职位职级发展体系设计方案.ppt
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职级发展体系设计方案
持续改进
根据评估结果和改进建议，持续优化 和完善职级发展体系，提高体系的科 学性和有效性。
THANKS
感谢观看
培训效果评估
通过考试、问卷调查等方式评估培 训效果，为后续改进提供依据。
04
绩效管理
Chapter
绩效指标设定
业绩指标
根据岗位职责和工作目标，制定 具体的业绩指标，如销售额、项
目完成率等。
行为指标
评估员工在工作中的行为表现， 如团队合作、沟通协调、创新能
力等。
能力和素质指标
考察员工的技能水平、专业知识 、职业素养等方面的能力。
职级发展体系设计方案
汇报人： 202X-01-04
目录
• 引言 • 职级体系设计 • 培训与发展 • 绩效管理 • 激励措施 • 实施与监控
01
引言
Chapter
目的和背景
目的
建立一套科学、合理、公正的职级发展体系，激发 员工的工作积极性和创造力，提高组织整体绩效。
背景
随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，传统职级 发展体系已无法满足企业发展的需求，需要进行改 革和创新。
根据评估结果和监控反馈，采取相应的调 整措施，优化职级发展体系。
效果评估
评估指标
制定合理的评估指标，如员工满意度、 晋升率、人岗匹配度等，对职级发展体
系的效果进行全面评估。
评估结果分析
对评估结果进行分析，找出职级发展 体系存在的问题和不足，提出改进建
议。
评估方法
采用定性和定量相结合的方法，如问 卷调查、数据分析等，确保评估结果 的客观性和准确性。
调整与优化
根据实施过程中出现的问题和反馈， 对职级发展体系进行适时调整和优化 ，不断完善体系。
根据评估结果和改进建议，持续优化 和完善职级发展体系，提高体系的科 学性和有效性。
THANKS
感谢观看
培训效果评估
通过考试、问卷调查等方式评估培 训效果，为后续改进提供依据。
04
绩效管理
Chapter
绩效指标设定
业绩指标
根据岗位职责和工作目标，制定 具体的业绩指标，如销售额、项
目完成率等。
行为指标
评估员工在工作中的行为表现， 如团队合作、沟通协调、创新能
力等。
能力和素质指标
考察员工的技能水平、专业知识 、职业素养等方面的能力。
职级发展体系设计方案
汇报人： 202X-01-04
目录
• 引言 • 职级体系设计 • 培训与发展 • 绩效管理 • 激励措施 • 实施与监控
01
引言
Chapter
目的和背景
目的
建立一套科学、合理、公正的职级发展体系，激发 员工的工作积极性和创造力，提高组织整体绩效。
背景
随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，传统职级 发展体系已无法满足企业发展的需求，需要进行改 革和创新。
根据评估结果和监控反馈，采取相应的调 整措施，优化职级发展体系。
效果评估
评估指标
制定合理的评估指标，如员工满意度、 晋升率、人岗匹配度等，对职级发展体
系的效果进行全面评估。
评估结果分析
对评估结果进行分析，找出职级发展 体系存在的问题和不足，提出改进建
议。
评估方法
采用定性和定量相结合的方法，如问 卷调查、数据分析等，确保评估结果 的客观性和准确性。
调整与优化
根据实施过程中出现的问题和反馈， 对职级发展体系进行适时调整和优化 ，不断完善体系。
职位序列层级划分与职位管理ppt课件
技术等级（60%）＋岗位工资（40%） 超产奖
岗位工资（50%）
技能工资（40%）＋岗位工资（40%） 基础年薪
提成（或绩效工资） （50%）
绩效工资（20%） 绩效年薪
技能工资（60%）＋岗位工资（30%）
绩效工资（10%）（或年 底双薪）
固定工资
年底双薪
企业在职位管理里遇到的问题
公司
部门主管
员工
职位序列、层级划分与职位管理
为什么要进行职位序列划分？
优点： 有利于根据管理对象的人才特点和主流需求量
身定制管理模式和薪酬机制，从而促进队伍建设；
弊端： 职位序列划分越细管理成本越高。
.
2
是否需要将某些职位归类，独立成为一个职位序列？
1、从队伍提升的角度看，是否有必要（根据 企业发展战略）？
职位确定
确定的职位需要在组织里具有一定典型代表意义，且具 有长期性、稳定性等特点
确定的职位需纳入到公司整体职位管理体系，包括职位 层级、职位序列、薪酬和绩效管理
职位名称确定
职位名称的确定不以地区为依据、而以部门和职位职 责为依据
职位名称的确定符合该职位所处的职位层级
.
17
职位层级的定义及设计原则
2、从管理成本增加的角度看，是否能承受？
.
3
基于战略的能力分析
•设计领先
我 们 •建立生产、营销的快速反应机制
的 目
•拥有高效、专业化的管理团队
标 •建立一支专业能力强、传授意愿高、传授技巧好的教练队伍
我
们 需
•研发设计能力
要 •专业营销能力 具 备 •专业生产能力
的 能
•专业管理能力
力
•设计研发人员 •市场营销人员 •工厂生产人员 •经营管理人员
公司职类职级体系规划
公司职位体系
支持职能
业务职能
决策管理
财务管理
行政管理
技术质量
生产设备
市场营销
供应链
职位 人数
职位
人数
职位
人数
职位
人数
职位
人数
职位
人数
职位
人数
董事长
1 财务总监
1 行政总监
1 技术总监
1 生产副总监
2 营销总监
1 计划副科长
1
副董事长 1 资金/税务主管 1 行政经理
1 研发科长
1 制管科长
1 总监助理
1 计划员
3
董事
2 税务会计
1 总务主管
1 技术工程师
2 制管班长
2 内贸科长
1 现场计划员
12
总裁
1 应收会计
1 行政文员
1 研发文员
1 调机工
4 销管副科长
1 采购科长
1
应付会计
1 人事文员
1 质检科长
1 分条工
6 广告专员
1 采购员
1
出纳员
3 前台文员
1 质检班长
2 制管工
44 销售专员
6 采购文员
1
水磨工
2
五金仓班长
1
仓管员
3
合计
5
合计
14
合计
34
合计
22
合计
204
合计
52
合计
79
1
成本核算员
3 保安班长
2 质检文员
1 换模工
9 销管专员
3 仓务科长
1
开单员
2 保安
8 质检员
支持职能
业务职能
决策管理
财务管理
行政管理
技术质量
生产设备
市场营销
供应链
职位 人数
职位
人数
职位
人数
职位
人数
职位
人数
职位
人数
职位
人数
董事长
1 财务总监
1 行政总监
1 技术总监
1 生产副总监
2 营销总监
1 计划副科长
1
副董事长 1 资金/税务主管 1 行政经理
1 研发科长
1 制管科长
1 总监助理
1 计划员
3
董事
2 税务会计
1 总务主管
1 技术工程师
2 制管班长
2 内贸科长
1 现场计划员
12
总裁
1 应收会计
1 行政文员
1 研发文员
1 调机工
4 销管副科长
1 采购科长
1
应付会计
1 人事文员
1 质检科长
1 分条工
6 广告专员
1 采购员
1
出纳员
3 前台文员
1 质检班长
2 制管工
44 销售专员
6 采购文员
1
水磨工
2
五金仓班长
1
仓管员
3
合计
5
合计
14
合计
34
合计
22
合计
204
合计
52
合计
79
1
成本核算员
3 保安班长
2 质检文员
1 换模工
9 销管专员
3 仓务科长
1
开单员
2 保安
8 质检员
腾讯公司职业发展体系介绍专业职级PPT课件
自愿 申报
基本资格审核
+ 能力评审
4级
绩效 + 资历
各通道/各职级能力标准
3级
实现职级晋升：
1、符合基本资格要求 2、能力达到晋级标准
2级
1级 专业通道发展
1. 绩效和资历是员工职级晋升的门槛，能否实现专业职级的晋升，最终还 要看员工专业能力是否真正得到提升，并达到了目标职级的要求；
2. 员工只有不断提升工作能力并创造良好的绩效，才能在公司获得持续的 发展。
实现职级晋升标准： 1、符合基本资格要求 2、能力达到晋级标准
评估标准： 结合业绩与能力
评估组织： 鼓励充分参与
评估的组织：鼓励员工充分 参与、自愿申报，自主举证， 为员工提供充分的评估指引 与准备
评估过程： 客观公正公平
评估质量： 专业、规范性
评估过程：充分发挥部门和 通道的作用提供客观、公正 的评估环境；
•1级：能做好被安排的一 般性工作
在横向上， 按能力与职责相近的原则，公司为不同能力的员 工设计了不同的职业发展通道
6级
技术人员 （Ｔ1-6）
产品/项目人员 （P1-6）
市场人员 （Ｍ1-6）
专业人
软技设游质 技 安 游 产 项 战销 营 客 内企 财 人 法 公
1. 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件
2. 但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会（具体见下页 ）
3. 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的
员工
第5页/共10页
公司对我们有哪些能力标准的要求？——公司按照通道/职 位建立了能力标准
该通道内所有员工的共性 能力要求提炼，但各层级 和职位重要程度和精通程 度可能有所不同
腾讯公司职业发展体系介绍-专业职级[优质ppt]
![腾讯公司职业发展体系介绍-专业职级[优质ppt]](https://img.taocdn.com/s3/m/4543c373763231126fdb110d.png)
人力资源部
我们的发展有哪些路径？——公司为员工成长规划了管 理与专业两条发展通道
管理通道
专业通道
✓当员工成长发展到一定阶段后，公司 会视员工在管理或者专业方面的能力优 势，结合员工意愿与公司的人才培养规 划，帮助员工确定更能发挥其能力特长 的发展方向。
✓管理发展通道的主要特征是通过他人 的绩效实现组织目标。
•做好举证材料的准 备：培养人、带项 目、轮岗位、写文
档、讲课程
•完成业绩自评 •主动、自愿申报 •现场称述/答辩 •参与晋升结果的沟通
职我业发们展Ro如adm何ap框获架图得发展？——结合能力差异，选择适合的方式
1 了解通道能力标准的发展方式
GAP
？
工具： 腾讯员工能力标准和要求
市场人员 （Ｍ1-6）
6级
专业人员 （Ｓ1-6）
5级
4级
3级
2级
软技设游质 技 安 游 产 项 战销 营 客 内 企 财 人 法 公 行 采 建 秘
1级
件术计戏量 术 全 开研类美管 运 技
戏品目 策类类
略售 类类
销服容管 类类类类
务 力律 类 资类
共政购筑 关类类工
书
发究
术理 营 术 划
源
系
程
类类
2. 员工只有不断提升工作能力并创造良好的绩效，才能在公司获得持续的发展。
职级晋升-基本资格
申报类型/目标
1级内晋等
1晋2 2级内晋等
2晋3 3级基础等晋3级普通等 3级普通等晋3级职业等
3晋4
4级内晋等
资历条件
（本职级、子等最低
工作年限）
0.5年
绩效条件 上次
本次
——
我们的发展有哪些路径？——公司为员工成长规划了管 理与专业两条发展通道
管理通道
专业通道
✓当员工成长发展到一定阶段后，公司 会视员工在管理或者专业方面的能力优 势，结合员工意愿与公司的人才培养规 划，帮助员工确定更能发挥其能力特长 的发展方向。
✓管理发展通道的主要特征是通过他人 的绩效实现组织目标。
•做好举证材料的准 备：培养人、带项 目、轮岗位、写文
档、讲课程
•完成业绩自评 •主动、自愿申报 •现场称述/答辩 •参与晋升结果的沟通
职我业发们展Ro如adm何ap框获架图得发展？——结合能力差异，选择适合的方式
1 了解通道能力标准的发展方式
GAP
？
工具： 腾讯员工能力标准和要求
市场人员 （Ｍ1-6）
6级
专业人员 （Ｓ1-6）
5级
4级
3级
2级
软技设游质 技 安 游 产 项 战销 营 客 内 企 财 人 法 公 行 采 建 秘
1级
件术计戏量 术 全 开研类美管 运 技
戏品目 策类类
略售 类类
销服容管 类类类类
务 力律 类 资类
共政购筑 关类类工
书
发究
术理 营 术 划
源
系
程
类类
2. 员工只有不断提升工作能力并创造良好的绩效，才能在公司获得持续的发展。
职级晋升-基本资格
申报类型/目标
1级内晋等
1晋2 2级内晋等
2晋3 3级基础等晋3级普通等 3级普通等晋3级职业等
3晋4
4级内晋等
资历条件
（本职级、子等最低
工作年限）
0.5年
绩效条件 上次
本次
——
职位职级发展体系设计方案
权重 50% 50% —— —— 70% 30% —— ——
分值 50 50 20 120 70 30 20 120
-8-
越高对应的薪档越
高
5. 评 估 程 序
入围评估 定级评估 核定结果 定级申诉
4. 定 级 评 估
专业线人 员
管理线人 员
知识技能 加分项 最高分
We explore the best management practices for Chinese enterprises We assist our client grow beyond their current value
风神轮胎股份有限公司
职位职级发展体系设计（试点部门）
北京辅仁致盛管理顾问有限公司 2014年9月
We explore the best management practices for Chinese enterprises We assist our client grow beyond their current value
4.职位职级体系设计 07.21-08.29
设计针对试点部门的职 位职级体系 • 职位族设计 • 职位发展通道设计 • 职位职级评估标准设 计 • 职位职级评估工具设 计 • 职位职级管理办法编 写
05.07—06.20
管理调研 现状分析与判断 • 公司资料收集与研究 • 管理访谈 • 问卷调研 • 实地考察老区和新区 的制造部和仓库，了 解生产制造情况和仓 储管理情况 管理诊断 问题汇总与确认 • 行业资料数据 收集与研究 • 管理调研数据 统计分析 • 内部研讨，关 键问题汇总与 确认
职级晋升入围申请工龄测算
管理线 专业线 职位等级 1级 部长 总监 2级 3级 4级 1级 积分要求 12 12 11 11 10 最低申请工龄测算——以本科学历为例（不考虑资质证书） 绩效C，10年；绩效B，7年；绩效A，7年 绩效C，10年；绩效B，7年；绩效A，7年 说明
人力资源管理PPT课件之职位序列划分及职业发展通道
假设性示意 ......
第4页 | 共27页
岗位分类分层目的
【核心目的】：提升人力资源管理效率
职业发展通道设计
• 为员工提供纵向职业发展通道的同时，有利于建立多通道的职业发展路径，拓 宽员工的职业发展空间，满足不同人员的特点及职业发展的需求
岗位分类 分层管理
组织管理 灵活性提升
• 在岗位多层面的共性和差异化中找到合理平衡，有助于组织管理灵活性提升， 同时为不同类型、层级人才的差异化管理提供基础和支撑
战略导向
根据未来战略发展对组织能力建设的要求设置岗位序列，为未来企业关键岗位及人才设置针对性 的序列或序列接口，体现能力培养的前瞻性
任职人数的多少
若某类岗位具有独特的工作特点，而且相对企业的重要性也比较高，但有可能任职人数非常少， 在这种情况下，不宜单设一个序列 。
第8页 | 共27页
岗位分类及层级概述
岗位序列的层级
市场
序列 研发
层级 3 层级 2 层级 1
运营
等…
最高级
有多少层次差异？ 每一层的核心差异？
入门级
第6页 | 共27页
岗位类别/序列与部门的关系
岗位类别/序列不等同于部门
1. 部门是组织使命与业务战略自上而下的分解，部门关注业务目标的达成。 2. 岗位序列反映了工作性质相似，职责难易度、复杂程度以及知识技能、经验、素质要求不同的系列角色的组合。 3. 岗位序列基于职能性质，对组织职能的再次梳理，它更为关注晋升通道的搭建及人的发展。 4. 一个部门内的岗位可能从属于不同的序列，不同部门的岗位由于工作性质和人员能力要求的相似性可属于同一
0 2 开展价值评估，设计职业发展通道 Carry out value assessment and design career development
职位体系及职业发展通道设计
工艺、质量类 电气工程师、工艺工程师、测试工程师、质量工程师
职能类
包括财务、IT、人力资源、证券、采购、知识产权、市场、基建、计划等方面职位
支持类
秘书、文员等
销售类
业务助理、业务员、销售经理、销售总监、销售总经理
操作类
装配工、冲压工、注塑工、加胶工、绕线工等
技工类
电工、机修工、模具工、测试员、计量员等
辅助类
物料员、检验员、ERP文员、生产文员、搬运工、仓管员、IQC、OQC等
行政类
保安员、保洁员、厨工、厨师、司机、前台等
备注
职级职等和职衔对应关系
职类 职级 职等
L-13 A
L-12 L-11 B L-10 L-9 C L-8 L-7 D L-6 L-5 E L-4 L-3 F L-2 G L-1
职位发展通道设计框架
AB职 级C源自DEF G
M5 总裁/副总裁
M4 总经理/副总经理 T5 总工程师
M3
总监/经理 /副经理
T4 高级工程师
M2 主管
T3 中级工程师
S5 销售总经理 S4 销售总监 S3 销售经理
M1 组长
T2 初级工程师
T1
助理工程师/ 技术员
S2 业务员 S1 业务助理
管理类(M)
定义 主要通过他人来完成工作，业绩通过团队的业绩来衡量，同时具备业务指导和行政管理的职位
典型职位 总裁 人力资源总监
通过专业技术工作创造价值，需要技术背景，工作需要一定的创新，且具备较强的技术性，短时 间内难以通过培训获得该技术能力
软件工程师 硬件工程师
需要独立开展销售活动并承担相应的销售任务；或者需要直接指导一线销售人员的工作
职位管理与集团职位发展体系课件(PPT 48页)
专员级 助理级
总监负责系统
经理负责体系 主管负责模块
专员负责流程
经理级
经理|54职等经理 副经理|53职等经理 助理经理|52职等经理
如职级多，则职等少； 如职等多，则薪等少。
48|49|50职等 主管级
经理级
1薪等 7薪等 9薪等
...
8-12
12-18
总监级
18-30
e-Business Transformation
职类 职系 职种
职等 63 62 61 60 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40
职称等级
特级 正高级 副高级
中级 助级 员级
会计系列
总会计师 高级会计师 主任会计师 成本|总账|会计师 材料|税务|会计师 台账|销售|会计师 助理会计师
职位管理 与集团职位发展体系
集团人力资源中心 二○一二年六月十五日
1
讲师介绍
常超，中国第一届人力资源管理专业毕业生，先后八年专业学习。 曾任职中国五百强企业、建材行业一百强企业人力资源经理等职。
主导推行过 “资源管控型”集团组织管控体系； “马车型”集团职位管理体系； 以KPI为基础、以BSC为结构，基于EVA的MBO绩效考核体系； 以职业模型为基础，基于人才测评的人才选拔体系； 以“勤能政绩”为基础，基于360°任职评价体系； 以职能工资制为基础、以宽带薪酬为结构，基于绩效考核的结构性年薪制薪酬体系。
是先免后任，还是先任后免。比如调任。
职位规格
职位编制限额
职位编制 人事编制
一系列
管理类 二系列
1
1 2
专业类
三系列 四系列
总监负责系统
经理负责体系 主管负责模块
专员负责流程
经理级
经理|54职等经理 副经理|53职等经理 助理经理|52职等经理
如职级多，则职等少； 如职等多，则薪等少。
48|49|50职等 主管级
经理级
1薪等 7薪等 9薪等
...
8-12
12-18
总监级
18-30
e-Business Transformation
职类 职系 职种
职等 63 62 61 60 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40
职称等级
特级 正高级 副高级
中级 助级 员级
会计系列
总会计师 高级会计师 主任会计师 成本|总账|会计师 材料|税务|会计师 台账|销售|会计师 助理会计师
职位管理 与集团职位发展体系
集团人力资源中心 二○一二年六月十五日
1
讲师介绍
常超，中国第一届人力资源管理专业毕业生，先后八年专业学习。 曾任职中国五百强企业、建材行业一百强企业人力资源经理等职。
主导推行过 “资源管控型”集团组织管控体系； “马车型”集团职位管理体系； 以KPI为基础、以BSC为结构，基于EVA的MBO绩效考核体系； 以职业模型为基础，基于人才测评的人才选拔体系； 以“勤能政绩”为基础，基于360°任职评价体系； 以职能工资制为基础、以宽带薪酬为结构，基于绩效考核的结构性年薪制薪酬体系。
是先免后任，还是先任后免。比如调任。
职位规格
职位编制限额
职位编制 人事编制
一系列
管理类 二系列
1
1 2
专业类
三系列 四系列
职级体系的建立与应用介绍ppt课件
把职位看成是一个静态的过程 原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上
这个系统是在不断变化的。 解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。
评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面 原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际
情况，不一定要死守教条。
评价偏重岗位而忽视了人性 原因：：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人 解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。
35
推动职等职级体系的关键成功因素
职位说明书 职位评估系统
明确组织结构
职等职级
总经理做最后 整合
各部门主管参 与
专业顾问 项目小组 人力资源部门
产出 □ 职位描述
15
职位分析是建立职位等级的第一步
职位分析是收集职位资料的过程 职位描述是产物 用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值
职位分析
职位描述
职位评估
职位等级
16
什么是职位描述
职位描述是：
可接受的、统一的书面职位介绍职位 职位本身的职责
职位描述不是：
详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力
*根据其职责 和任职资格 要求，通过 职位评估系 统进行评估
*根据标准岗 位职级结果 形成职位矩 阵图 *通过职位对 比套入其他 职位，形成 职等架构
9
厘清组织架构的目的
明确组织内的典型层级和部门定位与职责 明确每一个层级对组织贡献的价值和目的
高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响 中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门 基层主管：制定工作流程并管理基层人员 专业与一般人员
这个系统是在不断变化的。 解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。
评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面 原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际
情况，不一定要死守教条。
评价偏重岗位而忽视了人性 原因：：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人 解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。
35
推动职等职级体系的关键成功因素
职位说明书 职位评估系统
明确组织结构
职等职级
总经理做最后 整合
各部门主管参 与
专业顾问 项目小组 人力资源部门
产出 □ 职位描述
15
职位分析是建立职位等级的第一步
职位分析是收集职位资料的过程 职位描述是产物 用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值
职位分析
职位描述
职位评估
职位等级
16
什么是职位描述
职位描述是：
可接受的、统一的书面职位介绍职位 职位本身的职责
职位描述不是：
详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力
*根据其职责 和任职资格 要求，通过 职位评估系 统进行评估
*根据标准岗 位职级结果 形成职位矩 阵图 *通过职位对 比套入其他 职位，形成 职等架构
9
厘清组织架构的目的
明确组织内的典型层级和部门定位与职责 明确每一个层级对组织贡献的价值和目的
高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响 中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门 基层主管：制定工作流程并管理基层人员 专业与一般人员
公司职等职级体系建设
公司职等职级体系建设
职等职级体系 我们的发展有哪些路径？——员工成长规划管理与专业两条发展通道
高层管理者 中层管理者 基层管理者 管理通道
有经验者 初做者
首席/专家 主任/高级师
核心骨干 专业通道
●当员工成长发展到一定阶段后，公司需对员 工在管理或者专业方面的能力优势进行评估， 结合员工意愿与公司的人才培养规划，帮助 员工确定更能发挥其能力特长的发展方向 ●管理发展通道的主要特征是通过他人的绩效 实现组织目标。 ●专业发展通道的主要特征是通过个人的工作 达成组织目标。
• 职位职级发展体系设计目标：为激励员工不断提高自身素质，引导员工自主进行职业生涯发展规划，为其 提供多条职业发展路径，进一步拓展提升空间。具体目标包括：
• 双向晋升：建立员工双向职业发展通道，改变传统的由基层员工到行政管理的单一发展通道模式； • 人才储备：建立完整清晰的公司级人才档案库，为公司未来的发展培养和储备人才； • 专业发展：从制度上保障员工获得合理的薪酬待遇，保证员工职业发展的顺畅。
备、仪器
●任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器 ●任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作 ●部分职位有M类职能，以晋升通道进行衡量，无或极少晋升通道的职位，统一为O类。
（二）举例：生产系统科长、生产班组长、技术工人、搬运工、司机、保洁人员、仓管员、厨师、厨工、 机修电工、生产一线员工、质检员
职等职级体系
管理人员M类 M6（董事长） M5（总裁） M4（副总裁） M3（总监/副） M2（科长/副） M1(主管）
职等职级体系
专业人员P类
行政人员A类
P6（高级专家）
A5（高级秘书）
P5（高级专员）
A4（秘书）
P4（主任专员）
职等职级体系 我们的发展有哪些路径？——员工成长规划管理与专业两条发展通道
高层管理者 中层管理者 基层管理者 管理通道
有经验者 初做者
首席/专家 主任/高级师
核心骨干 专业通道
●当员工成长发展到一定阶段后，公司需对员 工在管理或者专业方面的能力优势进行评估， 结合员工意愿与公司的人才培养规划，帮助 员工确定更能发挥其能力特长的发展方向 ●管理发展通道的主要特征是通过他人的绩效 实现组织目标。 ●专业发展通道的主要特征是通过个人的工作 达成组织目标。
• 职位职级发展体系设计目标：为激励员工不断提高自身素质，引导员工自主进行职业生涯发展规划，为其 提供多条职业发展路径，进一步拓展提升空间。具体目标包括：
• 双向晋升：建立员工双向职业发展通道，改变传统的由基层员工到行政管理的单一发展通道模式； • 人才储备：建立完整清晰的公司级人才档案库，为公司未来的发展培养和储备人才； • 专业发展：从制度上保障员工获得合理的薪酬待遇，保证员工职业发展的顺畅。
备、仪器
●任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器 ●任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作 ●部分职位有M类职能，以晋升通道进行衡量，无或极少晋升通道的职位，统一为O类。
（二）举例：生产系统科长、生产班组长、技术工人、搬运工、司机、保洁人员、仓管员、厨师、厨工、 机修电工、生产一线员工、质检员
职等职级体系
管理人员M类 M6（董事长） M5（总裁） M4（副总裁） M3（总监/副） M2（科长/副） M1(主管）
职等职级体系
专业人员P类
行政人员A类
P6（高级专家）
A5（高级秘书）
P5（高级专员）
A4（秘书）
P4（主任专员）
公司职等职级体系建设报告共20页PPT共22页
字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
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