汽车销售战略规划

–各中心的发展侧重点
• 主要战略举措
–关、停、并、转
–合资、兼并
5. 集团财务目标预测
• 总销售额 • 投资资本回报(ROIC)
6. 主要资源需求预测
• 资本投资 • 人才
7. 和前一年战略规划的差异及总结
供应能力 很强 很强 强
较强 强
品牌价值比较 高 高 很高
很高 较高
主要轿车品牌分析（一）
大众：进入中国最早的国际品牌之一，成功的塑造了“中国路，大众车”的概念，也 日益成为大众国际价值链中最重要的一环，新产品能否适应中国消费者口味是决定这 一品牌未来的关键点； 通用：整合资源、推广品牌的能力在国内居于领先，真正适合中国国民车能否开发出 来决定其市场分额； 丰田：国际市场表现风光，国内有条不紊布局，车型丰富，适合国人审美习惯，潜力 巨大，悬念在于中、日两国的关系； 本田：了解市场，一剑封喉是其在中国成功的要决，车型相对单一可能会制约今后的 发展； 日产：在中国的表现雷声大，雨点小，雷诺的加入应该加速其步伐； 标致-雪铁龙：起了大早，赶个晚集，步点总是不太合排，双品牌战略有望改变其国内 温吞的状态； 福特：多品牌战略在中国已经实施，品牌号召力还待加强。
在周期低谷，销售平淡时投 资4S
18.0 15.0 12.0
行业数据初测
在周期低谷时通过购买4S 等互补公司增加综合能力
0.0
22.0
5.0
10.0
15.0
20.0
25.0
持续增长，必须保持充足的发展“后劲”
利润 层面 1
层面 2
汽车销售
售后服务 美容配件
层面 3
二手车 汽车金融 汽车保险 汽车租赁
从产量/利润转向现金流量)
• 以价值为取向的观念更好地理解竞争 • 提高管理技能
汽车4S业务价值驱动举例
4S业务 价值
财务指标 销售量
维修台次
二手车
延伸服务
第一层价值驱动因素
第二层价值驱动因素
• 销售业务能力的加强
• 选择好的品牌，与生产厂
• 采购成本的进一步降低， 家良好的战略合作甚至产
权合作关系
差别程度
• 厂家变更成本 • 存在替代品 • 厂家的市场份额 • 购买量对于厂家非常重要 • 该汽车产品在本地的影响力 • 行业供应链上竖向一体化的趋
势
汽车生产厂家
其他销售渠道转化和新竞争对手 5. 行业内部竞争程度
5. 决定行业内部竞争程度的主要
因素
• 行业增长速度 • 固定成本/附加价值 • 能力利用率 • 产品差异程度 • 企业品牌认知度 • 转换成本 • 市场份额的集中与平衡 • 信息复杂度 • 竞争者的背景 • 退出成本
银行对汽车行业 的新认识
举例
可能的对策 寻求稳定的客户伙伴
拓宽经营方式，分散风险
组织结构要求
组织结构概述
岗位职责描述
汽车服务单元
营运 部
市场 部
客户 部
职位 汇报关系 使命 岗位职责 参与的关键流程 关键业绩指标 所需能力
经营流程概述
公司总体战略规划主要内容
样板
主要内容
1. 公司发展宏图及三年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对
投入
• 合资和联盟会失去对一些业务职能的
控制
• 收购虽保留控制权，但通常付价过高 • 涉及复杂的谈判及整合过程
• 存在有吸引力的购买机会，价格合适 • 整合后可产生巨大的协同效应 • 企业自身的能力可以在新业务领域得
到发挥
“五种力量”理论
1. 决定汽车厂商力量大小的主要
因素
• 所供应汽车/服务与竞争对手的
• 发展新业务所需的创业精神常常
与成熟企业的固有文化相矛盾
何时选择
• 行业自身发展迅速 • 技术更新创造了新的发展机会 • 企业自身强大的能力可以在新业
务领域得到发挥
• 企业具备创新的产品/服务 • 没有合适的收购对象
外部并购、合资、联盟
• 迅速进入新的业务领域并获得大规模
发展
• 风险大，需要一次性的巨额资本资源
1. 确定各项 业务范围
吸引力大 市 场 吸 引 力
吸引力小
汽车租赁 售后服务
汽车金融
美容配件 二手车
汽车保险 整车销售
2. 评估市场 吸引力
弱
强
企业竞争力
行业数据初测
3. 评估企业竞 争实力
分析企业自身的特点和能力
过去企业竞争主要依赖 有形资产
通过资本投资实现市场进入
拥有所有资产
利润等于或低于融资成本 财务风险相对较高 缓慢且不灵活
公司影响的评估
• 今后三年公司所处的各行业的发
展展望
• 宏观经济和行业发展将对本公司
造成的影响
–主要发展机会 –主要威胁 3. 本公司现状分析
• 各业务单元情况、业绩及趋势 • 各业务单元在所处行业内的地位
及优势、弱点
4. 公司未来三年战略目标
• 公司未来三年业务重组
–放弃哪些产业
–进入哪些新业务行业
衡量标准
• 销量 • 市场份额
缺陷
• 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加销量和
市场份额反而会破坏价值
• 销售收入 • 收入增长
• 忽略了销售成本、销售费用及其它管理费用
• 净利润 • 销售回报率(ROS)
• 可能会产生误导，只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本
以价值为导向的战略规划
主要汽车服务连锁商
博世：计划5年发展到1000家，2004年目标增加100家； AC德科：目标在华东地区发展到200家; 黄帽子：已相继在广州、北京开店； 澳德巴可斯：在上海成立合资企业； 霍尼威尔 ： 驰耐普 ：
…
主要汽车租赁连锁商
HERTZ：赫兹是全球最大的汽车租赁商, 在北京、上海、广州、深圳、天津等城市都 有步点，目前以直营为主； AVIS：安飞士是世界NO.2的汽车租赁商，与上汽成立合资企业，在上海、苏州、广州 均有直营店； 今日新概念：总部北京，多以特许加盟方式； 首汽：北京直营，全国加盟； ……
增值点
价值实现 (如何竞争) – 所需能力
研发
营运能力
销售
服务
能力平台
实现增长 的能力
特殊资产
购并与合并 融资、风险管理和成交能力 资产运用效率 技术专利、人力资本 品牌
特殊关系
政府关系 伙伴联盟的互补关系
价值实现 (如何竞争) – 合作与联盟战略
内部 自建
关键合同供货 关系
共享品牌/共 享资源/特许 证共享
用
战略规划与汽车公司价值创造密切相关
• 在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的 • 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值最大化 • 围绕相关客户，汽车相关服务是汽车公司战略延伸的主体 • 目前汽车产业投资热的理性化正是价值规律的体现
传统的汽车销售服务企业业绩衡量方法
明确公司的使命和远景目标
使宗命旨 远景目标
价值
实现企业持续稳定的发展 成为国内知名的以汽车为主业的集团公司
给客户提供可信、及时、增值的服务
汽车销售价值定位举例
客
户 私人购车者
群
价
值 定
个性服务
位
产
改装
品
美容
和
服
俱乐部
务
公司/政府 VIP定位 养护
出租公司 销量
低价产品
4S/快修店/二手车/汽车租赁
租赁公司 战略合作 车辆回购
价值实现– 价值链系统
价值链重点 设计
采购/培训
营运
销售
服务
议题 • 我们应当涉足价值链的其中的某些部分—设计与服务 • 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力—设计,我们提供什么样的产品?
设计公司产品 服务
汽车销售服务 业根本上是流 通服务业
成本核算
根据客户不 同性质营销
传统中国汽车销售服务企业
以价值为导向的战略规划
经常强调销售收入及利润增 长
资源(资金，优秀人才) 稀缺
缺乏管理流程/系统
信息不足/不完整/不精确
将管理集中于推动获利增长的驱动因素
• 对远景目标的适宜性进行评估 • 明确制定实现远大目标的途径，产生
公司持续增长所需的现金
• 了解管理及业绩差距
提供机会
• 对现有业务的深层目标进行思考(重点
而现在无形资产的竞争 变得更为重要
通过优质的无形资产价值实现市场进入
通过联盟和交易体系来减少金融资本的 不明智使用 利润高于融资成本 财务风险相对较低 迅速且有巨大的灵活性
多种方式实现业务的阶梯式增长
优点 缺点
自身发展
• 企业保留对所有业务职能的最大
限度控制
• 发展过度相对缓慢，在成熟的市
场不易建立规模
汽车销售战略规划
汽车销售服务企业战略规划的基本认识
• 企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程 • 汽车销售服务企业处于汽车价值链的中端，面对客户，背托生产企业，是
桥梁也是价值传递者
• 汽车销售服务同家电销售有相似之处，也有其独特性 • 国家汽车产业政策注定一部分汽车销售服务企业要退出市场 • 发达国家汽车销售服务企业的现状对国内汽车销售服务企业有一定启示作
– 品牌号召力量 – 数量 – 转换成本 – 信息 – 竖向一体化的能力 – 替代产品
• 价格敏感性
– 采购总量 – 产品差异性 – 品牌 – 对质量感受的影响 – 买方的价值 – 决策者的动机
....
市场供应－轿车生产厂家
主要厂家 上海大众 一汽大众 上海通用 广州本田 北京现代
市场份额 17% 13% 11% 8% 7%
内部竞争力分析
优势
•汽车行业销售服务经验 •拥有众多知名品牌 •大量的客户
机会
•汽车消费习惯初步形成 •汽车后市场大有前景 •汽车流通行业品牌有待打造
劣势
•销售利润下降明显 •高层管理人员素质待提高
举例
威胁
•国家宏观产业政策调整 •汽车厂家渠道政策变化 •新的销售业态：汽车超市、网络销售 •新的消费习惯：租赁/进口车
• 与更多的客户建立联系 • 提高维修效率和品质
• 客户意识
• 通过置换提高销量 • 通过销售二手车获得利
润
• 充分利用汽车市场的周期
性来做适时的创新投资， 提高投资回报率.
对于周期性强的汽车行业来说，企业价值最大化 来自于明智的公司买卖和财务杠杆的使用
投资回报率
百分比
在销售看好时投资4S
在整个周期中适当的扩展 汽车相关业务
创新性想法
需要保持此层 面有充足的创 意，才能保持 长久的成长
时间
新业务发展战略的制定
wenku.baidu.com
通过发展新业务， 提高企业价值的关键
要素
准确分析市场机会
深刻理解公司的无形资产
将无形资产转化为有形机遇
根据不同层面协调发展新业务 的举措 认识到关键性知识/技能的 差距，采取阶梯式发展方法 弥补差距
分析潜在业务的市场机会
进口车/汽车租赁/二手车
4. 决定替代威胁性的主要因素
• 替代品的价格 • 转换成本 • 买家对替代品的接受程度
2. 决定进入壁垒强弱的主要因素 • 规模经济 • 技术专长的多少 • 汽车品牌的强弱 • 顾客转变成本 • 资本密集 • 获得分销渠道的难易 • 成本优势的坚固程度
顾客
3. 决定买方力量大小的主要因素 • 讨价还价能力
参股
方案举例:
A: 谋求上游汽车厂家参股公司 (今后法律对此点可能会有约束) 上游零配件生产商参股公司
合资
购并
分拆/ 出售
B: 投资加盟知名品牌的汽车后市场服务 投资汽车美容服务连锁品牌加盟
C: 购买现有的汽车服务店 购买出租、租赁公司
机会及风险
客户对产品 的需求
机会及风险 周期性波动
政府对政策 的变化
主要轿车品牌分析（二）
现代：性价比的急先锋，在国内的表现渐入佳境； 起亚：现代在中国的又一枚旗子； 奔驰：高档车的代言人，品牌号召力极强； 宝马：国产系列在中国的表现差强人意，对品牌价值的定位有待商榷，总体依然是高 档车的形象代表； 奥迪：品牌形象深入人心，如何向高端延伸是其挑战； 菲亚特：全球市场表现不佳也影响了中国市场表现； 奇瑞：价格先锋转变为技术先锋，是挑战更是风险； 吉利：低价战略的坚持者； 红旗：主要出路在公务及特殊市场上，如出租； 中华：产品系列单一，后劲不足 …