(餐饮行业分析)餐饮配送项目报告

餐饮配送企业设计方案

概述

餐饮业作为我国第三产业中一个传统的服务性行业，在30年的发展历程中，经历了改革开放起步、数量型扩张、规模连锁发展和品牌提升战略等四个阶段，初步形成了投资主体多元化、经营业态多样化、经营方式连锁化、品牌建设特色化、市场需求大众化，从传统产业向现代产业转型的发展新格局。

自改革开放以来，国际上多种新型餐饮业态及形式在中国餐饮市场迅速发展，逐渐改变了中国餐饮市场的格局，如发端于八十年代末期的麦当劳、肯德基等洋快餐业以及九十年代产生的休闲餐饮、主题餐饮等业态，市场份额不断扩大，特别在沿海经济发达的中心城市的餐饮市场呈现国际化的趋势，餐饮市场细分不断深化，各种业态餐饮迅速发展。其中快餐业以其独特的市场定位和发展特点而独占鳌头，已经占据餐饮市场45%的份额。

2007年限额以上餐饮业态所占比例

一、国内快餐业发展现状

1、国内快餐业整体经济及盈利发展状况

下面是由国家统计局于2009年发布的一组数据。

2004年至2008年中国餐饮业零售额统计数据

统计数据表明，2004年至2008年中国餐饮业零售额增长率都实现

了两位数的增长，并且一直保持着高速发展的势头。实际上，餐饮业已经连续18年实现两位数的高速增长。以此推断，预计到2010年，中国餐饮业零售额将达到20000亿元。

专家指出，餐饮业能有如此高速的发展，主要得益于以下几点：

1、中国城市人口数量的增加；

2、中国人均GDP的增长；

3、城市外来人口的增多；

4、城市生活水平的提高；

5、国内经济体制和增长方式的改善；

6、国家工业化、城市化和现代化进程的加快；

以上因素的发展，给快餐业提供了一个更加优越的环境和成熟的条件，促使快餐业发展面向一个前所未有的新局面。

2、国内快餐业发展特点及发展瓶颈

1、国内快餐业发展特点

国内快餐业起步较晚，目前仍然处于借鉴、模仿和积累的阶段，没有形成体系和规模。但快餐的消费市场与供应市场已经基本形成。在沿海与内陆的一些大中型城市、旅游城市和经济较发达地区，快餐已经成为出差、旅游、商务往来等流动人口和工薪阶层、学生以及人们外出活动就餐不可缺少的一种需求。这样旺盛的一个供求市场，给快餐企业发展提出了新的要求。

中国烹饪协会快餐专业委员会在2010中国现代快餐产业大会暨首

届全国大众化餐饮论坛上，正式发布了2009年度中国快餐50强名单及分析报告，并首次对中国快餐领域进行大规模盘点。以下罗列的是该名单中的前10强。

1 百胜餐饮集团中国事业部

2 麦当劳（中国）有限公司

3 天津顶巧餐饮服务咨询有限公司

4 味千（中国）控股有限公司

5 真功夫餐饮管理有限公司

6 合兴餐饮集团

7 天津狗不理快餐有限公司

8 聚德华天控股有限公司

9 江苏大娘水饺餐饮有限公司

10 河北千喜鹤饮食股份有限公司

……

透过对以上快餐企业的盘点分析，专家指出，具有民生特性的快餐行业有很大的发展空间，目前其呈现的整体局面如下：

1、整体有着较顽强的抗风险能力，即使在金融危机的影响下，其营业收入依然呈现良好的增长趋势；

2、逐步形成跨省跨市连锁经营，配送中心统一筹划的发展模式；

3、西式快餐继续领跑，中式快餐业绩增幅超过西式快餐，快餐连锁扩张依然强劲；

4、扎根东部地区及大城市，加快步伐向西部地区和中型城市渗透。

下面对一些具有代表性的快餐企业，做一个简单的分析：

一、麦当劳

通过对网络上现有资料进行收集、整理和分析，我们得到以下的初步结论：麦当劳公司的盈利模式=3个收入来源+3个降低成本。

3个收入来源

麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。三部分所占比例如下：

其中，房地产收入的来源是由于一般加盟者缺乏足够的资金支付土地费用和建筑费用，又无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟商，获取其中的差额。这种做法既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。

3个降低成本

1、麦当劳制定了一套明确的经营理念和规范化的管理守则，在这些理念和守则的指导下，实现了麦当劳的规模生产和快速服务。规模生产极大程度的降低了麦当劳在迅速扩张中所投入的经营成本，而快速服务则提高了店面的经营效率，促进了营业额的增加和资金的回笼。

2、由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，无法负担大部分的广告费用，为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，麦当劳组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和直营店，其额度大约占每年总营业额的3%-4%。这样一方面麦当劳可以利用这笔巨大的款项做强势广告宣传，另一方面又减少了广告的成本投入。

3、麦当劳收购了一定的农业行业专利技术，在采购原材料的时候会向下游企业提供这些先进的养殖模式和种植模式，下游企业通过麦当劳的技术实现量产，条件则是降低麦当劳相应的采购成本。麦当劳依靠打造基于物流、仓储、种植、养殖的一条共生的产业价值链，使得麦当劳成为价值链的核心企业，牢牢掌握主动权。

总的来说，麦当劳经营的不是一个企业，而是一个行业。投资的不是资本，而是一套可以使他快速成长和盈利的商业模式。

二、肯德基、星巴克、真功夫

通过对肯德基、星巴克、真功夫进行比较分析，我们发现这三家企业在生产经营、推广宣传以及赢利方式上都存在类似的相同点，下面逐一分析。

1、餐饮业因为产品的特殊性，一般很难实现稳定量产，其关键是没有突破生产设备上的束缚。而肯德基、星巴克、真功夫，一方面由于其产品的单一性，另一方面由于在生产设备上都有所突破，所以它们的生产效率得到了解放，能够跟得上连锁扩张的速度。同时它们都建立了一套相应的标准化生产流程，以适应现代化技术量产的需要。

2、星巴克、真功夫在营销手法上采取的策略相类似，都是以创造“体验”、“文化”为卖点。星巴克为客户提供的不只是一杯咖啡，还包括咖啡之外的“体验”。星巴克极力营造一种氛围，在消费群体品尝咖啡的过程中，将其咖啡文化、咖啡体验植入到消费群体的脑海中，形成意识。星巴克从来不花钱打广告，他们认为最好的广告就是他们的门店以及消费群体体验后的口碑。真功夫将产品建立在“蒸的营养专家”的属性上，使品牌属性更为单纯，同时配上“功夫大师”李小龙的代言形象，以及“营养还是蒸的好”这样的宣传口号，在一定程度上感化消费大众。

3、随着中国市场的不断壮大，肯德基、星巴克的本土化意识逐渐加强，肯德基的早餐豆浆、油条、嫩牛五方，星巴克最近推出的茶点，都表明了他们本土化的脚步逐渐逼近。

三、嘉旺、味千拉面、面点王

嘉旺、味千拉面、面点王，在扩张速度和规模上没有跟得上真功夫，主要一点是由于没有突破生产设备的瓶颈，另外一点就是宣传效果没有真功夫那么深入民心，因此在抢占市场份额上都输给了真功夫。这几家企业的共同点是在一定程度上实现了统一采购、统一生产、统一配送的“中心厨房”模式，在扩张的同时极大程度的降低经营成本。