项目管理五大误区
项目管理遇到的问题和解决方法
项目管理遇到的问题和解决方法项目管理是一种迭代过程，通常包括计划、执行、监督和控制四个阶段。
尽管这个过程被广泛应用，但在实践中，往往会遇到许多问题。
以下是一些常见的问题以及解决方法。
1. 范围管理问题范围管理问题可能包括变更控制、项目范围的调整和需求管理等。
这些问题可能导致时间和预算的超支以及协作困难。
解决方法：建立一个范围管理计划，明确项目的目标和范围，并确定一个变更控制过程。
在项目执行期间，积极与客户或利益相关者沟通，以确保他们的需求得到满足。
同时，确保所有变更都经过适当的批准程序，并对变更进行跟踪和记录。
2. 风险管理问题在项目初期，团队可能会面临许多风险，如技术难题、资源短缺以及不确定的市场环境等。
解决方法：建立一个风险管理计划，明确项目所面临的风险，并采取适当的措施来有效管理这些风险。
这包括制定适当的风险响应计划，建立风险评估和监控机制。
3. 资源管理问题项目管理涉及到资源的有效分配和利用，包括人力、物力和财务等。
解决方法：建立一个资源管理计划，明确资源需求和可用性，并优化资源分配。
在项目执行期间，及时监控资源的使用情况，确保资源的最大化利用，并对资源进行合理调配。
4. 沟通管理问题项目管理涉及到大量的沟通和协作，包括与客户、团队成员和利益相关者之间的沟通。
解决方法：建立一个沟通管理计划，明确沟通目标和需求，并建立适当的沟通渠道。
在项目执行期间，加强沟通和协作，及时解决沟通障碍，确保所有利益相关者都得到及时的项目信息。
5. 时间管理问题项目管理涉及到时间的有效管理，包括进度控制、资源调配和任务分配等。
解决方法：建立一个时间管理计划，包括项目进度计划和时间控制机制。
在项目执行期间，积极监控项目进度，确保任务按时完成，并及时调整计划以适应项目变化。
总之，项目管理面临的挑战往往是多样化和复杂的，但通过建立适当的管理计划和执行机制，并及时解决问题，可以有效地降低风险，提高项目成功的几率。
团队管理中常见的误区是什么
团队管理中常见的误区是什么在当今竞争激烈的商业环境中，团队的力量对于企业的成功至关重要。
然而，很多管理者在团队管理的过程中，往往会陷入一些常见的误区，这些误区可能会影响团队的效率、凝聚力和创新能力，进而阻碍团队目标的实现。
误区一：缺乏明确的目标和方向一个团队如果没有清晰明确的目标，就像一艘在大海中迷失方向的船只，成员们会感到迷茫和困惑，不知道自己努力的方向和意义。
有些管理者只是简单地设定了一些模糊的目标，比如“提高业绩”“提升服务质量”，但没有具体的量化指标和时间节点，这使得团队成员无法准确理解和把握工作的重点和要求。
此外，目标如果经常变化，也会让团队成员感到无所适从。
管理者应该在充分了解市场环境、企业战略和团队实际情况的基础上，制定出具有挑战性但又切实可行的目标，并将其清晰地传达给每一位成员。
同时，要根据实际情况对目标进行定期评估和调整，确保其始终具有指导意义。
误区二：过度集权，缺乏授权有些管理者事无巨细，都要亲自过问和决策，不给团队成员足够的自主权和发挥空间。
这种过度集权的管理方式，不仅会让管理者自身陷入繁琐的事务中，无法专注于更重要的战略问题，还会压抑团队成员的积极性和创造力。
团队成员如果长期处于被指挥、被控制的状态，就会逐渐失去主动思考和解决问题的能力，对管理者产生过度依赖。
管理者应该学会信任团队成员，根据他们的能力和经验，合理地分配任务和授权，让他们在一定的范围内能够自主决策和行动。
这样不仅可以减轻管理者的负担，还能提高团队的工作效率和创新能力。
误区三：忽视沟通的重要性有效的沟通是团队管理的基石，但很多管理者却没有给予足够的重视。
一方面，管理者与团队成员之间缺乏双向的交流，只是单方面地下达任务和指令，而不倾听成员的想法和意见，这会让成员感到不被尊重和重视，从而降低工作的积极性和主动性。
另一方面，团队内部成员之间的沟通也存在障碍。
信息传递不及时、不准确，导致工作协调不畅，出现重复劳动、工作失误等问题。
项目管理的十大误区
项⽬管理的⼗⼤误区01误区⼀：项⽬管理⽐技术⼯作轻松很多如果把技术类⼯作⽐作⼀部风景纪录⽚，项⽬管理就会是⼀部惊悚⽚：- 新的⼀天⼀定会有新的惊喜(xia);- 每⼀段看似平坦的路途都会有数不尽的坑;- 好不容易淌过了雷区;。
锅从天来谅你是达康书记，也⽆话可讲。
02误区⼆：考取证书是项⽬管理⼯作的前提掌握项⽬管理的基础知识是开展项⽬管理的必要前提。
学习何必靠考证，⽹络就是⼀个好地⽅。
那么如何进⼊项⽬管理呢?建议按以下两步进⾏(切实可⾏，童叟⽆欺)：- 主动承担举例⽽⾔，你可以在有余⼒时找项⽬经理，聊聊他的苦恼和难题，并主动请缨承担部分⼯作，久⽽久之，你会取得项⽬经理的倚赖，并开始承担越来越多的实际项⽬管理⼯作。
- 申请调岗在掌握了基础知识并获得了实际项⽬管理经验之后，你可以尝试向主管项⽬的领导提出调岗的请求。
助你成功的因素：-- 已有的努⼒和成效，-- 合作过的项⽬经理对你正⾯的评价。
请相信，你⼀定会被注意到的。
03误区三：制定⼀个周详的计划，然后严格地执⾏计划赶不上变化，⽽项⽬经理每天就⽣活在变化之中。
别问我为什么。
04误区四：项⽬经理⽆需关注项⽬执⾏的细节⽤⼀个真实的例⼦来说明吧。
有⼀个从事重⼯业的企业，他们的项⽬⼤量使⽤脚⼿架。
⼀直以来，按照市场价估算的脚⼿架预算总是不够。
可是，由于脚⼿架在项⽬造价中占⽐不⾼，项⽬经理们已经把脚⼿架超预算当作了⼀个⽆可避免的存在。
终于，有⼀个项⽬组在成本压⼒下，项⽬经理牵头开始详细核查项⽬开销，脚⼿架超⽀作为成本控制⽬标被列⼊了名单。
初步研究发现，现有的安装顺序造成脚⼿架的多次拆卸和重装，⽽每次的拆卸和重装都是⼀次新的计费。
最严重的区域，甚⾄出现了同⼀个组块拆卸和重装多达五次。
了解了问题的根源后，项⽬经理⽴即组织相应部门(计划部，⼯程部，采购部，建造部等)开展安装顺序的优化⼯作，⽬标定位在降低建造安装⼯作的总体成本。
在诸多努⼒之下，项⽬组最终实现了盈利。
项⽬经理需要具备项⽬的⼤局观，不应该沉浸在项⽬执⾏的细节中。
工程项目管理中的几大误区
进行全过 程的监督 和服务 。 大部 分业主基本 能熟悉 理工作 程序 ， 能
单位 经常需 要面对 双重标准 ， 监理 规范要 求 即 和业 主要求 ，如 果这 两种 标 准和要 求 相互 吻 合， 将有助 于监理积极 开展 工作 ， 之 ， 反 用双 重 标 准来处理 各类工 程事务 ， 非是个 不小的难 无 题 ， 终必然 会对项 Ｆ建设管理 造成 了较大 的 最 １ 影响。 由于 目前 国家 尚未对 监理 行业 制定 相对 亢善 的管理 制度和行业 法规 ， 因此监理 基本上 还 属于那 种知识性 打工群体 ， 这就误 导 了许 多 建设 化 的业主 。他们认为 ， 理 单位和 施 剥 工单位 的管理属 于一种模式 ， 都应 由业主 单位 进 行统一 管理 ，其 实这足一 个非常 大的误 区。 ＦＤ Ｃ 条款 明确规定 ， Ｉ Ｉ 任何 项 同建 设工 程 的招 投标 工作 均首先 麻从ｊ理标 开始 ， 主选定 可 监 业 靠的龄理 单位 以后 ， 需蛩委 托监理单 位帮助 业 主处理 对设 计 、 工 位 的招 投标 事 务 ， 助 施 协 业 主对 没计 及施 工 单位进行 把关 。 而现状并非 如此 ， 大部 分业主 目前都是 按先设 计 、 ‘ 后施 工 、 最终进行 监理招标 这样一 个模式进 行运作 ， 其 实 ， 就给 后期 的项 目管 理带 来制 约 ， 这 这也 仅 仅 才是项 目建设难 于管理 的开始 。 ２ ． ２隘理单位 存在 的误 区和 问题 山于 际 ＦＤＣ条款 的作 用在 国 内 尚没 ＩＩ 有 能够得 到充分体 现 ， 从而加 剧 了整 个工程 建 设 市场 的混乱 ， 不少 监理 位 在 ＦＤ Ｃ条款 和 ＩＩ 业 主的要求 之间左 右不定 ， 最终 丧失 了其监 理 麻有 的作 用 。对待 一些工程 实际 问题 ， 本来 完 全可 以按 照相关 条款去办理 ， 但是 由于长期 的 体 制影响 ，结果可 能闪为业 主的某 一句 话 ， 临 理 考虑到 自身 的脆 弱性 ， 往往 最终会 改变 自己 的仞 衷 ， …十不 能 持 原则 ， 这样 临理 就不 是 监理 ，而是 成 了业 主下 属的一个执行 部 门 ， 从 而失去 了监理独立 管理 的职能与效应 。 目前一 些 国家级 币点 或 大型项 目中的 理工作开 展较为 正常 ， 而对 于一些地 方 中小 型 建 役项 同情况就 不同 了。 近年来 ｝于 国家逐 步 ｆ ｌ 加大 了交 通基础 设施建设投 资力度 ， 造成地 方 级对相 关项 目建 设管理 的人员 紧张 ， 有些 地
项目管理的误区：怎样防止项目“失控”？
项目管理的误区：怎样防止项目“失控”？2023年，项目管理已成为企业发展的重要手段之一。
然而，不少企业在项目管理中常见一些误区，导致项目“失控”，浪费时间和资源。
本文将探讨项目管理的误区及如何避免。
一、过于乐观的计划在项目管理中，过于乐观的计划常常是出现问题的根源之一。
许多项目经理会因为自信或想取得好结果，而高估自己的能力和项目进度，导致项目时间和成本出现偏差。
因此，我们应该更加谨慎地估算每个阶段的工作量和进展时间，并在项目执行过程中进行实时调整。
另外，合理的计划也要考虑到意外情况的发生，避免计划变得脆弱不堪。
二、缺少明确的沟通缺少明确的沟通也是项目管理中常见的问题。
如果项目周期内，团队成员之间沟通不畅，或者项目经理没有明确的指示和计划，那么每个人都可能按照自己的方式去工作，导致最终的成果与预期结果相差甚远。
因此，项目经理必须确保团队成员间的沟通畅通无阻，每个人都能理解和遵守项目要求，并及时与团队成员沟通进展情况。
三、缺乏风险管理项目管理中的风险属于常态，因此，在项目执行前必须进行风险预测和控制。
有些企业虽然意识到了风险的存在，但是又是轻描淡写地“避忌”吗，忽略了风险的根源和潜在影响。
在2023年，我们应该更加重视风险管理，了解可能发生的问题和它们的解决方案，制定详细的计划和预算，以及建立专业的应急响应机制。
这样，即使在意外情况下，我们也能够控制损失并及时处理。
四、缺乏有效的资源管理对于许多企业，资源管理常常是一个难题。
有些企业不知道如何选择最适合自己的资源和方法，有些企业在选择资源时没有考虑到成本效益，而一些企业缺乏资源优化和使用机制，在项目执行过程中造成了资源缺失和浪费。
我们不能忽视了资源管理的重要性，应该制定明确的资源分配计划，合理利用财务和技术等各类资源，以达到最佳效益。
五、缺乏绩效评估在企业发展过程中，绩效评估是非常重要的一项管理指标。
在项目管理中，绩效评估也是必不可少的。
然而，在2023年，仍有许多企业缺乏绩效评估机制，往往根据感性评估或数量指标，无法准确评估项目的进展和质量。
14种常见的项目管理失误
1.缺乏适当的人员与技能影响：用人不当与资源分配失调是项目管理失误中最常见的一种现象。
一个项目能否圆满完成，人员与技能的配备占了主导因素。
用人不当的结果往往会导致项目无法继续执行，这样就算计划再好，也是纸上谈兵。
解决方案：IT与项目经理应全面了解及掌控技能与资源情况，包括对项目顾问、合约承包商和外包商的详细评估。
使用项目管理软件可以帮助项目经理充分掌握所有团队成员的技能与工作量分配。
在了解分工与职责后，IT与项目经理就可以决定如何在日常工作和项目中合理分配资源。
指派专门的资源经理来负责解决人员与资源的分配问题也是一个不错的主意。
2.缺乏富有经验的项目经理影响：如果没有一名经验丰富的项目经理掌舵，项目很可能会随着发展而失去控制。
解决方案：聘用一名符合项目要求，并拥有出色人际关系处理技巧的项目经理。
他应当有号召力，能够管理风险，并在团队成员和外部参与者之间起到协调作用。
此外，一名优秀的项目经理也应该具备相关技术的知识与技能。
3.没有遵循标准的项目管理流程影响：这是项目管理中的第二大常见失误。
缺乏合理的流程会抬高项目风险，加大项目失败的可能性，最终导致无法在限定的时间与预算内完成项目。
解决方案：制定良好的项目管理流程能助你提高项目效率，并及时捕捉到项目执行过程中的各种问题，控制风险。
4.流程太多太杂影响：过多的流程会让项目失去灵活性，继而影响参与者的积极性。
曾经有一家软件开发商告诉客户公司的项目经理，他们能够在不增加成本与工作量的基础上添加额外的功能，但项目经理却回绝了这一建议，因为他觉得公司用户并没有要求这一功能。
其实，只要不影响项目预算与计划进度，又征得用户的同意，多添加一些功能是利大于弊的。
解决方案：提高灵活性，与项目支持者及参与者积极沟通。
5.对项目变更缺乏追踪影响：要么预算超支，要么进度拖慢(或两者兼有)。
解决方案：建立正式的变更申请流程，任何项目范围内的变更(比如添加新功能)都应在变更文件上详细注明，并由项目最高主管审核批准。
工程项目管理的三大误区
一、误区一：项目管理只关注进度和质量，忽视成本控制很多人认为，工程项目管理的主要任务是确保项目进度和质量，而成本控制只是辅助工作。
这种观念导致了以下问题：1. 忽视成本控制，容易导致项目超支。
在项目实施过程中，如果只关注进度和质量，而忽视成本控制，很容易出现材料浪费、人工成本过高、设备闲置等问题，从而导致项目超支。
2. 缺乏成本意识，不利于企业可持续发展。
在激烈的市场竞争中，企业需要不断提高成本控制能力，以降低成本、提高效益。
如果忽视成本控制，将不利于企业可持续发展。
3. 不利于项目全生命周期管理。
工程项目管理应涵盖项目策划、实施、收尾等全过程，而成本控制是贯穿始终的关键环节。
忽视成本控制，将无法实现项目全生命周期管理。
二、误区二：项目管理只由项目经理负责，其他人员无需参与在实际操作中，很多人认为项目管理只是项目经理的责任，其他人员只需执行指令即可。
这种观念存在以下问题：1. 缺乏团队合作精神。
项目管理需要各相关人员共同参与，形成合力。
如果只由项目经理负责，其他人员缺乏参与感，容易导致团队凝聚力下降。
2. 难以发现潜在问题。
项目经理虽然具备丰富的项目管理经验，但可能无法全面了解项目各环节的情况。
如果其他人员不参与，将无法及时发现潜在问题，影响项目进度和质量。
3. 不利于人才培养。
项目管理是一个复杂的过程，需要各相关人员具备一定的项目管理知识和技能。
如果只由项目经理负责，其他人员缺乏锻炼机会，不利于人才培养。
三、误区三：项目管理只需上一套系统，即可解决所有问题随着科技的发展，项目管理软件应运而生。
很多人认为，只要上一套系统，就可以解决项目管理中的所有问题。
这种观念存在以下问题：1. 系统无法完全替代人工。
尽管项目管理软件可以辅助项目管理，但无法完全替代人工。
在实际操作中，仍需相关人员具备丰富的项目管理经验。
2. 系统实施难度大。
项目管理软件的实施需要一定的技术支持和人员培训，如果企业不具备相关条件，将难以顺利实施。
单项目管理、并行多项目管理、子项目管理的不同和误区
子项目管理其实来源于我们大项目WBS的一级分解，我们都知道在很多大型项目中，项目通常被拆分为多个子项目并行进展，而这些被拆分出来的子项目并不是完全独立的，
他们都是为了实现总体的项目目标而在开展的，该什么时候协调资源，什么时候优化进度并不是独立由子项目来决定。以生产汽车为例，这是一个大型项目，
我们把他分解为车头、车身、车尾3个子项目，而车头不是随便生产一个车头就是项目的目标，而是最后要和车身车尾集成变成一个整体性的结果的项目；
我发现有不少的朋友喜欢把什么都项目化，即使是一个被分解到了很底层的工序的时候，项目，确实有整体性一说的，在具体操作的时候，大家可以想到为什么我们需要有整体设计，
其客户甚至都是不同的，其特点是包含了单项目管理，而其管理的重点在于协调各个并行项目之间的资源，使之达到企业的最大利润或最符合企业的需要，比如由于重要性及战略考虑，
某个并行项目需要延迟提交给客户的时间，而某个并行项目必须要增加大量的临时性人力资源保证时间能尽快完成，并释放资源到另外处于等待的项目，在这个时候，
然后有分部分项的详细设计？为什么我们做WBS分解的时候，要从粗到细或者分部分项的工序明确出来才能有相应的计划？
都是从整体性考虑的！个人看法：我们不应盲目的把什么都看成项目，而应该是能提供一个完整的服务或者结果的方可如此来操作，否则真应了一位朋友说的过度项目管理了。
单项目管理通常为某个有明确项目目标，有明确的开始结束时间的能提供独特的服务或结果的管理，在项目管理知识体系中的定义并无二义性，这个也和我们通常所说的项目是一致的，
单项目管理的重点就是从进度、质量、成本、风险等各方面综合考虑并实现此项目的目标；
并行多项目管理通常是在企业当中，我们某些主管或高级项目经理需要同时管理多个项目，这多个项目之间并无合同关联，比如签下来的两个软件产品实施合同和一个硬件实施合同，
管理者常见的五个角色误区
管理者常见的五个角色误区
管理者常见的五个角色误区包括：
1. 误区一：只知道批评员工，缺乏对员工的指导。
管理者需要认识到，批评是让对方认识到错误，引导是帮助对方改正。
管理者不仅要扮演法官的角色，还要扮演教练的角色。
如果要批评下属，也请给予指导和方法。
2. 误区二：重专业，轻管理。
很多企业的管理者是从业务骨干提拔上来的，所以，很多管理者会将很多的时间花费在专业的问题上，而忽略对团队的管理，最后导致整个团队人心涣散，执行力不高。
3. 误区三：不充分放权，不信任下属。
很多管理者在管理的过程中不肯放权，这样往往就会让下属对你产生不满的情绪。
员工会认为你不信任他，就会想：“反正你不信任我，我干好干坏都一样，倒不如我就摆烂。
”这样一来，员工的工作效率只会越来越差，而管理者则会被很多事情绊住，最后身心疲惫，团队还是管理不好。
4. 误区四：遵循一视同仁的管理方法。
这种管理角色误区主要是因为自己自视甚高，比较盲目自大，一定要记得“不要把自己当回事”，这是思维上的。
另外一点就是加上沟通，设立一个检查员，只要在开会或者是公共场合没有讲理，这样的话记一次就罚款50元（能接受的最高限度），这样有标准，就不会把自己馅进去。
5. 误区五：认为员工是来给我赚钱的。
这是很多管理者都会存在的思想，很多时候，我们总是喜欢去计算员工的成本，一旦员工能力不足，那么，很多管理者就认为这个员工很差劲，让企业亏损了。
总之，要避免这些误区，需要管理者具备相应的管理知识和技能，同时要注重与员工的沟通和协作，建立良好的工作关系和团队氛围。
企业项目绩效管理误区研究
１ 引言 、
瞬息万变 的商业环境使得企业要不 断适应 环境 的变化 ， 企业的员 工在职业生涯上也 因此面 临诸 多挑 战。 激烈 的商业竞争 ， 把企业逼到 了悬崖的边缘 ， 把每个人也推到 了不稳定 的社会环境 中。 如何在激烈 的竞争环境 中生存和发展下去 ， 成为 了每个企业和个人必须思考 的问 题。正所谓 变化不是我们 的问题 ，只是我们不得 不面对的环境。企业 要想在未来生存和发展 ， 就得学会面对变化 的环境 ， 学会去做好那些 与过去经验不一样 的、非重复性 的事情 。 企业的经营活动可 以分为两类 ： 一类称之为 日常工作 ， 主要特 其 征是重复性劳动 ；另一类称之为项 目，其主要特征是非重复性劳动 。
即通过持续 的沟通和规 范化的管理不断提高项 目绩效、 满足项 目利益
相关者期望 、提高 项 目团队能力和素质的过程。 简单地说 ， 目 项 绩效 管理 就是项 目利益项 目者对项 目绩效指标的 度量和分析 ，并将 它与其心里期 望对 比而形成 的反馈过程和 活动 。
３ 、项 目绩 效 管理 中的 误 区
企业不能只靠 日常运作 ， 它必须要变成一个能够快速适应市 场变 化 的企业 ， 它的成长必须得靠项 目而不是 日常工作。日常工作只是维 持企业的正常运作 ， 目才是企业成长的推动力。项 目已经成为 了企 项 业的一种生存方式。 项 目是一种需要在限定的时间和费 用内完成的新任务。 而项 目管 理就是要实现项 目需求 ， 并使项 目的利益项 目方满意的管理流程、 活 动和工具。 据统计 ， 仅有很少的项 目能够在限定 的工期 、 预算和质量标准 内 实现 目标 ， 而且很多人对现有的项 目绩效管理体系有意见 。 由此可见 ， 对项 目进行有效地绩效管理是十分紧迫的任务。 而项 目绩效管理 的目 标就是要促使项 目需求的实现 ，并使项 目的有关利益相关者满意。
谈工程项目管理的误区
无论 建 设项 目的规 模大 小 ． 项 目管理 误 区 基本 相 似 。 其
通 过对 水利 基 础设 施 建 设 项 目近 ６年 的考 察 和 研 究 ， 者 笔
发现 存在 的误 区 主要 表现在 以 下 ３个 方面 ：
２１ 业 主 方 面 ．
资 力度 ， 造成 地方 一级 对 相关 项 目建 设管 理 的人 员紧 张 ， 有
关键词 工 程项 目； 管理 ； 区 误
中图分 类号
Ｔ １ Ｕ７
文献 标识 码
Ａ
文章编 号
１０ — ７ ９ ２ １ ） ２ ０ ７ 一 １ ０ ７ ５ ３ （ ０ ０ ０ — ２ ７ Ｏ
随 着改 革 开放和 经 济发 展 步伐 的加 快 。 年 来 ， 国的 近 我
水 利基 础设 施建 设 成果 辉煌 ， 涌现 了 一大 批技 术 先进 、 理 管
水平。
２ 项 目的 管 理 的 误 区
目前 ， 些 国家 级 重点 或 大 型项 目中 的监 理 工 作 开展 一 较 为 正 常 ， 一 些地 方 中小 型建 设 项 目的监 理 工作 情 况 却 而 不 同问 近 年 来 ， 。 由于 国家 逐 步加 大 了 水 利基 础 设施 建 设 投
１ 管 理 的 概 念
管 理就 是 针对 某 一件 工作 ， 人们 如何 把 它做 好 ， 是用 就 最 科学 、 经 济 、 切 实 可行 的方 法 进行 控 制 的 一个 过 程 。 最 最 “ 管理 才能 出效 益 ” 在企 事 业单 位 、 关 、 ， 机 工厂 、 学校 、 医院 ， 到处都 在讲 管 理 ， 提倡 依 靠管 理来 增加 效 益 ， 都 国家 也 为此
不好 的 问题 ” 对 于这 句话 ， ， 笔者 认 为前 半句 千真 万 确 ， 后 但
项目管理存在的主要问题及建议
项目管理存在的主要问题及建议项目管理存在的主要问题及建议项目管理是一个复杂而又关键的过程，它涉及到资源的协调、进度的控制、风险的管理等多方面的内容。
然而，在实施项目管理的过程中，我们常常会遇到一些问题，这些问题可能会影响项目的成果和最终的成功。
下面就是一些项目管理存在的主要问题及我对这些问题的建议。
问题一：项目目标不清晰项目目标的不清晰是项目管理中最常见的问题之一。
如果项目目标没有明确的定义，项目团队和利益相关者将难以共同努力，项目实施过程中可能会出现方向的偏差。
建议一：在项目启动阶段，确保项目目标被明确确立，并且明确传达给项目团队和相关方。
在项目实施过程中，要对项目目标进行频繁的沟通和确认，以确保项目的目标始终清晰可见。
问题二：资源分配不合理资源是项目成功的关键要素，然而，在项目管理中，资源分配常常存在问题。
有时，某些项目成员的工作负荷过大，而另一些项目成员却没有充分利用起来，导致效率的低下和资源的浪费。
建议二：在项目规划阶段，要细致地考虑资源的需求，并进行合理的分配。
要充分了解每个项目成员的能力和专长，按照能力来分配任务，确保每个人都能够充分发挥自己的价值。
同时，要进行资源的跟踪和监控，及时调整资源分配，避免资源的浪费和过载。
问题三：沟通不畅有效沟通问题是项目管理中最常见的问题之一。
项目团队成员、项目管理人员以及利益相关者之间的沟通不畅，可能会对项目的顺利进行造成很大的影响。
沟通不达意，信息传递不完整，容易导致误解和决策错误。
建议三：建立良好的沟通机制，确保信息的畅通和传递的准确性。
定期举行团队会议和沟通会议，及时分享项目进展和问题，确保每个项目成员都了解项目的最新动态。
此外，还可以利用各种现代技术工具，使沟通更加便捷高效，例如使用项目管理软件、社交媒体等。
问题四：风险管理不充分项目管理中的风险管理是确保项目成功的关键，然而，很多项目管理者在风险管理方面存在着不足，往往对潜在风险的评估和应对措施不够重视。
重点总结项目过程管理工作的问题教训,
项目过程管理是指在项目执行过程中，通过采取一系列组织和管理措施，以实现项目目标的过程。
在实际工作中，项目过程管理可能会遇到各种问题和挑战，以下是我根据你提供的主题所总结的一些问题教训。
1. 不合理的项目目标设定在项目过程管理中，最常见的问题是项目目标设定不合理。
在制定项目目标时，很多项目团队会因为缺乏足够的信息或是对项目目标的预期不清晰而设置过于理想化的目标，导致实际执行过程中无法达到预期效果。
在制定项目目标时，需要充分了解项目的实际情况，与相关部门进行充分沟通，确保项目目标是可行的和实际可实现的。
2. 沟通不畅项目过程管理中，沟通不畅也是一个常见的问题。
因为项目工作涉及到多个部门和人员的合作，而很多时候因为信息传递不及时或者沟通渠道不畅导致项目执行期间很多问题无法及时得到解决。
在项目过程管理中，需要建立畅通的沟通渠道，确保每个执行者都能够及时获取到项目的重要信息，从而更好地协作完成项目工作。
3. 资源分配不当资源分配不当也是一个常见的问题。
在项目过程管理中，由于种种原因，有时会出现资源分配不当的情况，例如一些关键资源被过度集中使用，而另一方面却因为资源不足而出现瓶颈。
这种情况会对项目的整体进度和质量造成不利影响。
在项目过程管理中，要合理规划和分配资源，确保资源的充分利用和合理配置，以满足项目的实际需求。
4. 缺乏风险管理意识在项目过程管理中，很多项目团队在项目执行过程中往往会忽视风险管理，而将注意力过多地放在项目目标的达成上。
这样一来，往往会导致在项目执行过程中出现一些意外情况，对项目目标的实现造成了一定的影响。
在项目过程管理中，需要充分重视风险管理，及时识别和评估项目的各种风险，并采取相应的应对措施，以减少风险对项目的影响。
总结而言，项目过程管理中的问题教训主要包括：不合理的项目目标设定、沟通不畅、资源分配不当以及缺乏风险管理意识。
这些问题教训为我们在今后的项目过程管理中提供了一些宝贵的经验和教训。
项目管理实战20讲笔记（网易-雷蓓蓓）
项⽬管理实战20讲笔记（⽹易-雷蓓蓓）第1讲程序员做项⽬管理的三个误区管理的误区：1、事必躬亲；2、追在别⼈屁股后⾯做监⼯；3、拿着锤⼦，看哪⾥都是钉⼦解决思路：1、事必躬亲，团队长期发展，效率低下，⾃⼰也会越来越忙碌，濒临抓狂崩溃边缘。
改变：想办法影响他⼈把事情做好。
施加影响的三个层次：（1）让⼈知道要做（awareness）：学会授权，交代告知⼯作，知道要做。
（2）有动⼒做（desire）：讲清楚为什么要做，为什么要现在做，获取理解及认同，激发团队的动⼒。
（3）有能⼒做（ability）：核⼼能⼒。
（短期看，短期借调、内部转岗）（长期看，作为项⽬管理⼈员，要有意识地发现和投资团队中有潜⼒的⼈，培训帮助其发展）2、赶鸭⼦上架，做监⼯。
项⽬经理，不是每天逐个⼈逐条事项的监督，⽽是明确⽬标，建⽴机制，并让这个机制运转起来，最终在项⽬组形成⼀种良性的秩序。
项⽬管理，最终是依靠流程和规则来约束⼤家的⾏为。
当成熟的秩序在团队中形成之后，从⽇常琐事中解放出来的项⽬经理，就可以集中精⼒去做愿景驱动、激励团队等更⾼层⾯的⼯作，真正做到变“赶”为“引”3、完善改⾰，从项⽬和团队当前的真实痛点出发，找到真正解决问题的⽅法和步骤。
⾸先，与项⽬中重要相关⽅加强沟通，理清前因后果。
想想项⽬现阶段到底最需要什么，对项⽬管理⽅法的成功推进⾄关重要。
反思：在你的项⽬组中，时间、成本、质量、范围这⼏个因素，到底哪个更重要？哪些是允许有⼀定调整空间的？各个⾓⾊⽬前的痛点在哪⼉？哪些是最现需要解决的？这些问题背后潜在的原因是什么？团队对于这个痛点的改进是否有真是需要？需求的迫切程度如何？你的⽼板或项⽬发起⼈对于项⽬管理以及你本⼈的定位是怎样的？关于这些问题与可能的改进，你是否与沟通过并达成了⼀致？如果你打算引⼊新⽅法或⼯具，更适合⽤怎样的路径进⾏，是⾃上⽽下地全⾯推⼴，还是⾃下⽽上⼀步步优化呢？最有可能从哪个问题切⼊？第2讲⼗⼤领域整合管理：如何实现整体最优？1、⼲系⼈管理：如何管理⼲系⼈？（弄清楚哪些⼈是⼲系⼈；项⽬发起⼈对活动的预期效果是什么？⽐如增进团队的协作，提升凝聚⼒等；各⽅的期望和述求？各⽅的影响？活动过程中的各类决定，谁来拍板？⼲系⼈要以怎么样的⽅式参与？）2、范围管理：做什么？（确保围绕着预期⽬标来设计相应的活动⽅案，然后进⼀步确定活动前、活动中、活动后分别要完成的具体⼯作）3、进度管理：花多长时间？（规划好阶段性步骤，明确每个⾥程碑的⽬标成果和时间安排。
走出项目团队管理的误区
在 项 目 内 部 形 成 一 个 通 畅 的 交 流 渠 道 。 平 时 ，还 可 以 举 办 一 些 活 动 ， 比如 一 起 给 员 工 庆 祝 生 日 等 ，增 进 员 工 之 间 、 员 工 与 项 目
领 导之间的交流和 沟通。
带 着 分 配给 自己 的十 几个 人 一 头扎 进 了 项 目 的 研 发 中 。 刚 开 始 ， 整 个
项 目团队 ，是 一 个临 时 性 的
组 织 ，工 作 绩 效 来 源 于 整 个 团
队 。 项 目经 理 作 为 项 目 管 理 的 第
一
程 时 ，索性 将 下属 的 工作 拿 过 来 自
员 工 的 不 负 责 任 ， 还 将 导 致 个 人
能 力 稍 弱 的 员 意识
项 目 经 理 带 领 一 个 团 队 ，在
管 理 团 队 成 员 的 同 时 ，还 需 要 具
无 法 按 时 完 成 ， 也 将 影 响 整 个 项 目团 队 的 总 体 工作 。
难 返 。看 到 有 不 良表 现 的 员工 ，
队 的管 理 者 ，你 不 能放 任 员 工 自
生 自灭 ，要 帮 助 他 们 学 习 ， 帮 助 他 们 成 长 。 当 员 工 犯 了 错 误 的 时 候 ，不 能 指 责 项 目成 员 ， 而 是 应 该 协 助 他 分 析 为 何 会 犯 这 样 的 错 误 。 作 为 项 目 团 队 的 管 理 者 ，不 仅 需 要 帮 助 项 目成 员 解 决 当 前 的 问 题 ， 是要 教 会 他 们 如 何 掌 握 解 而 决 类 似 问 题 的 方 法 ，使 每 个 项 目 成 员 形 成 良 好 的 工 作 习惯 ，这 样 整 个 项 目的 管 理 就 会 形 成 自 觉 工 作的氛 围。 项 目经 理 要 让 员 工 在 工 作 过 程 中 得 到 培 养 、 得 到 进 步 。 争 取 做 到 做 一 个 项 目 ， 带 出 一 批 人 才 ，让 有 潜 质 的 员 工 得 到 及 时 的 指 导 ，将 来 为 企 业 承 担 更 多 、 更 重 要 的 工 作 ；让 落 后 的 员 工 得 到
项目风险评估常见误区解析
项目风险评估常见误区解析在当今复杂多变的商业环境中，项目风险评估已成为项目管理中至关重要的环节。
然而，在实际操作中，人们常常陷入一些常见的误区，这些误区可能导致对项目风险的误判，进而影响项目的顺利推进和最终成功。
接下来，让我们逐一剖析这些误区。
误区一：风险识别不全面许多项目团队在进行风险评估时，往往只关注那些显而易见的风险，而忽略了一些潜在的、隐藏较深的风险。
例如，在一个新产品研发项目中，团队可能会重点考虑技术难题和市场竞争等方面的风险，但却容易忽视法律法规变化、供应链中断等较为隐晦的风险。
这种不全面的风险识别会使项目在面临突发情况时措手不及。
造成风险识别不全面的原因主要有两个。
一是思维定式，人们倾向于根据过去的经验和已知的信息来判断风险，而对于新出现的或未曾遇到的风险缺乏敏感度。
二是缺乏系统的风险识别方法和工具，没有从多个角度、多个层面去挖掘可能存在的风险。
为了避免这一误区，项目团队应该采用多种风险识别方法，如头脑风暴、德尔菲法、检查表法等。
同时，要鼓励团队成员打破思维定式，拓宽视野，充分考虑项目的内外部环境以及各种可能的影响因素。
误区二：过度依赖主观判断在项目风险评估中，主观判断是不可避免的，但过度依赖主观判断则是一个严重的问题。
有些项目经理和团队成员仅凭个人的直觉、经验和感觉来评估风险的可能性和影响程度，而没有进行客观的数据分析和论证。
例如，对于一个市场推广项目，某位负责人可能因为个人对某个市场渠道的偏好，就主观地认为通过该渠道推广的风险较低，而没有对市场数据和竞争情况进行深入分析。
这种主观判断可能会导致对风险的低估或高估，从而影响决策的准确性。
要克服过度依赖主观判断的误区，项目团队应该尽可能收集客观的数据和信息，并运用定量分析方法来评估风险。
例如，可以使用概率分析、敏感性分析等工具，对风险的可能性和影响程度进行量化评估。
此外，还应该建立风险评估的审核机制，由多个人员共同参与评估，相互校验和补充，以提高评估的准确性和可靠性。
土建施工项目质量管理误区
土建施工项目质量管理的误区摘要：土建工程是城市改造的重点项目，有助于未来社会主义市场经济的全面发展。
质量是工程建设的核心标准，土建施工项目必须符合工程质量的要求，才能创造更多的经济收益，为广大业主提供优越的使用环境。
由于施工单位在土建作业期间缺乏综合性的管理制度，对现场施工活动未能采取全面性的管理控制，导致施工作业秩序混乱，影响了整个土建项目的质量。
针对这一点，本文分析了土建施工项目质量管理存在的问题，并提出了改善的措施。
关键词：土建施工；项目质量；管理；误区abstract: the civil engineering is the key projects of urban renewal, help future socialist market economic development. quality is the core of the engineering construction standards, civil construction project must comply with the requirements of the quality of the project, to create more economic benefits, for the overwhelming majority of owners provide superior using environment. because construction unit in the civil work lack of comprehensive management system during the field construction activities failed to take comprehensive management control, lead to construction work order chaos, affected the whole construction project quality. in response to this, this paper analyzes the construction project qualitymanagement and existing problems, and advances some improving measures.keywords: civil construction; the quality of projects; management; error中图分类号：tu71文献标识码：a 文章编号：严格控制土建项目施工的质量，创造更加理想的经济收益，这些都是工程合作双方的共同目标。
做项目的误区三边行动概述
建造可以根据设计的整体安排进行调整。要取得 最佳效果必须安排好工作的起点与排序。
思路二指导下的工作安排
1、先设计小地牢 2、先设计中地牢 3、先设计大地牢 ☺
最后工 期太长
可行方案甘特图
任务
设计大地牢 设计中地牢 设计小地牢 建造大地牢 建造中地牢 建造小地牢
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一天以供他们放松休息。
在你如此人性化的管理下，说不 定你这三房的装修质量会有意想 不到的提高哦！
管理的五大职能
计划
协调 控制
创新
组织
领导
决策层和项目经理的职责一
明确目标
汉语中有两个词在外语 中很难找到对应的词汇：
揣摩 领会
没有方向或目标不明确的 时候，项目小组的成员就会 无所适从，忙做一团却毫无 进展。因此，首先必须让小 组成员明确目标。
第三拍：拍胸脯
受到领导激励的项目组成员为了让领导放心， 也会有所表示——拍胸脯，而且往往还会说出一 句话：
第四拍：拍桌子
项目进行一段时间后，领导忽然发现项目 进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发 雷霆，爆发了“四拍运动”——拍着桌子 训斥项目组成员。
第五拍：拍屁股
项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会 “拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直 接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工， 这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力 工作者的积极性。
做项目的误区 “三边行动”
边计划 边实施 边修改
做项目的误区 “六拍运动”
第一拍：拍脑门
经常有些领导有了做一个项目的想法后， 不是组织相关人员严格论证是否可行，而是 自己觉得可行就上马项目。
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项目管理五大误区
项目管理五大误区
1、责任感不强的原因
组织的管理方式可能还是一种行政型或弱矩阵，项目成员都来自于不同的部门并向不同部门的领导汇报。
当沟通破裂以及缺陷很好
的关于项目成员绩效的反馈机制的时候，问题浮出水面。
项目成员
很清楚这种差距，他们往往利用这种差距和沟通的缺陷，转变为对
他们自己有利的好处。
承担责任
由于缺乏对于项目成员工作输出的恰当评价标准，项目成员基本不需要承担任何责任。
在项目团队开发过程中，我们为了达到质量，进度，沟通和其它项目目标，必须要形成大家能够理解和认同的团
队规则和工作评价方法。
如果没有很好的质量评价方法，项目成员
可能将对质量问题的检查延期到项目完成才进行，这个时候才采取
的纠正行动将增加大量项目的周期和预算。
项目团队设定了不恰当的行为规范是第三个原因。
项目成员在项目中工作能够得到的价值和成长并没有得到明确的声明。
没有这种
声明，许多团队都发现他们在没有积极的可以行驶的权力的情况下，却期望项目团队成员负起责任。
既然没有标准，那项目成员都会用
他们自己定义的对他们有利的标准。
2、不切合实际的进度
确定项目最后期限和项目进度往往是项目团队和高层领导或发起人间的一场战争。
每个组织或结构都有他们自己的计算项目周期的
政策。
时间期限的确定可以是项目发起人，项目经理，也可以是通
过整个项目团队成员的仔细估算。
计划进度图
当项目开始的时候，由于项目进行无法实际知道，由诸多情况将导致对于时间期限都是一种估计和猜测，这种情况特别是在项目刚开始的时候很普遍。
实际上，随着项目的`不断进行，很多不确定的因素逐渐确定，我们可以得到一个更加精确的项目期限。
项目团队或高层管理缩减项目时间的另外一个因素是要强迫项目成员更加努力的工作。
当一个项目周期被估算出来以后，高层管理往往会再削减10-30%的项目周期，以保证所有的应急进度储备都预留到项目之外(管理储备)。
那是否意味着项目发起人就绝对不能改变项目周期和期限呢?当然不是。
当一个项目团队的项目进度计划都是以一种极端且无任何储备的方式计算出来的，项目发起人有责任和项目团队讨论计划的可行性，甚至有可能主动缩减。
3、组建的团队没有适当的技能
你是否曾经在一个运转低效或项目成员没有适当技能的项目团队呆过?在这种团队中项目成员和客户都会感到沮丧，而且会损害到项目进程和大家对项目的信心。
这些事情是如何发生的?如果项目团队没有完成项目工作的适当技能，我们需要如何做?所有这些问题都非常重要，必须加以审查，以使该项目能够以有效的方式进行。
有很多原因会导致项目团队没有完成项目所必须的技能。
多数情况下，项目团队会提前拥有80%的技能，然后需要缩小遗留20%技能的差距。
这种差距的弥补可以通过利用其它项目有经验的人员，外包，内部培训以提高技能等多种方式来解决。
项目团队技能不能满足首要原因是在项目需求发生已经变化的情况下，技能水平没有适应改变。
一些项目需求和目标不断在变化，因此也需要项目成员的技能水平能够改变以适应这种解决新问题和进行革新的需求。
4、依据少得可怜得项目信息进行至上而下的计划
项目计划的责任始终都是每次研讨会的热点讨论话题。
这里似乎达成了一个共识，就是似乎个体就能够计划项目，设置最后期限，建立预算而不需要或很少需要前线人员的输入。
很多人忘记了高层
管理通常是哪些控制和了解资源的个体，正如他们控制和了解组织的伟大使命一样。
项目团队交流
当我们由上而下的进行项目规划的时候，有三个方面需要主要考虑。
而不管是哪方面的考虑，都需要依据个体和他们在分解项目工作的经验上。
这里有一股强大的力量能够同时借助高层管理和项目成员，将项目机会，预算，周期等内容整合到一起。
5、生产率低没人承担责任
项目团队的运转将特别困难，特别是当你不是团队的直接上司而且没有被赋予足够的权力的时候。
当项目团队没有正规的方式来评价项目成员已经完成的工作，或者不能将成员信息反馈给他们的部门领导的时候，情况将变得更加糟糕。
导致的结果就是工作在项目中的成员工作效率低下，但他们却在部门领导那里得到了很好的绩效评价。