国有企业业绩考核.ppt

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第十四章企业绩效评价《管理会计》PPT课件

三国有企业绩效评价体系
20世纪70年代末，一些国家国有企业效益低、经营水平不高、经营人才流失等问题较为普遍。对此，法国、韩国、日本、巴基斯坦、新西兰、中国台湾等国家和地区，先后制定了专门针对国有企业经营绩效的评价制度，对国有资本经营效绩实施综合评价，并根据评价结果给予相应的奖励或惩罚。我国是社会主义国家，国有企业在国民经济的关键领域和重要部门中居于重要地位，是我国国民经济发展的支柱性力量。我国政府历来十分重视对国有企业经营绩效的考察以及对国有资本保值增值效果的考核。
A 根据绩效评价的不同主体，绩效评价可分为外部评价和内部评价。
B 根据绩效评价的不同客体，绩效评价可分为企业绩效评价、部门
绩效评价和个人绩效评价三个层次。
C 根据绩效评价的不同侧重点，绩效评价可分为财务评价和非财务
评价。
D 根据绩效考核的实施时间，绩效评价可分为日常的绩效考核和年
终的绩效考核两类。
一绩效评价
绩效评价（performance evaluation）又称绩效考核、绩效评估，是指运用一定的
评价方法，选择特定的定性或定量评价指标，对照既定的评价标准，遵循特定的程序，对组织为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度以及为实现这一目标所安排预算的执行结果作出客观、公正的综合评判。
一绩效评价
（二）绩效评价的分类
杜邦分析法是最典型的基于会计利润指标等财务绩效进行评价的方法。它通过分解权益净利率，对影响企业盈利能力和股东回报水平的各财务指标的构成与变动进行了深入细致分析，在形象、直观地展现这些指标之间的内在联系、分析思路的同时，全面评价了经营者在经营获利、资产营运、融资与风险管理等方面的工作绩效。
当然，杜邦分析法也存在一些不足。首先，此方法只涉及公司短期的、过去的信息，这既可能助长企业管理层的短期行为，又可能导致企业忽略长期的价值创造；其次，此方法仅仅关注公司的财务信息，从而可能忽视当今社会对企业经营绩效影响越来越大的顾客、供应商、雇员、技术创新等非财务因素的影响，不能综合反映企业的竞争实力；最后，在目前的市场环境中，企业的无形资产对提高核心竞争力至关重要，但此方法却不能反映无形资产的估值和评价问题。

KPI关键业绩指标考核课件PPT(34张)

企业级 KPI
技术创新
与市场战略
一致性
核心技术
市场领先
市场份额
销售网络有效性
销售实现
销售任务完成
销售增长实现
利润增长
资产利润实现
净利润增长
产品策划有效性
品牌推广销售毛利发展要求率要求
客户服务
人员配备
信息化建设
投诉响应
员工素质
集成性要求
及时性
内部员工信息提供
满意度
绩效考评是什么
绩效管理：
绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标的问题上所达成共识的过程，以及帮助员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
为什么要进行绩效考评
为什么要进行绩效考评
绩效反馈，共商绩效目标；
确定部门和人员配备KPI分解（举例）
员工发展问题办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购置预算费用率、行政费用降低率；
而一般人力资源属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致他们自身价值的减少。
谁适合做什么工作建立关键业绩指标体系遵循的原则
部门业务重点与KPI
员工职业路线
谁需要补充基础知识考核目标与岗位职责的区别（举例）
1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而
主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的有效沟通；
考核项目
岗位责任类
序号 1
2
指标名称（公式表达）
本部门被投诉次数（含下级员工越级投诉）
提交销售分析类报告误期率（含绩效报告）
目标值 N次/月 100%
考核权重 40%

绩效考核(PPT-29页)

• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段。传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
PPT文档演模板
绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段。传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。传统的人事考核更具有威慑色彩。

政府绩效评估方法及案例分析(PPT 35页)

• 3.内部运作流程维度。 • 内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。事实上，无论是按时向客户交货还是为客户创利，都是以企业的内部业务为依托的。 • 因此，企业应当筛选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序，具体指标包括影响时间、质量、服务和生产率等各种因素) 。
• (一)全方位、多角度。360度绩效评估的最大特点就是充分利用了与被评价者相关的多方面信息渠道进行评价，考评者涉及企业内外的不同层次：直接主管人员、同事、下级和顾客等，并且强调评价后的反馈，以促进员工的发展。 • (二)分类考评。针对不同的被考评者，例如公司管理者、职能部门总经理和业务部门总经理、地区营运长、营业部总经理等分别使用不同的考核量表，针对性强。 • (三)实行匿名考评。为了保证评价结果的可靠性，减少考评者的顾虑，360度绩效评估采用匿名方式，使考评者能够客观地进行评价。
绩效评估方法介绍
常用评估方法： • • 排列法选择排列法
• 上述的种种考核方法不是孤立的，而是相互联系，经常交织使用的。
•
• •
成对比较法
强迫分布法关键事件法
•
• •
行为锚定等级评价法
行为观察法加权选择量表法
• 单一的考核方法的局限性容易使绩效考核出现片面和偏颇，而综合运用各种方法才有可能获得对评估对象的全面认识和评价。
政府绩效评估方法及案例政府绩效评估方法及案例分析分析绩效评估关系示意图绩效评估关系示意图被评估者部门个人绩效管理委员会审核满意度评价满意度评价考核沟通评估执行部门组织评估评估者直接管理者第三方相关部门相关部门信息提供信息提供民主管理委员会绩效评估实施流程部门为例绩效评估实施流程部门为例评估申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认提交指标及标准调整建议评估执行部门评估者绩效管理委员会民主管理委员会相关部门被评估部门协助评估者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准权重总体控制组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总评估结果进行分数整合评估结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈提出改进计划确认考核结果绩效改进计划反馈并存留评估结果协助评估结果复核评估结果复核总体监控复核评估结果提交评估申诉组织协调组织协调绩效评估指标构建的原则绩效评估指标构建的原则贵精不贵多贵明确不贵模糊贵敏感不贵迟钝贵关键不贵空泛多样性考核指标是否整合需根据具体的需要而定

年度绩效考核工作总结ppt

考核结果的应用和改进方向
考核结果的应用：根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升等决策，调整员工激励计划。
考核结果与员工激励：将考核结果与员工激励相结合，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
改进方向：根据考核结果，发现员工在工作中的不足之处，制定针对性的培训计划和改进措施，提高员工的工作能力和绩效水平。
考核结果的对比分析
添加标题
添加标题
考核等级的分布情况
添加标题
添加标题
考核结果存在问题的原因分析
考核过程的优缺点分析
优点：评估标准明确，考核过程公正、客观
缺点：考核周期过长，考核指标不够细化
改进措施：缩短考核周期，制定更加具体的考核指标
总结：绩效考核工作是组织管理的重要环节，需要不断优化和完善
绩效考核工作的目标和计划
绩效考核工作的目标
提高员工工作效率和工作质量促进公司整体业绩增长提升员工个人职业发展水平实现公司战略目标与员工个人目标的一致性
绩效考核工作的计划
确定考核指标和标准制定考核计划和时间表确定考核方法和流程确定考核结果的应用方向和方式
PART THREE
考核结果反馈：在考核结束后，及时向被考核者反馈考核结果，并针对不足之处提出改进意见。
考核结果应用：将考核结果应用于员工晋升、薪酬调整、培训计划等，以激励员工更好地发挥工作能力。
考核申诉处理：在被考核者对考核结果存在异议时，监督管理部门应负责协调处理申诉，确保考核结果的公正性。
PART FOUR
绩效考核工作的背景
绩效考核是企业管理的核心之一

绩效考核和薪酬管理PPT1课件

绩效考核和薪酬管理PPT(1)
J、沟通能力优秀标准：善于选择适当的方式与人交流，对他人的意图理解准确，表达流畅。
• 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。
• 不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
因此，考核要：
1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；
2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
3、考核目的总结 • 通过正确的指导，强化下属已有的正确
行为；克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效； • 为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
• 强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；
4、薪酬方案的设计与调整
绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使企业的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用。如：
1）提薪的标准和提薪的方式； 2）奖金的标准和分配方式； 3）为有贡献的人追加特别福利和
保险等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
5、正确处理内部员工关系公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。
*以某种借口为由，达不到预期的要求； *存在返工、投诉和有关部门抱怨； *需要经常指导、监督和控制，存在对其工作不放心的感觉等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)

业绩考核与评价ppt课件

包括两个层次：
企业整体的业绩评价——管理者业绩评价企业内部各层级、各子公司、各经营单位的业绩评价——分部业绩评价和员工业绩评价
完整版ppt课件
2
二、业绩考核与评价系统构成要素 ◆评价指标
核心
◆评价标准 ◆评价方法
评者）
（组
价织
主
与实
体施
评价
）
（
价为
什
目么
标评
评
价
（如
系指何
标评
体
价）
成本中心
利润中心
投资中心
完整版ppt课件
10
1、成本（费用）中心
成本（费用）中心只发生成本（费用）而不取得收入的责任单位。成
本中心只负责计量和考核发生的成本或费用，而不计量和考核取得的收入、利润，也不拥有供、产、销等方面的管理权限。
成本中心是一种最普遍、最低级的责任中心形式。凡是有成本（费用）发生的地方，都可成为成本中心，如上至分厂，下至车间、工段、班组，甚至个人都可成为成本中心。
责任成本实际发生额
馈反
划（）修
订计
差异计算与分析
施（）改
进措
馈反
评价与激励
完整版ppt课件
30
3、成本中心业绩评价结果－业绩报告
业绩报告以揭示成本中心的“可控成本”为重点，为反映成本中心业务工作全貌，报告中也应列示“不可控成本”。
业绩报告要反映成本中心“实际数”、“预算数”和“差异”。
完整版ppt课件
21
二、责任中心业绩考核与评价
（一）成本中心业绩考核与评价 1、成本中心业绩评价的指标——可控的责任成本
责任成本以责任中心为对象归集的有关成本。

国有企业业绩考核

国有企业应将业绩考核结果与激励机制相结合，确保员工在努力实现企业目标的同时，也能获得相应的回报和奖励。
要点一
要点二
设计合理的激励机制
在激励机制的设计上，应充分考虑员工的个性化需求和职业发展目标，以便更好地激发员工的积极性和创造力。
推动考核与激励机制的有机结合
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平衡计分卡
03
综合性较强
EVA综合了企业的财务和非财务指标，能够更全面地反映企业的绩效。
经济增加值（EVA）
01
扣除了企业投资资本的机会成本
考虑了企业投资资本的机会成本，更准确地反映了企业的经济价值。
02
鼓励企业提高资本使用效率
EVA鼓励企业提高资本使用效率，以增加经济价值。
360度反馈
KPI是关键的绩效指标，是实现企业战略目标的关键因素。
01
02
03
03
在中国，国有企业也开始引入业绩考核制度，以加强企业管理和提高员工的工作效率。
业绩考核的历史与发展
01
业绩考核起源于西方国家，最初是在企业管理中引入的一种管理工具。
02
随着经济的发展和市场竞争的加剧，业绩考核逐渐成为企业人力资源管理的重要工具之一。
CHAPTER
02
国有企业业绩考核的方法
国有企业业绩考核
2023-10-28
contents
目录
业绩考核概述国有企业业绩考核的方法国有企业业绩考核的流程国有企业业绩考核的实践案例国有企业业绩考核的优化与建议
CHAPTER
01
业绩考核概述
业绩考核是一种管理工具，旨在评估员工的工作表现和业绩，以及识别员工的优点和不足，从而为改进工作提供依据。

年终绩效考核总结PPT

建立激励机制
通过设立奖金、股票期权等激励措施，激发员工的积极性和创造力，提高公司整体绩效。
08 总结与展望
本次绩效考核的意义与价值
01
提升员工工作积极性
通过绩效考核，对员工的工作表现进行客观评价，从而激发员工的工作
积极性，提高工作效率。
02
促进企业内部公平
绩效考核可以确保企业内部薪酬分配的公平性，让员工感受到企业的公
标准与实际工作脱节
考核标准未充分反映实际工作需求和岗位职责，使得考核结果难以客观反映员工绩效。
考核过程不够透明
缺乏有效沟通
考核过程中，领导与员工之间缺乏充分沟通，员工对考核标准和流程了解不足。
信息不公开
考核结果和相关数据不公开，员工难以了解自身绩效和他人绩效的对比情况。
考核结果运用不够充分
本年度12月。
员工范围
本次年终绩效考核总结涉及公司全体员工，包括正式员工、试用期员工和实习生等。
业务范围
本次年终绩效考核总结涵盖公司各个业务部门和职能部门的业务指标、工作成果、团队协作、创新能力等多个方面。
02 年度绩效考核总体情况
考核对象及范围
考核对象
全体员工，包括管理层、技术人员、销售人员等。
能力。
团队协作与沟通
我积极参与团队协作，与同事保持良好的沟通和合作关系，共同
完成了多个重要项目。
工作效率与准确性
工作效率
我注重提高工作效率，合理安排时间，尽量减少无效劳动和浪费，使工作更加高效有序。
工作准确性
我始终保持严谨的工作态度，注重细节和准确性，确保工作成果的质量和准确性。
创新能力
团队目标达成情况
目标完成情况良好

业绩考核体系与激励机制(PPT125页

管理等管理程序紧密相连
• 客观地评估业绩 • 对业绩高低进行有效效果管理，使业绩与薪酬等激
励机制紧密相连
5
流程手册目录
1. 总则 1.1人力资源管理程序总图 1.2业绩考核体系与激励奖惩机制概述 1.3业绩考核体系和薪酬体制的现状和建议的近/远期改进步骤和目标 1.4业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则
– 人才招聘最佳流程及各部门角色
– 关键岗位任命最佳流程
– 中国电信人员招聘选择
– 关键岗位和普通员工的招聘计划比较
– 关键岗位内聘流程（两个方案）
– 关键岗位内聘流程总结
– 关键岗位公开招聘流程
– 关键人员招聘流程及各部门的角色
– 面试过程及附录表格
4.3人员发展流程
– 人员发展策略
– 人员发展杠杆介绍
• 进行关键业绩驱动因素的
敏感性分析
• 初步设定50个关键岗位的
业绩考核目标（KPI）
• 扩大浮动部分差距 • 建议给试点本地网与效益
考核挂钩的工资总额政策
• 参照市场定薪到岗(中长期)
2021/4/22
3
业绩考核体系与激励奖惩机制的建议近期及远景
目标
长期的目标
建议的近期步骤
• 确定本地网组织架构 • 设定公司价值树 • 根据价值树和敏感性分析设定并
主要内容 1. 明确实施经营计划所需
的组织结构及关键岗位 2. 招聘、填补、充实关键
岗位合适人选 3. 制定并更新“主要经理+
优秀后备人才”的档案及培训计划 4. 考核并区分“主要经理+ 优秀后备人才”的业绩潜力 5. 各级部门的管理能力考核/评估 6. 实施相应的奖励、升迁或淘汰措施
2

企业绩效考核管理分享ppt课件

企业绩效考核管理分享
22
五、绩效考核方法
6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale， BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
7、目标管理法（Management by Objectives， MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
企业绩效考核管理分享
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四、绩效考核的原则
3、单头考评的原则对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上
级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
企业绩效考核管理分享
5
二、绩效考核的形式2
（2）自我考评：指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。
（3）同事考评：指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。
企业绩效考核管理分享
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五、绩效考核方法
举例：
姓最姓最
名高名低
分
分
数
数
A 10 D 1

国有企业业绩考核指标解读ppt

1.各项指标考核的目的与意义
（1）利润总额。目标：
Hale Waihona Puke 中央中央企业负责人会议。提出目标：确保利润总额增速高于全国GDP增速，力争取得更好业绩。预计营业收入同比增长8.3%。
省国资国企改革发展推进会议。
省
提出目标：全省国资监管企
业效益增速高于全省GDP增速、
高于全国平均增速。
市国资国企改革发展推进会召
计算的平均每一个从业人员在单位时间内的创造的价值。
全员劳动生产率=劳动生产总值/全年平均从业人数
劳动生产总值=GDP
衣服
粮食
假设货币总量1元
理发
2. 各项指标考核的说明
（3）全员劳动生产率全员劳动生产率=劳动生产总值/全年平均从业人数
老王卖瓜有限公司
应发职工薪酬总额计提折旧总额营业利润政府补贴应交税费总额 ….
（4）营业现金比营业现金比率是指经营现金净流入和营业收入的比值。该指标
反映营业收入中获得现金的能力。“获取现金”
02 考核指标的公式说明
2. 各项指标考核的说明
（1）利润总额
反映的是企业通过生产经营活动所实现的最终财务成果。
利润总额=营业收入-营业成本-各项费用+投资收益+-营业外收支
100 营业收入 -40 营业成本
国有企业
经营业绩考核指标（财务指标）解读
2023年7月
财务投资部
前言
经营业绩指标是直观反映企业经营活动成果与整体财务状况的重要指标，也是判断高质量发展目标是否完成的重要尺度。委对下属国有企业采用的是“1+3”的考核模式，即年度考核加任期考核。对于企业而言就像一场“考试”，可以说是“一年一小考，三年一大考”，下面想与大家分享的就是我们企业如何在“考试中”交出满意的答卷。

经济增加值与中央企业的业绩考核

第一，引入阶段。 EVA实质性纳入考核体系，第一，引入阶段。将EVA实质性纳入考核体系，实现新实质性纳入考核体系旧考核办法的平稳过渡，引导中央企业做强主业，控制风险，旧考核办法的平稳过渡，引导中央企业做强主业，控制风险，调整和优化结构，加大科技投入，调整和优化结构，加大科技投入，为可持续发展打下坚实的基础。基础。第二，强化阶段。适当提高资本成本率水平，第二，强化阶段。适当提高资本成本率水平，建立以 EVA为核心的业绩考核办法与激励约束机制为核心的业绩考核办法与激励约束机制， EVA为核心的业绩考核办法与激励约束机制，引导中央企业建立价值导向的决策管理体系，建立价值导向的决策管理体系，提升价值创造和可持续发展能力。能力。第三，完善阶段。逐步建立与国际接轨、第三，完善阶段。逐步建立与国际接轨、具有中国特色 EVA业绩考核体系业绩考核体系，的EVA业绩考核体系，引导中央企业推动以价值创造为核心的企业文化和组织变革，提高国际竞争力。的企业文化和组织变革，提高国际竞争力。
（一）资本是有成本的
1.企业的成本不仅包括生产经营过程中的消耗和债务成本 1.企业的成本不仅包括生产经营过程中的消耗和债务成本如利息支出等），还包括反映股东或权益资本的成本，），还包括反映股东或权益资本的成本（如利息支出等），还包括反映股东或权益资本的成本，即股权成本。股权成本是一种“机会成本” 在相似风险条件下，权成本。股权成本是一种“机会成本”，在相似风险条件下，只有投资者的回报能够弥补其所放弃最佳投资机会造成的损失，只有投资者的回报能够弥补其所放弃最佳投资机会造成的损失，才能吸引资本的投入。才能吸引资本的投入。 2.资本成本反映的是预期的回报资本成本反映的是预期的回报， 2.资本成本反映的是预期的回报，预期回报是与风险相对应风险越高，股东要求的回报越高，资本成本率就越高。的。风险越高，股东要求的回报越高，资本成本率就越高。 3.资本成本率资本结构（股权资本与债权资本占比）紧密相 3.资本成本率资本结构（股权资本与债权资本占比）资本成本率资本结构通常情况下，股权资本比重越高资本成本率就越高，关。通常情况下，股权资本比重越高资本成本率就越高，但如果企业的负债率过高，超过了其承受能力，果企业的负债率过高，超过了其承受能力，就可能引发系统性风险，导致资本成本率更高。风险，导致资本成本率更高。

国有企业人力资源绩效考核

01
根据考核计划和指标，准备相应的考核材料，包括员工的工作
记录、业绩报告等。
实施考核
02
根据设定的考核标准和流程，对员工进行实际考核，并记录考
核结果。
评价与反馈
03
根据考核结果对员工进行综合评价，并为员工提供及时的反馈
和建议，以便改进工作表现。
反馈与面谈
制定反馈计划
根据考核结果和评价，为员工制定具体的反馈计划，以便为员工提供有针对性的指导和支持。
国有企业的薪酬体系往往遵循一定的规定和标准，调整幅度有限。
福利待遇较为优厚
国有企业员工福利待遇相对较好，包括社会保险、住房补贴、带薪休假等方面。
薪酬与绩效关联度低
国有企业薪酬分配与员工绩效关联度较低，激励作用有限。
企业文化特点
强调集体主义精神
国有企业注重集体主义观念，强调团队意识和协作精神。
案例二：某国有企业的中层干部绩效考核实践
1. 背景介绍：该国有企业中层干部在绩效考核方面存在一定问题，如考核标
准不明确、考核流程不规范等。
2. 通过明确考核标准、规范考核流程等措施，该国有企业的中层干部绩效考
核实践取得了良好效果。
3. 该企业针对中层干部绩效考核存在的问题，进一步明确考核标准，规范考核流程，并引入述职报告制度，让中层干部公开述职并接受问询，有效提高了
公平竞争
绩效考核能够提供公平、客观的评价标准，减少人为因素对评价结果的影响，使员工之间的竞争更加公平、透明。
绩效考核的体系与指标
体系
国有企业人力资源绩效考核体系主要包括考核制度、考核流程、考核指标和考核结果应用等方面。
指标
绩效考核指标主要包括工作业绩、工作能力、工作态度、团队合作等方面，具体指标可根据企业实际情况进行调整。

绩效考核方案PPT课件

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详细描述
该绩效考核方案以服务质量和业务量为主要考核指标，同时，也注重客户满意度和业务流程的规范性。通过合理的考核标准，激励柜员提高服务质量和业务水平。
案例三：某学校教师的绩效考核方案
总结词
以教学工作量和教学质量为考核重点，注重教师专业发展和学生综合素质的提高。
VS
详细描述
该绩效考核方案以教学工作量和教学质量为主要考核指标，同时，也注重教师专业发展和学生综合素质的提高。通过合理的考核标准，激励教师不断提高教学水平和专业素养。
根据岗位描述和职责要求，制定具体的考核标准，确保考核的公正性和客观性。
确定考核周期
根据公司的实际情况和员工的工作性质，确定合理的考核周期，如季度考核、年度考核等。
培训考核人员
对参与考核的人员进行培训，确保他们了解考核标准、流程
和操作方法。
考核过程中的注意事项
保证公平公正
在考核过程中，要确保公平公正，避免主观因素和偏见对考核结果的影响。
考核结果不准确
总结词
准确的考核结果是绩效考核有效性的关键，不准确的考核结果会导致错误的决策和评价。
详细描述
为了确保考核结果的准确性，应采用多种考核方法和数据来源，避免单一来源的主观偏见。此外，应对考核结果进行复核和分析，及时发现和纠正误差，确保考核结果的准确
性和可靠性。
06 绩效考核方案案例分享
考核指标设计
01
02
03
业绩指标
根据岗位和职责，制定具体的业绩指标，如销售额、生产量等。
行为指标
评估员工的工作态度、职业素养、团队协作等方面的表现。