∶60。
在进口散件组装生产的初期，徐工集团希望尽快推动零部件国产化，这样可以增加公司的盈利能力和自我技术控制能力。
而卡特彼勒则希望在中国市场取得更为强势的地位。
结果卡特彼勒从零部件上赚钱的同时，合资公司却连亏三年。
1997年左右，卡特彼勒要求追加第二期投资，无钱可投的徐工被迫卖掉24.4%的股份，卡特彼勒顺利以近85%的股份控制了合资公司。
第一次的合作使得徐工管理层对卡特彼勒有了切身感受，据说当时徐工方面在选择投资者时候已经“不太倾向于卡特彼勒”。
有意厦工收购徐工失败之后，卡特彼勒积极投入到厦门工程机械股份有限公司的并购交易中。
厦工集团是中国机械工业100强单位， 2004年销售总额达42亿多元。
厦工具有先进的技术与设备，关键工艺水平达到或接近世界先进水平，具备年产装载机2万台，挖掘机2000台，叉车3000台，小型工程机械2000台的生产能力。