中国物管企业对比国际五大行

中国物管企业对比国际五大行

自1981年3月深圳市国内第一家物业公司成立至今，中国物业管理行业的发展历经了28年，跨越了三个发展阶段。但对比国际优秀的物业管理企业，中国的物业管理企业仍处于发展的初级阶段。以下通过将中国优秀的物业管理企业和五大行进行全方位的对比，找到差距，为中国物业管理企业的发展提供一些启示。

发展战略层面：

●国内优秀企业：国内很多优秀的物业管理企业依附于开发商，其发展战略定位于服务集

团开发的各种项目，谨慎或者完全不进行外部拓展。企业收入的增长、盈利、业务区域拓展并不是主要的发展战略。这类企业在中国物业管理行业前100强中占据65%左右，如万科、中海等。作为房地产开发延伸的服务环节，其相对与开发商的意义是成为开发商的品牌延伸和维护者。通过物业的后期管理和服务弥补前期开发过程中遗留的各种质量问题。

●国际五大行：五大行作为物业管理行业的标杆，是完全独立的物业管理企业，不依附与

任何地产开发商。各自有其明确的发展战略，积极主动的进行市场拓展，主要通过并购完成企业规模和业务的拓张。世邦魏理仕通过并购，业务收入由4.7亿美元上升到了50多亿美元，由一个区域性公司发展为业务链完善的国际一流的物业管理企业。

业务战略层面：

●国内优秀企业：绝大多数企业的主营业务还停留在物业管理价值链的低端，即基础的物

业管理服务，该项业务收入占据主营收入的90%以上，属于劳动密集型业务，进入门槛低，运营毛利低，易于复制。还有部分物业管理企业将业务发展的重点转移到增值服务的方向上，希望通过增值服务提升利润。但由于服务模式、运营流程的不明晰，导致这类企业舍本逐末，即影响了物业基础服务的服务质量，又没有创造出更多的利润。

●国际五大行：主营业务覆盖整个物业管理行业的价值链，在品牌和服务质量方面上有体

系化的支撑，导致进入门槛较高。世邦魏理仕2008年的物业外包收入，仅占到主营收入

的33.5%，第一太平洋戴维斯的物业管理收入，也仅占到34%。

2008年世邦魏理仕收入的业务架构2008年第一太平洋戴维斯收入的业务架构

战略目标层面：

●国内优秀企业：受限于服务集团开发商的发展战略，在日常运营中并没有过高的销售和

盈利指标的要求，而且很多企业还可以获得开发商的资金支持，弥补项目的亏损。主营业务收入普遍不高，没有超过10亿规模的企业。优秀企业的销售毛利率在10%左右。●国际五大行：股东对企业有明确财务指标要求，毛利率普遍超过30%。世邦魏理仕2008

年的收入达到51亿美元，销售毛利率为42.9%。

组织管控层面：

●国内优秀企业：由于主营业务是基础物业管理服务，绝大部分企业采用操作式的项目矩

阵式管理模式。该种模式要求总部对各项目公司有较强的管控和支持。但在实际运营过程中，由于内部管控流程不明晰，权责体系不完善，导致总部对项目管理的管理弱化，项目的运营状况更多取决于项目经理或主管领导的个人能力。

●国际五大行：由于覆盖物业管理全价值链，采用的是事业部类型的管控模式。事业部内

部的管控流程和权责体系明晰，保证了项目运营的质量，确保公司的品牌形象。公司内部的运营管理更多的是依靠体系和流程而非个人。

人力资源层面：

●国内优秀企业：薪酬待遇较低，人员结构不合理，专业人员、高学历人员占比小，研究

生以上人员仅占0.21%，本科生占4.3%。人才规划培养体系缺失。

●国际五大行：薪酬待遇较高，至少是国内同行的1.5倍。绝大多数管理者本科以上学历。

有较为完善的培养体系和员工职业生涯规划。

信息化建设层面：

●国内优秀企业：还停留在信息化的基础建设阶段，只应用了简单的基础物业管理软件、

经纪业务软件、办公软件和财务核算软件。业务管理方面的资产管理、以及后台支撑的采购管理、客户关系管理、决策支持系统、人力资源系统和知识管理系统缺失。已经应用的各软件系统的应用深度和广度都不够。而且缺乏信息化的规划，导致各个系统相互独立，没有集成应用，不能为企业的管理者提供决策支持的作用。

●国际五大行：通过信息化规划和整合，已经实现了应用信息系统的集成，提升了运营效

率，并控制了运营风险。在业务应用系统上，已经覆盖了物业管理全价值链，从资产管

理、咨询业务、经济业务到基础的物业管理服务。在管理系统上，实现了客户关系管理、采购管理、人力资源、财务管理、知识管理系统、决策支持系统以及内外部门户系统的应用。