华为企业战略管理思想.pptx

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华为公司战略分析PPT课件

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无形资源 无形资源包括市场品牌、知识创新、和谐关系、文化、声誉以及能力,与 企业的有形资源一样,它们都是稀缺的,都代表了企业为创造一定的经济 价值而必须付出的投入。
有形资源 有形资源指那些能够用价值指标或货币指标直接衡量的,具有实物形态, 并可以说明其数量的资源,通常包括实物资源和财务资源。
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股东大会(公司内部员工)
董事会

审计
财经 人力资源

委员会 委员会
委员会

EMT轮值CEO
战略与客户 常务委员会
变革指导 产品投资评 委员会 审委员会
Business Group
运营商 BG
企业 BG
终端 BG
第6页/共31页
公司股权结构
华为技术有限公司的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股 是100%由员工持有的私营企业,没有任何第三方(包括政府)持有华为 控股的股份。华为控股通过工会实行员工持股计划,员工持股计划参与人 数截止目前为61,457人,全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产 生持股员工代表,并通过持股员工代表行使有关权利。
技术因素(technological factors) 华为在全球建设了12个研发中心,在通讯领域占有30%的核心专利,产品 的研发、生产和售后不会受制于人。
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行业环境分析
潜在进入者
供应商
卖方讨价 还价能力
新进入者的威胁
行业内的竞争者 现有竞争对手之间的竞争
购买者讨价 还价能力
购买者
截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下:
股东名称 华为投资控股有限公司工会委员会
任正非
所占比例 98.58% 1.42%

华为战略管理ppt课件

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8
核心价值观
社会责任
追求
文化
06
核心价 值观
02 员工
利益
04
精神
技术
9
《华为基本法》
第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的
艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无
依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。
要比像中兴这样有背景的
企业反应慢,常常会失去
市场的先机,比如:网通
的小灵通和联通的
CDMA 战略。
16
战略方案
“华为公司战略方案“
17
华为公司国内战略
1
“农村包围城市” 的战略
2
技术上优势战略
3
联合经营战略
18
华为公司国际战略
华为国际化战略的概括
19
华为公司国际战略
与跨国公司合作建立
建立完善的服务队伍 (1)和友商共同发展
4
华为技术有限 公司
品牌 ✓质量好 ✓服务好 ✓价格优
5
目录
contents
01
《华为基本法》
02
华为公司发展战略与战》
7
《华为基本法》
华为“基本法”从1995年萌芽,到1996年正式定位为“管理大纲”,到1998 年3月审议通过,历时数年。这期间华为也经历了巨变,从1995年的销售额14亿元、 员工800多人,到1996年26亿元,再到1997年销售41亿元、员工5600人,到1998年 时,截止2014年年底,华为年销售额2890亿,海外业务占比70%,1998年3月、员 工8000人的公司了。

华为战略管理.ppt

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• 2003年1月思科公司状告华为一案就是在 这种背景下发生的。目前,华为在中国 高端路由器市场的排名第二。思科已用 并购等手段战胜了三代竞争对手:第一 代是3COM;第二代是康柏、惠普、DEC; 第三代则是电信巨人朗讯、西门子、北 电、阿尔卡特等。而在2002年,思科CEO 钱伯斯称,华为是思科全球范围内的第 四代对手。
• 华为将每年销售额的10%以上作为科研投入。 04年华为员工达到30000余人(其中外籍员工 3400人),其中85%具有大学本科以上学历。 从事产品研发的科研人员超过10000人。
• 截止2004年,华为累计申请专利、商标总量 4000多件,专利申请连年高于100%增长,年度 专利申请量突破1000件。成为发展中国家申请 PCT国际专利最多的公司之一。
二、华为模式
(二)低成本 • 华为的研发人员,拿到的工资是欧美国
家同类人员的1/5到1/4。 • 比如,智能网国内6元人民币,国外15美
元到40美元一线。价格优势来自低成本。 • 总体来说,华为路由器和交换机等产品
的成本比北电网络、郎讯和思科等竞争 对手要低20-40%。这就是华为的优势。
二、华为模式
• 各类产品已经进入90多个国家和地区,包括德 国、西班牙、法国、英国、 俄罗斯、日本、 澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、 新加坡等。
• 目前,华为交换接入产品连续3年居全球第一, NGN系统全球第一,市场占有率18%,ADSL居全 球第二,光网络为亚太第一、世界第二。
一、中华有为
产品 光网络 交换机/接入网 数据通信 移动通信 业务与软件
• SmartAX MA5100系列宽带接入产品获2002年 度深圳市科技进步奖一等奖,广东省科技进步 二等奖
• STM-64 MADM光传输系统荣获2003年国家科 技进步二等奖 。

华为公司的企业战略ppt

华为公司的企业战略ppt

企业战略实质上是企业的 一种“谋划或方案”;而战略管 理则是对企业的“谋划或方案” 的制定、实施与控制。战略管 理被誉为是商业企业运作的 “圣经”。
战略管理的原则
适应环境原则
企业是社会大系统的一个组成部分, 它的存在和发展在很大程度上受企业 内外各种环境因素的影响。
全员参与原则
战略管理决不仅仅是企业领导和战略管 理部门的事,在战略管理的全过程中, 企业全体员工都将参与。
华为公司的企业战略ppt
LOGO
润的的泥土,冰凉冰凉的。我顺着阳光走,走着走着,
遇到一个巨大的荆棘丛,让我不得不停下脚步,便抬头
看,哇,好高呀!于是,我透过缝隙,看见有一间小木
屋,紧闭的玻璃窗,拉拢的窗帘,合上的木门。木屋旁
有被日晒雨淋的摧残的旧秋千。房屋前中间有铺满石子
STRATEGY 的小路,两旁是杂生的野花。煞是有趣,于是我努力用
LOGO
PART 04
战略性管理过程
Basic concepts of strategy
战略性管理过程
战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
战略 分析
战略 制定
战略 评价
战略 实施
战略分析(内外部环境及投资组合分析
远发展和长远利益。
纲领性
战略是一种概括性和指导 性的规定,是组织行动的
纲领。
客观性
战略的建立必须是建立在 对内外环境客观分析的基
础上。
竞争性
战略的一个重要目的就是 要在竞争中战胜对手,赢
得市场和顾客。
风险性
战略着眼于未来,但未来 充满不确定性,必然导致 战略方案带有一定的风险。
LOGO
PART 02

华为的战略管理.ppt

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华为的战略管控
• 融资战略:融资渠道、内部职工银行、参股合作
砍掉非强项业务、不差钱,不上市
华为的战略管控
华为公司层所采用的战略
• 1 全球运营

华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于
全球 100多个国家和地区,服务全球超过10亿用户。国际市场已成为
华为销售的主要来源。2006年,5%的销售额都来自海外市场。 经过
WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技术组主
席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成员等
职位。 华为持之以恒对标准和专利进行投入,掌握未来技
术的制高点。在3GPP 基础专利中,华为占7%,居全球第 五。 截至2006年12月31日,华为公司: z 申请专利: 19187z 已授权专利:2 742
• 华为的逆势增长,是其长期以来规范管理、改造 流程、塑造企业文化和追求全球化发展的结果:
一、 管理体系 二、 流程重整 三、企业文化 四、战略管控
规范管理体系与流程重整

在华为公司不断成长的过程中,进行了一系列管理变
革,逐步与国际接轨。华为同IBM、Hay Group、PwC和FhG
等世界一流管理咨询公司合作,在集成产品开发(IPD)、
华为的竞争优势
• 3、财务资源:可观的资产规模,盈利多
华为的竞争优势
• 4、东方的管理文化理念与西文的管理流程架构的完美结 合。
• 5、华为对自有资源的利用的高效。 • 6、敏锐的市场嗅觉和对行业发展趋势的有效把握。 • 7、对中国廉价劳动力潜力的最大挖掘和对劳动力价值的
独特理解,使华为的劳动力优势不仅体现在价格上,更多 地体现在能力上。 • 8、成功的国际化战略为华为的发展拓宽了视野,提供了 发展的动力。

华为企业战略分析和竞争战略分析(整理).pptx

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学海无涯
华为企业战略分析和竞争战略分析
一、公司简介 名称:华为技术有限公司 成立:1988 年 中国•深圳 主营业务:面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 二、华为公司愿景与使命 愿景:丰富人们的沟通和生活。 使命:聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造 最大价值。 三、企业的总体战略选择:发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业,它通过发展扩大自身的存在价值,使这种价值成为企业职 工的荣誉,又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”,基于客户需求,逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业 务领域的综合优势,为客户提供云、管、端产品和解决方案,帮助运营商改善收益(ARPU)、 提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost),实现商业成功。 1、密集型发展战略 1 市场渗透战略 经过多年积累,华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势 , 是全 IP 融合时代运营商的最佳伙伴;并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境 、智 慧的运营平台和快速服务,以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率;通过敏捷开 发,快 速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台,有效提高其在 IDC 等 IT 平台方 面的投 资效率。 全球服务:协同、快速、专业 在全球服务方面,华为持续优化服务解决方案并提升运作效率,帮助客户进一步提高总拥有 价值(TVO)。 终端:伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场,帮助客户满足用户对多样化终端的需求,通过提供种类丰富的网 络终端, 为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2 市场开发战略 为了更好地满足客户需求,他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程,围绕提升客 户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入 51,000 多名员工(占公司总人数的 46%)进行产品与解决方案的研究开发,并在美国、 德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了 20 个研究所,还与领先运营商成立 20 多个联 合创新中心,把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功,创造更广阔的市场。 3 产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域,以及新进入的企业业务领域继续展开 合 作,扩大联盟范围,以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务:面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络:全 IP 融合网络、业务支持、敏捷、云计算 2、一体化发展战略 (1)纵向一体化发展战略 采用后向一体化发展,对自身的所有权加强控制。华为控股是 100%由员工持有的民营企业。

华为公司战略分析.ppt

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企业内部网
移动
宽带上网
企业内部网
公司简介
❖ 公司标志及含义
华为新的企业标识在保持原 有标识蓬勃向上、积极进取的 基础上,更加聚焦、创新、稳 健、和谐,充分体现了华为将 继续保持积极进取的精神,通 过持续的创新,支持客户实现 网络转型并不断推出有竞争力 的业务;华为将更加国际化、 职业化、更加聚焦客户,和我 们的客户及合作伙伴一道,创 造一种和谐的商业环境以实现 自身的稳健成长。
经济Economic
1、不透明的股权结构将使华为在国际市 场的信用下降; 2、在海外拓宽资本渠道上,国家制定的 境外融资审批与推进政策,在国有公司与 民营公司间所获得的支持度存有差距; 3、过度分散的股权将成为华为上市后最 大的隐患 。
Company Logo
尽快按照跨国公司的要求完善公司 内部治理结构 ; 适当地回收股权,避免资本市场的 投机机构也依靠多种手段控制华为 正常股价、左右华为在资本市场的 形象。
华为价值链管理
Company Logo
❖ (三)质量控制德国和生产工艺:华为聘请FHG帮助
进行生产工艺体系的设计(包括立体仓库、自动仓库和整 个生产线的布局),从而减少了物料移动,缩短了生产周 期,提高了生产效率和生产质量。
❖ (四)财务管理:2007年,华为启动了集成财经服务
项目,该项目覆盖了华为全球所有关键财经领域,将进一 步提升华为管理运营能力并支持未来业务拓展,有助于我 们与领先运营商建立更加全面深入的合作关系。
技术Technological 1、实施“走出去”战略,不可避免要面 对各种专利技术和知识产权的纠纷,在 海外随时都可能受到第三国市场的技术 歧视、排斥及知识产权问题的纠缠; 2、现在已拥有一大批国际水平的高级战 略性人才,但这些人才在华为的定位并 不明确,且分散使用,智能优势被弱化。

企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析.pptx

企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析.pptx
华为研发部门的人均费用为 2.5 万美元/年,而欧洲企业研发部门的 人均费用大概为 12 万~15 万美元/年,是华为的 6 倍。华为研发人 员年均工作时间大约为 2750 小时,而欧洲研发人员年均工作时间大 约 1300~1400 小时,人均投入时间之比为 2∶1。因此,华为在产品 响应速度和客户服务方面反应较快,这是其能以弱胜强的核心优势。 也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
三、企业劣势(W): 1.领导个人色彩浓烈:这是民营企业,特别是中国民营企业的通的个人色彩浓烈,既是华为的优势,也是它的劣势。在一 权独大的情况下,决策失误很容易出现。即使现在华为在不断进步, 但在一连串的成功下,很容易造成人的自大,从而迷失在以往的业绩 中,这对一家企业来说是极其致命的。 2. 财力相对较弱 :相对于国际电信设备业巨头,华为的财力还是 要薄弱很多。由于不是上市公司,华为不能在资本市场上融资;也不 需要公示社会,这也在一定程度上造成了华为的不透明,对于华为进 军国际市场造成了一定的障碍。 3. 品牌问题:很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品,在 他 们看来,中国货是价廉质差的代名词,这个大环境对于华为电信设 备 的销售很不利。此外,“农村包围城市”的国际化战略某种程度上 牺 牲了华为的品牌形象,不利于其品牌价值提升。研发基础环节薄弱, 改进型创新多,原创型创新少。 四、企业机会(O):
1.同跨国公司的竞争也越来越激烈:与爱立信,思科等企业相比, 华为在人力资源,以及设计、部署网络这些方面处于劣势。 随着电
4
一寸光阴不可轻
信运营商更加考虑网络功能和性能,华为的“价格撒手锏”有可能 失 去吸引力。 2. 移动业务资费降低:要使移动业务普及,降低资费已成为电 信运 营商必须采取的吸引顾客的手段。资费的降低必然导致电信设备 提 供商降低设备的售价,从而不可避免的降低利润。如果没有可靠的 降低成本的技术手段,只能导致企业走向恶性循环。 3. 贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险: 金融危机过后,各 国 为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施,以欧盟为例, XXXX 年 1 月起,未经欧盟 REACH 法令注册或预注册的产品将分阶段 禁止进入欧盟市场,这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临 ROSH 指令、WEEE 指令和 REACH 法规的考验,以环保标准、知识产权 等为代表的新的贸易保护手段可能对华为通信产品出口造成较大的 影响。 4. 国内电信市场的开放:国内电信市场的日趋开放和进口关说 的 下调,使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战,华为的 价格也许不再成为优势。

华为战略管理分析_图文

华为战略管理分析_图文
(2) 中国政府基于了通信产业众多扶持政策。华为是中国第一家 通信行业的民营企业,因此国家和政府给予华为的政策性支持起到 了至关重要的作用。
(3) 近十年来,发达国家的经济发展大不如前,物美价廉的“中国 制造”产品大大走俏。金融危机导致欧美运营商节省开支,使一直依 赖于欧美市场的海外第一阵营备商业绩大幅降低。在这个机遇下, 华为脱颖而出。不但分享了亚太市场,更是利用其“性价比”,使得
2.2 内部环境分析
2.2.3 内部优势与劣势
01 公司情况介绍 02 公司战略分析 03 战略的制定与选择 04 战略的实施方案
03 为啥要做文化
05 战略的评估与控制 06 战略修订
战略制定与选择
华为愿景:丰富人们的沟通和生活。 华为使命:聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务, 持续为客户创造最大价值。
华为战略管理分析_图文.ppt
01 公司情况介绍 02 公司战略分析 03 战略的制定与选择 04 战略的实施方案 05 战略的评估与控制 06 战略修订
01 公司情况介绍 02 0公1 司文化战知略识分概析述 03 战略的制定与选择 04 战略的实施方案 05 战略的评估与控制 06 战略修订
2.1 外部环境分析
2.1.3 消费者需求分析
(1)移动互联网市场规模的扩大,带来的除了日 益多样化的移动互联网终端和滚滚而来的终端商机 外,还带动了信息通信、商务金融、文化娱乐等各 个方面的业务应用和创新,推动了相关产业的持续 发展,并成为新的经济增长点。
(2)中国互联网络信息中心(CNNIC)发布的 《第27次中国互联网络发展状况统计报告》显示 ,截至2010年12月底,我国网民规模达到4.57亿 ,较2009年底增加7330万人。

某公司战略管理分析课件(PPT 44页)

某公司战略管理分析课件(PPT 44页)
续加大投入,构建合作共赢的产业生态
消除数字鸿沟,促进经济、社会、环境的和谐与可持续发展
构建更美好的全连接世界,持续为介乎和全社会创造价值
No Image
华为危机 ----八大风险影响企业未来
1.新商业模式的威胁 2.颠覆性技术开发模式 3.运营商的衰落 4.技术饱和的风险
5.通信制造业的工业4.0 6.商业技能缺失 7.大企业病 8.人才战略失当
危机
很多人担心华为的市场饱和,对此倒不 但是,新的商业模式却有可能带来冲击。 担心,“通信交流(communication) 在新技术的推动下,新商业模式层出不 “是人类的基本需求,在可预见的将来 穷,往往在产业渗透和融合时带来颠覆 不会改变。六十多亿地球人不同种类、 性的影响,在零售,金融,服务等行业 不同层次、不同方式的通信需求,这样 都出现很多案例。例如中国移动和中国 的市场空间还是很大的。更何况,以华 电信、中国联通竞争了多年,回头一看 为的技术和管理基础,还有很多相邻行 抢奶酪最多的却是腾讯。长虹和康佳、 业可以逐步渗入,甚至创造出很多新兴 海信等打的头破血流,回头一看新一代 市场。华为最近进入光伏行业,就是一 都去买小米电视或者乐视电视了。 个极好的例子。
这是互联网厂商双品牌战略给人的感受。
双品牌策略不等于“中高端+低端”
这种策略可以迅速通过性价比打开 市场,辅佐各种炒作手段,很容易短 期内见效。但是,低端手机品牌造成 一种廉价且低质量的形象,可以操作 的空间非常小。而如果这种印象进一 步延伸,可能会影响到整体的品牌形 象。
而华为的双品牌战略有一个基本 的前提——精品。荣耀内部将其称作 “笨鸟精神”。这是一种短期内不太 容易奏效,但长期内却会迸发强大潜 力的策略。
华为SWOT分析
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三、华为的这种震撼人心的成功已经不单纯是行业内学习的范本。
1.战略思想
战略思想的运用对一个企业来说,有 促进其兴的发达和决定其生死存亡的 重要意义。
华为的战略思想为企业的发展指明了 基本方向 。
华为的战略思想:
2.战略定位
企业之间的竞争,在相当程度上表 现为企业战略思维、战略定位的竞 争。
华为的战略定位:
二、华为的自主创新精神。在华为,这种根本性因素就是自主创新,华为 的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得·德鲁克曾指出的:“创新的成功不 取决于它的新颖度,它的科学内涵和它的灵巧性,而取决于它在市场上的成 功”,华为以它在市场上的巨大成功,验证这一论述。因此,研究和剖析华为 现象,无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。

关键词5:《华为基本法》
法治区别于人治的一个重要方面,就是它比人治更加规范化。规范化 管理能够有效消除协作中的各方在对同一件事上理解的不同的几率,不仅 能节省大笔的人工成本费用,而且还能有效的提高员工的工作效率。华为 的规范化是一个循序渐进的过程。它的这一过程应该说始于《华为基本法》 起草制定。华为《基本法》作为华为的“基本大法”,其制定的初衷就是 “为华为制定纲领性文件”,同时涵盖研发、生产、销售、行政、人事等 各方面的细节,以求最终形成一部贯彻华为管理思想的具体的“管理条 例”。
“三流企业卖力气,二流企业卖产 品,一流企业卖技术” 。
长期对研发的投入、具有强大的研 发能力和对知识产权的拥有 。
华为的研发战略:
6.竞争战略
华为作为一名出色的通信设备商,在 整个通信领域内面临着国内外同行业 竞争者不断的竞争和挑战。
通过对比华为与其竞争对手的差别与 共同之处,深刻认识华为竞争战略。
正是这些一流的人才,忘我奋战,为华为打下了一流的市场,稳固了 华为的大好江山。
关键词3:国际化
对于中国企业来说,自主创新的冲动也来自于同国际巨头的竞争的压力。 在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中,华为可能是动作最快、成 效最显著的一个——从1999年的5300万美元到2005年的近50亿美元,六 年间,华为海外销售额增长了90多倍,华为品牌在全球范围的知名度越来 越响。目前华为的产品和解决方案已经应用于全球超过100个国家,以及 28个全球前50强的运营商,服务全球超过10亿用户。 事实上,华为的国际化来之不易,它从最初的“农村包围城市”道路,努 力填平中西文化的鸿沟,到后来争取与先进的跨国公司合作,在这个过程 中,华为人破除了狭隘的民族自尊心,破除了狭隘的华为自豪感,破除了 狭隘的品牌意识,从而真正做到国际化、专业化、成熟化。走出了一条堪 称华为特色的国际化道路。
华为的竞争战略:
7.国际化战略
中国企业并不缺少国际化的战略,缺 少的是对国际化战略的执着。
在国际化过程中,华为公司应该称得 上是比较扎实和富有成效的 。
华为的国际化战略:
华为带给我们启示:
关键词1:狼性文化
无数的实践表明,一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂,是引 导企业最终走向成功的旗帜。 华为公司自创业以来,就一直在奉扬土狼精神, 任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到,“企 业要想前进,就是要发展一批狼,狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉。二是 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。” 从华为的实践来看,华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神, 这是华为“狼性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性 精神”,他认为企业越是高速成长、越是发展顺利,就越容易忽视隐含在 背后的管理问题。任正非在平时总是大力强调这种忧患意识,着意培养下 属的危机感。这或许也可以解释为何20世纪90年代珠三角那么多的电子企 业,中国那么多的民营企业,只有华为等极少数企业成为其中的佼佼者。
关键词4:中西合璧
西方人崇尚法治,而东方人则倾向于人治。华为的管理,始终是中西 方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑 的“硬件”开始,从制度管理到运营管理逐步“西化”,潜移默化地推动 “软件”的国际化。华为大力吸取了西方的管理原理的精髓,创造出独特 的华为式应用管理模式,以对事负责制替代对人负责制,以分权制替代集 权制,以矩阵式组织结构替代直线式组织结构,等等。正是这些非常举措, 使得华为的管理在国内诸多企业中堪称一流水平,并最终成就了华为今天 的强大。
华为的企业战略
一、华为令人震撼的成功。18年前,华为只有6名员工、20000元注册资金; 18年后的今天,华为年销售额达到453亿元,在印度、美国、瑞典、俄罗斯以 及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通 信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科,都将其列为最具威胁的竞争对 手……
关键词2:人才牵引
在华为人看来,机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。 机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更大的机会。在 这4种牵引力中,人才所掌握的知识处于最核心的地位,这是一种迥异于 我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础,华为的从英国引进任 职评价体系,又请美国HAY公司作薪酬顾问,通过消化吸收,华为逐步形 成自己的人才管理关系。例如,在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾 斜,坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统,以绩效作为晋升的依 据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必 须年年都有创新,都有进步,没有进步,绩效为零。 这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的 “营销铁军”。
3.品牌战略
华为的品牌战略独辟蹊径,不断创新。 华为品牌已经进入包括德国、法国、 英国、西班牙等国家在内的欧洲市场。
华为的品牌战略 :
4.变革战略
一个企业如果没有进行不断的变革和 创新,就失去了发展的动力。
华为抓紧变革战略这个法宝不放,让 企业时刻处在激烈竞争的风口浪尖。
华为的变革战略 :
5.研发战略
华为这种希望将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度化, 将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产,从而不断传承发展下去的思 想和现代规范化管理的精神要义基本相符。这部《基本法》的出炉可以说 是华为制度建设的重要里程碑。就是在世界范围内,也堪称企业制度创新 的典范。
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