企业执行力的核心

企业执行力的核心

企业执行力的核心是企业的执行体系通常，一个企业的执行力建设将经历几个发展阶段（当然有的企业是跳跃式发展的）：1）没有战略，只有方向；2）有战略，但只是停留在领导者头脑中；3）战略清晰地表达、传递，但是没有得到有效执行；4）员工被动地执行战略，说到那做到那；5）自觉自发地主动执行战略，甚至参与到战略的规划中。前两个阶段基本是误打误撞的方式，靠的是个人执行力。而后几个阶段，企业则逐步进入到了组织执行力建设阶段。个人执行力与组织执行力是两个概念。一个好的组织执行体系，不仅在选拔人员时重点评估个人的执行力基础，也会确保组织内成员的执行力水平达到合理水准，并使之随着企业的发展而不断提升；执行力一般的员工经过职业化的熏陶和执行体系的控制，能够不断提升个人执行力，而经过培训后仍不能达成企业要求的则只能被调整、转岗。而反之，一个差的执行体系，必然导致整个组织缺乏执行力，即使部分员工的执行能力很强；更可怕的是，这些有执行力基础的员工或执行力日渐丧失（被带坏了！），或者最终离开这个没有执行力的组织（惹不起还躲不起啊！）。从这个角度看，组织执行力的重要性高于个人执行力，架构重于个体，就象美国市场经济的成功不在于涌现了几个能人、几个企业家，而在于三权分立、市场经济等机制、框架、结构推动着涌现出无数的能人与成功企业家。由此可见，企业的执行力是否强大，最关键的要素不在于企业中的个体，而是在于企业是否架构形成了企业的执行体系。高执行力的组织，一无例外地都是通过架构体系去掌控企业中的每一个体的行为，每个个体的执行力汇集起来表现为企业执行力。因而，架构企业执行体系是实现企业执行力的核心，而个体的执行力不过是执行体系里的组成部分。那么，如何架构企业的执行体系呢？

《企业执行体系示意图》

组织的执行体系主要包括：执行什么？——建立目标体系，提高执行的能见度；怎么执行？——建立行为体系，制定执行的规则和保障；执行的怎样？——建立监督与评估体系。同时，在前三者基础之上的全员执行、执行文化也是组织执行体系的关键要素。执行，表现为一种行为、行动。执行首先要让企业行为、个人行为指向组织战略目标，否则，执行行为无法指向企业战略，这样的行为必然是无意义的，甚至是一种损耗、浪费。所以，组织执行力建设首先要建立“战略目标体系”，以提高企业战略目标的能见度。企业行为是企业中不同个体的行为集合，人与人之间是有差异的，即使是在相同的目标下，人们的行为表现也可能不完全一样，因此，企业经营中需要建立“行为体系”，通过企业行为规则来缩小个体的差异，使得企业中不同人的行为表现出一致性。企业行为体系，包括我们常说的企业流程、制度，这是组织行为体系中的显性核心部分，是组织基础管理的主要难点。一个部门、一个人，不可能完成所有工作，专业技能、精力都不允许，这就产生了组织分工，通过有效的分工、协作，保障目标的协同实现。企业通过组织结构的搭建、调整，融会其中的流程有效运转，以此实现由组织分工带来的专业化、高效能。同时，在信息化时代，信息技术对流程和组织的保障和提升已经不可或缺，信息技术已经是企业执行力最可靠的保障之一。清晰地看到了组织的战略目标，也按照战略目标的指引建立了企业的行为体系，

但实际上企业的行为规则是否被严格遵守了呢？最终，企业的战略目标是否实现了？为达成战略目标的子策略、子目标、过程性指标是否达成了？这就需要建立“监督与评估体系”。通过评价、激励和约束个体行为，修正、强化个体对目标和规则的深入理解，实现对未来行为的正面引导，从而使个体行为真正代表企业行为，成为企业行为的有效载体。其实，期望个体行为与组织目标100%一致，是不现实的；但是，通过这种循环往复的“建立、实行、评估、再调整、再评估”的方式，个体的行为必将不断地与组织的战略目标、行为规则日益趋近，越是成熟的组织，这种趋近性就更为明显。如此一来，组织的执行力也必然日趋成熟、强大。建立目标体系、行为体系、监督与评估体系，将更多个体的“不自觉行为”或“不可预期的行为”转化为组织的“理性行为”、“行为规则”，从而克服人的个体行为差异，构架企业的执行力。在这些基础工作做到位之后，组织执行文化就水到渠成、瓜熟蒂落了，并最终内化为组织成员的习惯、本能，而这其中，组织执行力必定是全员执行的成果，它发源自高层、贯穿于中层、落脚于基层。

追求卓越的执行文化

执行力需要激情，需要“追求卓越”、“追求完美”的精神与理念。这里的“追求完美”是指在要求的时间内、在可寻求的资源内“追求完美”，是在“快”基础上的“美”。

做成别人做不成的事情

如果只是满足于应付、完成交办的工作，得过且过，那么是无法追求卓越的，执行力最多只能是及格，不可能具有强执行力、高执行力。所谓强执行力，往往能够超出他人的期望，展现出与众不同的精神状态，只有在这种状态下，执行力才能成为竞争力。因此，只有“做成别人做不成的事情”，才能赢得竞争优势，是高执行力、强执行力的表现；“能做成别人做成的事情”，说明合格了，具有一定的执行力。“不能做成别人做成的事情”，是低执行力，必将被淘汰。无论国家、企业、团队、个人，都是同样的道理。

我们要时常自我评估执行力，更要与竞争对手、优秀企业进行对标、对照。要时刻记住，竞争对手永远比我们想象的优秀，市场竞争也永远比我们想象的更为残酷。我们必须要完成几件竞争对手没有做成的事情，这样才能在与竞争对手的赛跑中赢得竞争优势；而不要以竞争对手（甚至是现阶段比我们领先的竞争对手）都没有做到，作为我们做不到的理由或借口。反之，如果竞争对手已经实现了，我们却还没有实现，而这方面事宜对于企业运营可能非常重要，那么这就是竞争对手向我们提出的挑战，我们必须尽快实现。很多突破、变革并不是企业总裁心血来潮的结果，更多的是竞争对手所下的战书，是客户提出的需求。与竞争对手进行对标，可以使我们时常保持清醒的、战斗的头脑，也可以激发我们执行的激情。

从个体来讲，别人做不成而你能够做成，那你自然会成为瞩目的焦点，都认为你是一个执行力超强的人，而如果你以别人都没做成而推脱或者怠慢，那么你将错过太多的成长契机，每一次挑战其实都是一次发展的机会，对个人、对企