企业成功实施ERP的关键因素分析及建议
ERP在我国中小企业中应用问题及建议
浅析ERP在我国中小企业中应用问题及建议摘要：企业信息化是企业生存和发展的必由之路，erp作为集中信息技术与先进管理思想于一身的管理平台，已经成为企业实施信息化的最佳选择。
本文从中小企业的地位与现状引入，分析erp 在中小企业的运用，提出优化意见，展望erp的发展前景。
关键词：erp；中小企业；运用；优化中小企业是国民经济的重要组成部分，是推动我国经济社会发展的重要力量，其发展对和谐社会的构建，发挥着不可替代的作用。
目前，中国中小企业总数已占全国企业总数的99%以上，中小企业的发展愈加剧烈。
据有关数据显示[1]，2007年6月至2012年6月期间，中小企业成为增长主力，对企业总体数量增长贡献率达到89.1%。
其中，注册资本（金）10-100 万元和100-500 万元的企业增长数量最多，分别增长175.07 万户和125.57 万户，年均增长率分别是7.7%、12.9%。
中小企业在经济社会发展中的地位和作用不断增强，全国中小企业提供了全国80%的城镇就业岗位，上缴的税收约为国家税收总额的50%，创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%左右，此外，全国有65%的发明专利、75%以上的企业技术创新、80%以上的新产品开发，都是由中小企业完成的。
没有量大面广的中小企业的平稳较快发展，就没有整个国民经济的平稳较快发展，中小企业在繁荣经济、推动创新、扩大出口、增加就业等方面发挥了重要作用。
企业的信息化管理能够能有效增强企业对市场的应变能力[2]，加强中小企业信息化建设使组织管理扁平化，减少管理层次，精简优化组织机构、转变经营观念和再造业务流程；企业的信息化管理还能降低产品成本，改善企业内部管理，优化企业供应链和产业链，进而大幅度地提高经济效益。
传统手工管理不能适应企业在原料采购、存货管理、财务管理等活动上的需要，不能满足一个现代化的企业经营需要，不利于企业的信息流、资金流、物流和工作流的集成和整合，造成企业经营活动出错概率增大、数据反复录入、工作效率低下、信息孤岛的产生。
对企业成功实施ERP的关键因素的研究
〔 RP
〔 要I 本 是 对 个 业 功 施ERP的 例 部 企 施ERP 不 功 案 进 大 摘 文 在 多 企 成 实 案 和 分 业实 成 的 例 行了 量
调研的基础上， 通过仔细的分析研究， 发现成功实施 ERP 的企业的一些共性， 概括出实施 ERP 不成功的 企业的主要原因， 并做了正反两方面的对比， 从而找到企业成功实施 ERP 的几个关健因素。
[关键词」 一 手 选 、 入 管 、 务 程 ERP、把 、 型 投 、 理 业 流
念被炒作得火热， 作为规模大， ERP 与管理捆绑紧密的信息系统， 实施 风险很大， 其失败之多已让不少企业视之为“ 鸡肋”甚至拒之门外。 ， 但 是随着我国企业信息化程度的提高和管理软硬见的提高，成功实施 ERP 的企业也逐渐多了起来， 并且从中获益菲浅， 使企业的核心竞争 力得到很大提高， 在各自的行业处于领跑地位。 很多没有实施 ERP 的 企业的领导者都看到了这个现象， 可是由于ERP 实施的成功率太低， 使他们陷人了进退两难的境地， 正如有些人说的那样: “ ERP 找死， 上 不上 ERP 等死” 。企业怎样才能成功实施 ERP? 或者说企业成功实施 ERP 的关键到底是什么? 成为广大企业领导者感到非常头痛的问题。 1、 对企业成功实施 ERP 的案例分析及发现 对 116 个企业成功实施 ERP 的案例做了认真分析和研究， 其中 包括:奥斯坦， 首家成功实施 ERP 的家纺布艺企业的案例;湖南汽车 内装饰有限公司成功实施 ERP 的案例; 北京巴格马机械有限公司成 功实施 ERP 的案例; 上海富冶钢结构制造有限公司成功实施 ERP 的 案例; 内蒙古塞飞亚集团公司成功实施 ERP 的案例; 圣泉集团成功实 施ERP 的案例;上海广电金星电子成功实施 ERP 的案例;淮北矿业集 团机械总厂成功实施 ERP 的案例等等。所涵盖的行业有:纺织业、 制 造业、 养殖业、 饮食业、 电子行业 、 行业等多个行业。经过分析、 IT 研究 和对比发现这些成功实施 ERP 的企业主要有如下几个方面做得比较好: (1)企业的管理思想比较先进， 业务流程比较科学合理。在调查 的这些成功实施 ERP 的企业中，主要集中在机械制造业、化工业、 IT 行业、 纺织业、 电子行业、 餐饮业， 这些企业的管理思想都比较先进， 业 务流程也比 较科学规范。很多企业都是合资企业， 吸收了国外先进的 企业管理和运营方法。 象北京巴马格机械有限公司就是德国苏拉集团 在中国的合资控股子公司，它吸收了德国先进的企业管理运营模式。 还有不少企业在管理上是处于国内领先的地位， 象圣泉集团， 上海广 电金星电子有限公司等。 有些在管理运营上有问题的企业是在成功进 行了企业再造后， 具备了比 较科学的 管理运营模式之后成功实施ERP 的。 (2) 实施 ERP 的过程中， 企业的“ 一把手” 都给与强有力的支持。 这些企业在实施 ERP 的过程中，它们的一把手都积极的参与到 ERP 实施的过程中， 从项目的咨询到动员再到实施的全过程都是全身心的 投人。在遇到了来 自 各个方面的阻力时， 一把手们都会非常坚决地支 持ERP 的实施， 成功的度过一个个难关。 有些员工对于改变原有的工 作方式和实施规范的操作流程也感到不适应， 因此产生畏难和抵触情 绪。老总对此明确表态:“ 企业信息化需要的不仅仅是产品， 更重要的 是一种人的观念上的转变。 有想法可以， 可以给每个人一段时间去想、 去体验。 想通了接着干， 想不通就换岗。 的确， ” 作为一个系统的管理工 程， 要想实施好 ERP， 一定要充分发挥“ 一把手” 的作用， 对于实施中的 阻力， 一定要通过一把手强制推行才能进行下去。 (3)ERP 软件选型合理。这些企业的规模不同， 行业不同， 现有 的基础也不同， 它们在市场上的定位也不同， 所选择的ERP 软件也不 同， 即使是同一行业的在具体实施的时候也是不同的， 它们的管理者 都通过仔细咨询找到了适合 自己企业的 ERP 软件。比如塞飞亚集团 是一个“ 公司十 农场+农户” 产业链较长的农业产业化龙头企业 ， 管理模 式已经自 成一体， 管理思想清晰、 成熟。 因此， 在选择软件提供商时， 集 团带着许多具体的问题， 详细考察了在制造业特别是与自身生产特点 相似的ERP 软件的整体实施及应用情况， 并在咨询专家的帮助下， 在 选择 ERI〕 软件供应商时制定了以下 8 项标准 : 本土化原则 、覆盖业 务广原则 、 可扩充的ERP 系统 、 系统可充分定义 、 系统易于维护 、 开 发工具 、 售后服务与支持 、 软件商的信誉和稳定性 。 基于上述背景和 原则， 经过对国内外数家ERP 软件提供商的考察、 分析和比较， 内蒙
伟星股份ERP实施的关键成功因素分析
Ｈ Ｉ Ｓ出现故 障后能够及时对其排查 和解决 。 从我院 日常故障解决
新 制订 的应 急 方 案 为 我 院 信 息 系 统 的 正 常运 转 提 供 了 三 级 故 障 ：响 应 级 别 最 低 。其 故 障 导 致 客 户 端 不 能 正 常 工 经 验 来 看 。 作． 影 响 范 围单 一 。三 级 故 障 包 括 ： 科室客户端故障 、 单 一 病 人 数 保 证 ． 以往 医 院 系统 出 故 障 后 之 所 以没 能 及 时 解 决 ， 问 题 在 于 发 据错误 、 客户端外设故障 、 违 反操 作 流 程 所 导 致 的错 误 。
程， 彭武 良
（ 沈阳理工大学 经济管理学院， 沈阳 １ １ ０ １ ５ ９ ）
［ 摘 要】 在 中国企业进行转型升级的大背景下， 通过 实施 Ｅ Ｒ ． Ｐ实现企业管理信息化无疑 是实现企业转型升级 的一种有效手
段， 而有 效提 高 Ｅ Ｒ Ｐ 实施 的 成功 率 是行 业 普 遍 关 注的 一 个 问题 。 本 文通 过 案 例 分析 的 方 法 ， 并 结合 伟 星股 份 的 Ｅ ＲＰ项 目， 对
作， 影 响范围涵盖部分区域 ， 部 分 子 系统 还 可 以正 常工 作 。 二 级 ４ 总
故障包括 ： 部 分 Ｗｅ ｂ服 务 器 宕 机 、 子系统表错 误 、 部 分 汇 聚 层 交
换机故障。
一
套 完 整 详 细 实 用 性 强 的管 理 系 统 应 急 方 案 可 以保 证 医 院
换机 光纤 损坏 。
程 师 准 确 判 断故 障 点 。 如故 障 解 决 时 间过 长 ， 故 障科 室需 要 启 动
结
二级 故 障 ： 响应级别其次 ， 其 故 障 导 致 局 部 科 室 不 能 正 常 工 手 工 工 作 模 式 。三 级 故 障 由信 息科 领 导 带 领 工 程 师 及 时解 决 。
企业ERP实施成功关键因素初探
现代化 的企业制度 ； 强化企业基础管理工作 ； 制定切 实可行 的 Ｅ Ｒ Ｐ项 目 目标 ； 员工理解和 支持 Ｅ Ｒ Ｐ项 目的 实施 ； 建立 项 目管理体 系和运作
【 关键词 】 Ｅ Ｒ Ｐ ； 实施 ； 关键 因素
Ｅ Ｒ Ｐ （ Ｅ ｎ ｔ ｅ ｒ ｐ ｒ ｉ ｓ ｅ ｒ ｅ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｅ ｐ ｌ ａ ｎ ｎ ｉ ｎ ｇ企业 资源 计划 ） 是 在 ＭＲ Ｐ ｌ Ｉ 作 为一种 新 的管理 手段 ， Ｅ Ｒ Ｐ的 使 用 由于 各 企业 的情 况 不 一 ， （ 制造 资源 计划 ） 基础 上 发 展形 成 的 ， 继承 了 Ｍ Ｒ ＰⅡ中 物流 与 资 金 而且 很复 杂 ， 它 在西 方世 界 的成功 ， 得 益于 欧美 管理 的标准 化 ， 从 而 流的 信息 集成 的思 想 ， 进 一 步形 成 以 财务 为 核 心 ， 物流 、 信息流、 资 可 以使用 大体 标准 的流 程对 企 业 进 行管 理 ， 但是在中国， 特 别 是 制 实施 Ｅ Ｒ Ｐ失 败 的企 业 为 数 不 少 。那 么 是 什 么 金流三流并行的企业信息管理系统。上世纪 ８ ０年代我国企业开始 造业 为主 的企 业中 ， 实施 Ｅ Ｒ Ｐ以来 ， 有 成功 也有失 败 。为使 Ｅ Ｒ Ｐ发挥 它 的全部 贡献 ， 我 原 因导致 的失 败呢 ？从大 的 方面看 可 以归 结为 以下 几点 ： 们必 须探 究 企业成 功实 施 Ｅ Ｒ Ｐ的因素 。 （ １ ） 企业 原有 的信 息化 建设 水 平较 低 。企 业 管 理 混乱 ， 没 有 固 什么 是 Ｅ Ｒ Ｐ 定 的流程 。 比如岗 位设 置不 科学 ， 部 门职能 不清 ， 没有 规章 制 度 ， 没 Ｅ Ｒ Ｐ是 ２ Ｏ世纪 ９ ０年代 以来逐 渐 成 熟 起来 的 一 套 现代 企 业 管 有管 理标 准等 ； 许多 系统 只 收集 与 企 业 内部 相 关 的信 息 ， 而 对 外 部 理思 想 。其基 本思 想是 采用 计算 机 对 企业 所 有 资 源进 行 整 合集 成 信息 特别 是对 互联 网信 息的有 效搜 索 、 整理 、 开发 和利 用 的手 段 、 方 管理 ， 包括整个企业的采购、 库存、 生产、 销售、 财务等全部企业行 法和 技术 还存 在很 多不 足之处 ； 对 于企 业业 务流 程 的重组在 思 想 上 为， 以使企 业 的各种 资源 都按计 划合 理调 配 ， 以达到 减少 浪费 ， 提 高 和认 识上 还有 一定 差距 。这种 情况 下 ， 要实施 Ｅ Ｒ Ｐ肯 定不 会成 功 。 企业 运行 效率 的 目的 。简 单 的说 ， Ｅ Ｒ Ｐ就是将 企业 的 三大流 一一物 （ ２ ） 员工 素质 整 体 水 平 比 较低 。文 化素 质 水 平 低 。 生产 制 造 流、 资金流 、 信 息流进 行 全面一 体化 管理 的管理 信 息系统 。 型企业 中 专学 历以 上 的 员 工可 能 只 占 ６ ０ ％， 大 专 以上 的 大 概 只有 二、 企业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ现状分 析 ４ ０ ％， 相 当一 部 分员工 还只 是小 学 、 初 中水 平 。但 是 Ｅ Ｒ Ｐ很 多 环节 如果连 最基 本 的 计算 机 常 识 都不 懂 ， 连 基 本 的 录入 目前我 国不 能 真正 充 分利 用 Ｅ Ｒ Ｐ系 统 功 能 的企 业 很 多。Ｅ Ｒ Ｐ 是计算 机管 理 ， 给企业来 来的好处 是巨大 的。但是 凡事都有 两面 性。Ｅ Ｒ Ｐ也如 同一 都 不会 ， 就 没法 实施 管理信 息化 。 把双 刃剑一样 ， 企业 把握好 了分寸 ， 就 能更 加强 大 ， 把 握不 好 ， 只会 适 （ ３ ） 自身 的管理 问题 。 管理 问题 是个 历 史 问题 ， 也 是 个 热 门话 得其反 。如企业 界流 传 的一 句名 言 一样 ： 企业上了 Ｅ Ｒ Ｐ是死 ， 不 上 题 。一些企业无论在计划经济 时期或是由计划经济 向市场经济转 Ｅ Ｒ Ｐ就是等死 。尽管 Ｅ Ｒ Ｐ有 诸多 的 好处 ， 但 是 就 国 内的 企业 而 言 ， 型 的过 渡 时期 ， 管理总 是 跟 不上 市 场 的发 展 。重 数 字 轻市 场 ， 重效 失败的成功 的都 有。下面分析一下 企业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ成 功和失败的 益 轻管 理 ， 重 数量 轻质 量 。 企业 的发展 目标 不 明确 ； 管理 中还 存在 很 原因。 大 的不 规范 性和 主观 随意 性 ； 管 理 的层次 、 对象 和水 平较 低 。 １ 、 企 业运 用 Ｅ Ｒ Ｐ成 功的原 因 （ ４ ） 对Ｅ Ｒ Ｐ认 识不够 深 刻 。企 业 对 自身 和 Ｅ Ｒ Ｐ系 统 的 深入 了 企 业管 理说 得通 俗一点 就是 ， 通过 计划 ， 组织， 控制， 领导 ， 指挥 解 和正 确认 识 ， 是Ｅ Ｒ Ｐ系统 实施 成 败 的 关 键 。认 识 不 客 观 、 不 科 为求企 业生 存而 做的 战略 战 术规 划 。Ｅ Ｒ Ｐ代 表 一 类 企业 管 理 软件 学、 不准确、 不到位 ， 就会在 Ｅ Ｒ Ｐ的实施中出现失误 ， 最后的成功也 系统 。Ｅ Ｒ Ｐ的运 用在 一 定程 度上 改 善 了企 业 的 管理 状 况 。我们 对 无 法保 证。 为什 么如此 “ 先进 的 管理 思 想在 国 内却 常 常 遭遇 滑 铁 西 安市 德隆 电子 有限公 司 Ｅ Ｒ Ｐ项 目实施 为 例进 行 了分 析 。得 出 了 卢 呢？ 很大部 分原 因是 因 为对 Ｅ Ｒ Ｐ认识 不够 深刻 。 个 企 业实 施 Ｅ Ｒ Ｐ 成 功的 原因 大致可 以 归为 以下 ： ‘ 三、 企业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ系统 的成 功 因素 （ １ ） 充分认识 Ｅ Ｒ Ｐ 项目。Ｅ Ｒ Ｐ代表了一类企业管理软件系统 ， 企业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ 系 统 的 目的 是 为 了 提 高 自身 的 竞 争 力 ， 也 就 是 这种 系 统能够 让企 业管 理者 很快 掌 握 自 身企 业 的 内外 部 状 况和 信 说 通过该 系统 为企 业进 行资 源整 合 、 节 约成 本和 提 高效率 。Ｅ Ｒ Ｐ系 息， 并有 效进 行事 前计划 、 事 中控制 和事 后的 积极 反馈 ， 合理 使 用该 统在 企业 应用 中的 成功 和失 败主 要取 决于 以下 因素 ： 系统 还 能够 把人 、 财、 物、 供、 产、 销 进 行有 效结 合 ， 这 既 实现 了全 面 １ 、 建立一 个现 代化 的企 业制度 受控 、 实 时反馈 等 ， 还提 高了企 业 的生产 效率 ， 从而 也实 现了 企业 的 企业 有无 长远 的发 展战 略 ， 能 否从 企业 发展 战略 高度 来研 究 和 精细 化 管理 ， 面对市 场 的变化 反应 也更 加敏 捷。 审视 Ｅ Ｒ Ｐ的 原理和 作 用 以及推广 应 用 Ｅ Ｒ Ｐ的目的 和意 义 。只有 清 （ ２ ） 企业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ要有 系统 的 计划 。就 当 前而 言 Ｅ Ｒ Ｐ已经 是 楚 了这些 ， 企业 才 能科学 地做 出是 否应 用 Ｅ Ｒ Ｐ的决策 。 大势 所趋 ， 然而 ， 我们 还不 能忽 视 Ｅ Ｒ Ｐ是一 项 风险 和 成本 比 较高 的 ２、 强化企 业基础 管理 工作 投资 ， 它 的潜在 优势 要得 到 很好 地发 挥 需 要多 种 因 素 的配 合 ， 任 何 包 括 各种规 章 制度 是 否 完 善 ， 政 令 是 否 畅 通 并 可切 实贯 彻执 种 因素存 在 问题都 会 影响到 企业 的发展 并给 其造 成损 失 。因 此 ， 行， 数 据是 否可 靠 ， 文 件档 案 是 否 齐 全等 。应 该 从 本质 上 认 识 Ｅ Ｒ Ｐ 企业 在使 用 Ｅ Ｒ Ｐ时要有 系统 的计 划来进 行 指导 。 项 目是 一个 企业 管理 系统 工程 ， 而 不仅 仅视其 为企 业 管理 信息 系统 （ ３ ） 人员 素质 的 高低 很重 要 。在 各 行 各业 中人 的 因 素 都 特 别 工程 或企业 信 息化建 设工 程 。 重要 ， 作 为 企业 也不 例 外 。在 Ｅ Ｒ Ｐ系统 的 使 用过 程 中所 包 含 的 人 ３ 、 制 定切 实可行 的 Ｅ ＲＰ项 目 目标 的因素 有企 业领 导 的积 极 支 持 和 参 与 ， 职 工 的 接 受 能 力 和 配 合 程 这个目标应该是量化的 ， 如资金周转率、 市场占有率、 利润、 股 度， 职工 的 素质 高低 以及实 施顾 问的 专业水 平等 。 东权益提高多少百分点 ， 成本下降多少 ， 对市场的响应速度提 高多 （ ４ ） 选择 的 Ｅ Ｒ Ｐ系统 软件 适合企 业 的发展 。对 企业 而 言 ， 要能 少 等。 够选 好适 合 自身 的 Ｅ Ｒ Ｐ软 件 供 应 商 特别 重 要 。由 于 目 前 市 场 中 ４ 、 员工理 解和 支持 Ｅ Ｒ Ｐ项 目的 实施 Ｅ Ｒ Ｐ系统 软件 品种 特别 多 ， 所以选 择一 个适 合自 己企业 发展 特点 的 员工 能否 系统 地 接受 Ｅ Ｒ Ｐ等 现代 企 业管 理思 想 、 方法 、 信 息 技 Ｅ Ｒ Ｐ系统软 件就 是企业 实施 成功 的关键 因 素之 一 ， 术和 项 目实施 的培 训ｌ 教育 ， 特别是 企业 主 要领导 和相 关因素 初探
制造业ERP项目实施的关键因素和对策分析
制造业ERP项目实施的关键因素和对策分析作者：谭博马柯来源：《电子世界》2012年第12期【摘要】随着信息技术高速发展，现代企业希望通过ERP对企业资源进行有效管理。
本文针对制造业企业生产管理的复杂特性，总结影响其ERP实施的关键因素，并在此基础上提出相应实施对策，为即将启动ERP项目的制造业企业提供理论依据。
【关键词】制造业；ERP；业务流程重组；基础数据一、引言ERP（企业资源计划）是集财务、进销存、制造、项目、人力资源等业务功能的管理系统于一体的企业应用软件系统。
成功实施ERP会给企业带来诸多效益，使企业的市场反应速度加快、产品生产周期变短、资金周转速度更快、客户满意度提高，并使产品质量提高，总成本降低，最终提高企业的竞争力。
据博科资讯企业管理信息化调研中心不完全统计，在所有应用ERP系统的企业中，存在3种情况：按期、按预算成功实施实现系统集成的企业只占10%～20%；没有实现系统集成或实现部分集成只有30%～40%；最终失败的企业占50%。
相对与商业企业，制造企业的生产管理更加复杂，意味ERP系统在制造业企业实施更加困难，同时也是制造企业迫切的需要。
通过分析制造业ERP失败的案例总结出制造业ERP实施几个关键因素。
二、ERP实施的几个关键因素1.信息化目标明确，思想认识统一企业在实施ERP系统的时候，对ERP系统实施没有一个明确的认识，ERP用户说不清楚自己的需求，凭感觉就进行了项目的启动，这就为企业ERP项目的实施带上了很大程度的盲目性。
然而，企业以为ERP系统的实施和以往的信息化项目没有什么区别，忽略了ERP系统所带来的管理理念和管理思想的变革，忽视了ERP系统对企业以往的管理模式所带来的冲击，导致企业的高层领导对ERP系统的实施没有足够的重视，最终会导致项目的失败。
2.做好ERP选型，明确公司的需求企业、项目组与实施单位在进行需求调研后，真正做好系统完整分析的难度很高，需要较好的理论基础和实战经验才能做好系统分析，在ERP项目启动前，企业、项目组与实施单位没有做好ERP选型和明确公司的需求的话会导致系统上线后经常需求变更、项目凌乱和系统不好用。
ERP系统在企业财务管理中的问题及优化对策
ERP系统在企业财务管理中的问题及优化对策【摘要】企业财务管理中使用ERP系统可以提高效率，但也存在一些问题，包括数据集成困难、系统定制复杂等。
为解决这些问题，企业可以优化ERP系统的配置，加强培训与支持，并进行定期更新。
在实施过程中，要注意团队协作和变革管理。
成本控制和风险防控也是重要的考虑因素。
ERP系统在企业财务管理中的重要性不可忽视，未来发展潜力巨大，可以提升企业管理水平和竞争力，为企业创造更多的价值。
ERP系统的成功实施将成为企业财务管理领域的重要趋势，有助于提升整体管理效率和精确度，进一步推动企业的持续发展。
【关键词】ERP系统、企业财务管理、问题、优化对策、实施难点、成本控制、风险防控、重要性、未来发展、价值1. 引言1.1 ERP系统在企业财务管理中的问题及优化对策ERP系统在企业财务管理中可能会遇到数据不准确、丢失或重复录入等问题，导致财务信息的准确性和可靠性受到影响。
ERP系统的复杂性和系统集成难度也会增加企业在实施和使用过程中的困难，需要专业的技术团队和培训支持。
为了优化ERP系统在企业财务管理中的表现，企业可以采取一些对策。
企业需要加强对ERP系统的培训和专业支持，确保员工对系统的正确使用。
企业可以定期对系统进行更新和维护，以提升系统的稳定性和性能。
企业还可以建立完善的数据管理机制，确保财务数据的准确性和一致性。
通过解决ERP系统在企业财务管理中存在的问题，并采取相应的优化对策，企业可以更好地利用ERP系统，提高财务管理工作的效率和质量，实现更好的经营和发展。
2. 正文2.1 ERP系统在企业财务管理中的问题1. 数据集成难题：企业内部可能存在多个不同的系统，数据来源繁杂、格式不统一，导致ERP系统无法有效整合和处理这些数据。
这会导致信息传递不畅、决策不准确等问题。
2. 用户培训困难：ERP系统通常复杂多样，需要员工接受专门的培训才能熟练操作，但在企业中常常存在培训不足或培训质量不高的情况，导致系统的使用效率不高。
伟星股份ERP实施的关键成功因素分析
统实施成功率不高的状况， 结合具体案例分析 在 劳 动 密 集 型 民 即：业务流程 ／ 软件定制、ERP 供 应 商 选 择 、项 目 团 队 、项 目 管 理 ／
营企业中实施 ERP 的关键成功因素。
在此期间工作人员必须详细记录排查记录。 信息科组织工程师 新方案对故障分级分类有各级和各部门领导参与，有针对性地对
排除故障，根据卫生 部 关 于 医 院 挂 号 等 候 时 间 不 超 过 10 分 钟 的 故障分析迅速拿出解决方案。同时新方案还避免了软硬件工程师
要 求 ，如 果 10 分 钟 后 仍 不 能 解 决 故 障 ，信 息 科 主 管 领 导 向 主 管 在全局故障中对某一单点故障浪费时间过多，延误故障源头问题
取药或是作相应的检查， 收费处根据病人排队情况向院长申请
主要参考文献
启动单机版收费系统。 一小时后问题仍不能解决，医务科申请院
长病房启动手工流程。 二级故障需通知局部故障科室主管领导， ［1］鲜荣华．刘雄，郭文虎，等．医院信息化建设必须重视人的作用［J］．中华
由院主管领导带领故障科室领导以及信息科领导分析解决故 障。 故障科室人员向信息科工程师描述故障前后情况，信息科工
作，影响范围单一。 三级故障包括：科室客户端故障、单一病人数 保证，以往医院系统出故障后之所以没能及时解决，问题在于发
据错误、客户端外设故障、违反操作流程所导致的错误。
现问题后只是单点地分析和解决故障，没有故障分类定级文档和
3 故障解决方案
故障文档可查，浪费了大量的人力和时间，错失了解决故障的关
信息科主任与工程师首先定义故障级别，确定响应机制。 一 键时机。 应用新的应急方案后效果大不一样，新方案有了对不同
M服装企业实施ERP系统的问题及原因分析
M服装企业实施ERP系统的问题及原因分析【摘要】M服装企业实施ERP系统面临诸多挑战，如信息孤岛问题、组织结构调整难度、员工培训成本高、技术更新周期短等。
这些问题导致了ERP系统实施存在的种种困难，对企业经营产生了负面影响。
为解决这些问题，建议企业应加强组织内部沟通与协作，提高员工的培训意识和技能水平，增加对技术更新的投入。
只有不断完善ERP系统的实施和管理，才能更好地推动企业业务发展，提升市场竞争力。
【关键词】M服装企业、ERP系统、问题、原因分析、信息孤岛、组织结构调整、员工培训、技术更新、企业经营、建议、解决方案。
1. 引言1.1 背景介绍ERP系统是一种集成管理软件，能够整合企业各个部门的信息流、业务流程和数据，实现信息共享、协作办公和快速决策。
通过引入ERP系统，M服装企业希望可以解决目前存在的信息孤岛问题，实现数据一致性和实时更新，提高生产和销售的效率，优化供应链管理，提升企业整体竞争力。
M服装企业的决策团队意识到，ERP系统的实施不仅是一项技术上的转型，更是一次对企业管理模式和组织结构的重大调整。
他们希望通过本次研究，深入探讨ERP系统实施中存在的挑战和问题，为企业的整体发展提供有效的参考和指导。
1.2 研究目的本文旨在研究M服装企业实施ERP系统的问题及原因，通过分析ERP系统实施的挑战、信息孤岛问题、组织结构调整的难度、员工培训成本以及技术更新周期较短等方面，探讨ERP系统在服装企业中的应用现状和存在的困难。
通过对问题和原因的深入分析，总结出ERP 系统实施存在的问题并分析影响企业经营的原因，最终提出相应的建议和解决方案，为M服装企业实施ERP系统提供参考和指导，促进企业管理信息化的发展，提高企业的竞争力和运营效率。
1.3 研究意义研究ERP系统在服装企业实施过程中所面临的问题及原因，具有重要的意义。
通过深入分析企业实施ERP系统的难点和挑战，可以帮助企业更好地把握实施过程中可能涉及的风险，并采取有效的措施加以应对。
创业型企业实施ERP项目关键因素浅析
创业型企业实施ERP项目关键因素浅析作者：赵团结姚红来源：《财会通讯》2010年第11期创业型企业的主要特点(1)企业战略缺失。
很多企业源于自然人创业或者家族企业。
企业的发展方向,主要依赖于企业实际控制人来界定,而这些企业很多由所有者亲自管理。
在企业初创期和发展期,所有者的重点在于开拓市场,并没有意识到制订企业战略的重要性。
即使有规划,企业所有者也没有将其在公司范围内予以宣讲。
从而,造成广大员工不了解公司的规划,企业上下对公司发展方向认识的不统一。
(2)股权结构简单。
无论是自然人创立或是家族企业,即使引入VC或者PE之后,其股权相对于大中型企业而言显得比较简单。
较为单一的股权结构形成了公司治理方面比较鲜明的特征,即“一股独大”的现象。
公司所有者或者其共同控制人实际掌握了企业的控制权,在企业重大决策上很容易形成“一言堂”的现象,一旦决策失误,很容易造成企业发展遭到重创。
(3)内部控制薄弱。
在创业型企业登录资本市场之前,一般存在内部控制薄弱的现象。
即使建立了控制制度,有时显得比较散乱,有时被企业所有者肆意超越。
创业型企业还常常存在“一支笔”的现象,所有者控制企业所有的资金支出,每一笔开支均由其签字认可,反映出企业所有者并没有授权的概念,造成了效率低下,员工积极性不高的现象。
(4)重业务轻管理。
对于创业型企业而言,企业所有者认为其规模较小,企业的重点在于开拓市场和获取利润,从而忽视了企业内部的管理。
反映在企业日常管理决策中,普遍倾向于业务角度。
长期忽视管理的企业,势必潜移默化地影响着公司业务的持续开展。
(5)财务管理薄弱。
财务管理基础薄弱也是创业型企业普遍存在的通病。
分析其原因,主要原因有:部分企业的财务负责人系所有者的亲友,不具备现代财务管理的知识和技能;部分企业为了节约人工成本,不愿高薪聘用高级会计专业人才,从而造成了企业会计核算不尽规范,经济决策缺少财务分析的支持。
创业型企业的ERP现状(1)缺少项目整体规划。
正式与涌现的行动者网络驱动ERP成功实施
2、建立有效的沟通机制：ERP实施需要参与者之间的充分沟通。企业应建立有 效的沟通机制，包括定期会议、电子邮件、会议等，以便所有参与者都能够及 时交流想法、问题和进展情况。
3、鼓励创新和适应性：ERP实施是一个复杂的过程，可能会遇到各种意想不到 的问题。企业应鼓励所有参与者积极思考、创新和适应，以便能够及时解决这 些问题并取得更好的成果。
3、全面的需求分析：在实施前，企业需要对各部门的需求进行全面分析，以 便为每个部门量身定制合适的解决方案。这有助于提高员工的积极性和系统使 用率。
4、系统的培训与沟通：实施过程中，企业需要为员工提供系统的培训，以确 保他们能够熟练运用新系统。同时，良好的沟通机制有助于确保项目团队与员 工之间的信息传递及时、准确。
通过对文献的综述和分析，发现首钢ERP实施成功的关键因素包括以下几点：
1、充分的培训和宣传。首钢在ERP实施过程中，重视对员工的培训和宣传，使 员工充分认识到ERP的重要性和作用，从而积极参与到ERP的实施中。
2、强大的技术支持。首钢在ERP实施过程中，拥有强大的技术支持团队，能够 及时解决技术问题，确保系统的稳定运行。
5、持续优化与维护：实施完成后，企业需对系统进行持续优化和维护，以适 应不断变化的市场环境和业务需求。这有助于提高系统的稳定性和性能。
4、价格因素：在预算范围内选 择性价比高的系统。
1、技术支持与培训：在实施过程中提供必要的技术支持和培训，帮助员工掌 握新系统的使用方法。
2、制定沟通计划：加强项目团队与员工之间的沟通，及时解决问题，提高员 工的积极性和参与度。
3、精细的项目管理。首钢采用精细的项目管理方式，将ERP实施分为多个阶段， 并对每个阶段进行严格把控，确保项目按时按质完成。
4、数据的规范化和标准化。首钢在ERP实施前，对企业的业务流程和数据进行 了规范化和标准化处理，从而确保了数据的准确性和一致性。
ERP实施成败原因分析
Ｅ Ｐ既 是 一 个 软 件 也 是 一 个 管 理 工 管理效率大大提高 。 Ｒ 这就需要 强而有力的 约 ，所 以造 成 与 Ｅ Ｐ系 统 实施 有 关 的 规 Ｒ
具， 其核心思想是对企业所拥 有的人、 、 技 术 培 训 ， 业 要 是 准 备 上 Ｅ Ｐ 就 先 要 章制度形成 虚设 ，没有起 到实质性 的作 财 企 Ｒ， 物 、 息、 信 时间和空 间等 综合资源进行 综 了解 Ｅ Ｐ的作用 ，只有这样 才能为进一 用 。Ｅ Ｐ的实施是一个长期的过程 ， Ｒ Ｒ 在应 合 平衡和优化 管理 ，协调企 业各管 理部 步 的需 求做准 各 ，这个 阶段主 要包 括 ： 用 中又牵 扯到人力、 资金、 资源等方面 ， 需 门， 围绕 市场 导向开展业务活动 ， 高企 Ｅ Ｐ原理培训、 提 Ｒ 领导层的培训、 软件产 品、 要各部门的合作才能有效完成 。然而 ， 很 业 的核心竞争力 ， 从而取得最好的经济效 硬件及系统员、 程序 员等 的培训 。有人将 多企业管理者对实施团队角色分 工不清 、 益。 它是 Ｉ Ｔ技术与管理思想的融合 体， 也 Ｅ Ｐ的实施称为“ Ｒ 企业一把手工程 ” 因为 责任不明， ， 对实施工作没有制定好阶段性 就 是先进 的管理思想借助 电脑 ， 来达成企 只有 企业的各级 管理员及员工才 是真正 的 目标和计划 。有 的领导很有决心， 但面 业 的管理 目标 。 的使用者，他们才真正知道企业的需求， 对 其实施的长期性缺 乏恒 心和有 效的措 施； 中层 没有起到积极 的推动作 用 ， 并且 没 有建立一个熟 悉业 务、 协调 分配 、 正 真 二 、Ｒ Ｅ Ｐ实施不成功的原 因 Ｒ。 实施 Ｅ Ｐ后 ，生产 部门可 以获得 以 才 能更有效率地运用 Ｅ Ｐ Ｒ
管 制度
Ｅ Ｐ实施 成败原 因分析 Ｒ
ERP基础必学知识点
ERP基础必学知识点1. 什么是ERP？ERP全称为企业资源计划（Enterprise Resource Planning），是一种集成管理软件，用于整合企业各部门的业务流程和信息资源，以实现企业资源的高效管理和优化。
2. ERP的主要功能模块有哪些？常见的ERP功能模块包括财务会计模块、采购管理模块、销售管理模块、库存管理模块、生产计划与控制模块、人力资源管理模块等。
3. ERP的优势有哪些？- 提高企业管理的效率和准确性；- 实现企业内部各部门之间的协同工作；- 优化资源配置，降低成本；- 提供决策支持和管理报表等功能；- 提高客户满意度和企业的市场竞争力。
4. ERP实施的关键成功因素是什么？- 明确的需求分析和目标设定；- 合理的项目规划和组织管理；- 具备的项目管理和市场推广经验；- 快速响应客户需求和合理的售后服务。
5. ERP的实施流程包括哪些步骤？- 需求分析和目标设定；- 系统设计和开发；- 数据迁移和测试；- 培训和上线；- 运营和维护。
6. ERP系统的风险和挑战有哪些？- 工作流程和组织架构的变革可能引起内部抵触情绪；- 高投入和长期回报周期，需要管理层的支持和耐心；- 数据迁移和系统集成的难度较大。
7. ERP系统的选择要考虑的因素有哪些？- 企业规模和行业特点；- 功能覆盖和可定制程度；- 技术可行性和安全性；- 供应商的口碑和市场份额；- 成本和实施周期。
8. 如何评估ERP系统的实施成果？可以从以下几个方面进行评估：- 系统使用率和用户满意度；- 业务流程的改进效果；- 成本和效益的收益情况；- 公司绩效和市场竞争力的提升。
9. ERP系统的未来发展趋势有哪些？- 数字化和智能化发展；- 云端部署和移动化应用；- 数据分析和人工智能的应用；- 跨境合作和国际化发展。
以上仅为ERP基础必学知识点的概述，具体实施和应用还需要根据企业的实际情况和需求进行进一步学习和了解。
企业成功实施ERP的关键因素分析及建议
企业成功实施ERP的关键因素分析及建议1.领导支持：企业高层管理人员对ERP项目的支持至关重要。
他们应该理解ERP系统对企业的重要性，并为项目提供必要的资源和支持。
此外，他们还应该明确项目的目标和愿景，并在整个实施过程中积极参与。
2.组织准备：在实施ERP系统之前，企业应该充分准备自身。
这包括清晰定义企业的业务流程和需求，规范化数据和流程，以及优化现有的业务流程。
3.有效的项目管理：一个成功的ERP实施需要有效的项目管理。
企业应该明确定义项目的目标和范围，并制定详细的计划和时间表。
此外，企业应该设立项目管理办公室，确保项目的进展和沟通，以及解决任何潜在的问题。
4.培训和教育：ERP系统的成功实施需要员工掌握并适应新的工具和流程。
因此，企业需要投入足够的资源，提供培训和教育机会给员工。
此外，企业还应该建立知识传承计划，确保员工的离职或退休不会对ERP系统的使用产生不良影响。
5.合作伙伴选择：选择合适的ERP供应商和合作伙伴对于ERP实施的成功至关重要。
企业应该根据自身需求和目标，对不同的供应商进行评估，并选择适合自己的合作伙伴。
此外，企业还应该与供应商建立长期合作关系，以确保ERP系统的稳定和持续发展。
6.数据管理和质量：ERP系统的成功实施需要高质量的数据支持。
企业应该优化数据管理流程，并确保数据的准确性和一致性。
此外，企业还应该制定数据清理和维护计划，以确保ERP系统的稳定性和可靠性。
7.风险管理：ERP实施可能涉及到一些风险和挑战。
企业应该制定风险管理计划，识别和评估潜在的风险，并采取适当的措施加以应对。
此外，企业还应该制定灾难恢复计划，以确保ERP系统在面临任何故障或灾难时能够迅速恢复。
综上所述，企业成功实施ERP系统需要领导支持、组织准备、有效的项目管理、培训和教育、合作伙伴选择、数据管理和质量，以及风险管理。
通过充分考虑这些关键因素，并采取相应的措施和策略，企业可以更好地实施ERP系统，并在实施过程中取得成功。
《2024年包钢集团实施ERP系统成功关键因素研究》范文
《包钢集团实施ERP系统成功关键因素研究》篇一一、引言随着全球经济的不断发展和信息技术的迅速更新，企业资源规划（ERP）系统已经成为现代企业不可或缺的管理工具。
包钢集团作为国内知名的钢铁企业，其实施ERP系统的成功案例对于其他企业具有重要的借鉴意义。
本文旨在研究包钢集团实施ERP 系统的成功关键因素，以期为其他企业提供参考。
二、包钢集团实施ERP系统的背景包钢集团作为国内大型钢铁企业，面临着市场竞争激烈、管理难度大等问题。
为了提升企业的管理水平和竞争力，包钢集团决定实施ERP系统。
通过引入先进的信息化管理手段，实现企业资源的优化配置，提高企业的运营效率和经济效益。
三、包钢集团实施ERP系统的成功关键因素（一）领导层的重视与支持包钢集团在实施ERP系统的过程中，领导层给予了高度的重视和支持。
他们明确了实施ERP系统的目标和意义，为项目的推进提供了强大的动力。
同时，领导层还亲自参与项目的决策和实施过程，确保了项目的顺利进行。
（二）科学的需求分析与规划包钢集团在实施ERP系统之前，进行了科学的需求分析和规划。
他们充分了解了企业的实际需求，明确了系统的功能模块和业务流程。
在规划阶段，他们还充分考虑了企业的未来发展，确保了系统的可扩展性和灵活性。
（三）有效的团队合作与沟通包钢集团在实施ERP系统的过程中，注重团队合作与沟通。
他们建立了项目组，明确了各部门的职责和任务，确保了项目的顺利进行。
同时，他们还定期进行项目进度和成果的沟通与分享，及时解决了项目中遇到的问题。
（四）专业的技术支持与服务包钢集团在实施ERP系统的过程中，得到了专业的技术支持与服务。
他们选择了经验丰富的软件供应商和实施团队，确保了系统的稳定性和可靠性。
同时，他们还得到了及时的技术支持和培训，提高了员工的使用效率和系统性能。
（五）持续的优化与改进包钢集团在实施ERP系统后，注重系统的持续优化与改进。
他们根据企业的实际需求和市场变化，不断调整和优化系统的功能和业务流程。
erp系统建设方案
erp系统建设方案一、引言随着企业规模的扩大和市场竞争的不断加剧，许多企业逐渐意识到需要引入ERP系统来优化业务流程和提升管理效率。
本文将提出一套适用于企业ERP系统建设的方案。
二、背景分析1. 企业规模和业务需求：详细描述企业的规模、行业背景以及目前面临的管理和业务痛点。
例如，企业部门之间信息共享不畅、销售流程不成熟等。
2. ERP系统的定义：解释什么是ERP系统，以及它对企业管理的重要性和意义。
阐述ERP系统对于提升生产力、管理决策和资源利用等方面的作用。
三、ERP系统建设目标1. 提升管理效率：通过引入ERP系统，实现核心业务流程的自动化，优化各业务环节并提高数据质量和准确性。
2. 加强部门协同：实现各个部门之间信息共享和协同工作，减少信息沟通的障碍，提高工作效率和团队合作能力。
3. 数据集成和统一管理：通过ERP系统的数据集成功能，整合企业各个业务子系统的数据，实现全面、准确的数据管理和报表分析。
4. 支持管理决策：通过ERP系统提供的数据报表和多维分析功能，为管理层提供准确、实时的决策依据，提高决策效率。
四、ERP系统建设步骤1. 需求分析：详细调研企业的业务需求，与各部门进行沟通，了解他们的具体需求和问题，并编制需求分析报告。
2. 系统设计和规划：根据需求分析报告，制定系统设计方案，确定系统的功能模块、数据结构和系统界面等。
3. 系统开发和测试：根据系统设计方案，进行系统开发和代码编写，并进行系统内部测试和用户验收测试。
4. 系统部署和培训：将系统部署到企业的服务器上，并为相关员工提供系统操作和使用培训。
5. 系统运营和维护：正式上线后，进行系统的日常运营和维护工作，包括故障排除、性能监控和版本升级等。
五、ERP系统建设的关键成功因素1. 高层支持：企业高层对ERP系统建设的重视和支持至关重要，需要提供项目资源和资金保障，并积极参与决策和推动过程。
2. 项目管理：建立专业的项目管理团队，进行系统开发、测试和部署等工作，确保项目各阶段的进展和质量。
我国大型企业与中小型企业ERP实施关键成功因素对比浅析
化 ，各个部 门的流程是 否有改动 ，每个部 门的人 员都要 明确 实施 １ Ｒ 系统 实施 Ｅ Ｐ Ｅ Ｐ后 各个岗位 的人员的新的工作任 务 ， Ｒ 以及如何 适应新的工作 方 １１ Ｅ Ｐ实施 的框 架 ． Ｒ 做 才 Ｅ Ｐ的 实施 是 一 个 非 常 复 杂 的 过 程 ，企 业 在 选 择 合 适 的 Ｅ Ｐ 式。 大 型 企 业 的 规 模 大 ， 好 了培训 工作 ， 能 保 证 企 业 制造 生 产 供 Ｒ Ｒ 企业在 Ｅ Ｐ上线后能有序地工作。 Ｒ 软 件 同时 ， 必须 选 择 第 三 方— — 管理 咨 询 公 司 。 管 理 咨 询 公 司 把 应链不受影响 ， 还 对 于 中小 企 业 ， 员培 训 也 丝 毫 不 能放 松 ， 及 时组 织 各 种 相 关 人 要 购 买 来 的 Ｅ Ｐ软 件 做 本 地 化 ， 企 业 实 施 Ｅ Ｐ时 所 涉 及 的 业 务 流 Ｒ 为 Ｒ ， 这样才能保证企业 的人 员在 实施 程和管理 体制等 问题 提供 指导 ， 找到 Ｅ Ｐ软件 与企业流程 （ Ｐ） Ｒ Ｂ 的 的培训ｌ并对培训 的效果进行考核 ， 中理 解 与 贯 彻 Ｅ Ｐ系 统 的 实 施 原 则 、 法 及 行 动 要 素 。 有 关 岗位 工 Ｒ 方 平衡点 ， 使企业适 应 Ｅ Ｐ， Ｒ 也使 Ｅ Ｐ软 件融入到企业 中。Ｅ Ｐ厂 商 Ｒ Ｒ
业 所 有 资 源 信 息 ， 为企 业 提 供 决 策 、 划 、 制 与经 营业 绩 评 估 的 的过程中基本能够保证其 实施 的各项费用 ，而 中小型企业的流动资 并 计 控 Ｒ 所 跟 资 全 方 位 和 系 统 化 的 管 理 平 台 。 企 业 资 源 计 划 的 实 现 是 ３ ％ 技 术 、 金 往 往 不 能 满 足 Ｅ Ｐ实 施 的 费用 。 以 ， 大 型 企 业 相 比 ， 金 费 用 ０ 保 证 这个 关键 成 功 因素 是 中 小 型 企 业 在 实施 Ｅ Ｐ过 程 中 更 应 重 视 Ｒ ７ ％ 管理 、 ２ ％ 实 施 。 企 业 只 有 通 过 实 施 Ｅ Ｐ才 能 在 竞 争 中立 于 ０ １０ Ｒ 不 败 之 地 。但 Ｅ Ｐ的 实 施 难 度 较 大 ， 施 成 功 率 并 不 高 ， 国 际 上 ， 的。 Ｒ 实 在 ２３ 企 业 人 员培 训『 ． 其成 功率也不到 ２ ％ 。 Ｏ 而要成功应用 Ｅ Ｐ 企业必须 关注 实施 Ｅ Ｐ Ｒ ， Ｒ 大型 企 业 的 部 门 比较 多 ， 各部 门 之 间合 作 较 多 ， 且 各个 部 门 且 并 的 各 种 关 键 成 功 因素 。我 国 大 型 企 业 和 中 小 型 企 业 因为 企 业 规 模 等 培 所 方面 的 差 异 特 点 ， Ｅ Ｐ实 施 的 关键 成 功 因素 也 有 不 同 。本 文针 对 的权 限不 同 ， 训 内容 也 会 各 不 相 同 ， 以大 型企 业对 企 业 人 员 的培 其 Ｒ 或 企 其 在 实 施 Ｅ Ｐ时 重 点 关 注 的 不 同 问题 ，对 我 国 大 型 企 业 与 中小 型 训 会 经 历 比较 长 的 过程 ， 者 说 是一 项 不小 的工 程 。 业 领 导层 应 该 Ｒ 其 培 企业实施 Ｅ Ｐ的关键成 功因素作 了对 比分析 ，旨在 明确 不同规模 首 先 是 受 教 育 者 ， 次 才 是 管 理 理 论 的 实施 者 和 贯 彻 者 。 训 是 成 功 Ｒ Ｒ 通过 培训 ， 要使企业的各级管理 人 员充 类 型 的企 业 在 实 施 Ｅ Ｐ时 的 关键 成 功 因素 ， 高 企 业 Ｅ Ｐ实 施 的 实施 Ｅ Ｐ系统 的重要 因素 ， Ｒ 提 Ｒ 分认 识 Ｅ Ｐ管理模 式和管理思想 ，它的实施将给企业 带来哪些 变 Ｒ 成 功率。
ERP系统的实施流程及关键成功要素分析
行 的管 理 建 议 ．为下 阶段 客 户 管 理 信 息 系
Ｅ Ｐ能 够 解 决 多 变 的 市 场 与 均 衡 生 产 统 解 决 方 案 的提 交 提 供 依 据 ．并 作 为本 项 Ｒ
Ｅ Ｐ使 得 对 客 户 的 供 货 承 诺 目现 状 调 研 阶段 的阶 段 成 果 提 交 给 客 户 据 统 计 ． 目前 国 内 约 有 ４ ０家 左 右 企 之 间 的 矛 盾 ：Ｒ ０
融危 机 已转 变 为 经 济 危 机 ” 的警 告 可 谓 振 前 提 下 根 据 物 料 清 单 和 库 存 信 息 做 出物 料 等 方式 阐述 本 部 门 的 需 求 ．尤 其 以部 门现
聋发 聩 经 济 全 球 化 使 得 我 国企 业 尤 其 是 需 求 计 划 ： 依 据 物 料 需 求 进 行 采 购 、 造 有 的 业 务 流 程 图 为 调研 重 点 。 再 制
而 河 它 财 市 场 竞 争 中取 胜 ， 用 ～ 套 精 确 、 时 、 应 实 有 资 的 蓄 水 库 ． 是 一 条 流 动 的河 ． 中流 动 料 ． 对 客 户 的业 务 运 作 、 务 核 算 及 管 理
可 效 的管 理 信 息 系 统 ．成 为 制 造 企 业 的 当务 的 是 按 订 单 采 购 的 物 资 ．从 而 从 根 本 上 消 现 状 进 行 描 述 和 初 步 分 析 并 给 予 合 理 、 之 急 ．其 中 又 以 企 业 信 息 化 的 核 心 —— 除 了 呆滞 物 资
改 程 序 、 定 工 作 准 则 和 工 作 规 则 等 。Ｅ Ｐ 改 进 。 制 Ｒ
项 目的 实 施 进 程 可 分 为 ７个 阶段 ．各 阶段
这 个 阶 段 还 包 括 物 料 编 码 、物 料 清 单
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企业成功实施ERP 关键因素 小组成员：范青青赵炫王孟科杜雪锋高烁史芳萌分析报壬企业成功实施ERP勺关键因素分析【摘要】：ERP是一种管理方式，管理者可通过该系统快速掌握企业的内部情况和外部信息，实现事前计划、事中控制、事后反馈。
【关键字】：企业成功实施ERP 关键因素ERP是一种管理方式，管理者可通过该系统快速掌握企业的内部情况和外部信息，实现事前计划、事中控制、事后反馈。
通过系统的应用可以有效的将人、财、物、供、产、销有效结合、全面受控、实时反馈、以销定产、以产求供，提高生产效率、降低成本，减少库存，加快资金周转，进而使企业管理更加精细，市场反应更加敏捷。
ERP 是一套先进的信息系统。
它把客户需求和企业内部的制造情况，以及供应商资源整合在一起，将企业的各种资源充分调配和平衡，使销售、财务、制造、人力资源等各个分散、孤立的部门通过电脑连接到一起，实现整个企业信息的集成。
ERP在应用到一个企业时一方面可以提高自身实力，以信息化促进管理水平的提高，降低运营成本，提高企业竞争能力；另一方面可进行企业内部改革，它的实施可以堵塞管理漏洞，防止“暗箱操作”，减少财务造假，使管理流程透明化，从而降低腐败程度，有利于企业革除弊病。
企业成功实施ERP的关键因素主要分为：内部因素1. 注重一把手、领导的基础上鼓励员工积极参与一个新系统的建立，实际上是一次重大的企业机制变革，这需要公司决策者下大决心，因为ERP实施包括了业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面。
由于关系到部分人的利益，ERP的实施常常会遇到或明或暗的阻力。
只有得到一把手的首肯，这一切才能实现。
同时企业的中层管理者，扮演着局部目标和政策的制定以及企业管理政策执行者的双重角色；企业的基层员工是业务流程的日常参与者，软件的日常操作者。
因此应当注重对中层领导和业务骨干的培训，使他们理解在ERP实施过程中，自己应当如何配合项目小组、管理咨询公司、软件厂商的工作，调整工作方式、工作内容，充分调动广大参与人员的积极性。
2. 人员培训人的因素永远是第一位的，在实施过程中人的因素主要包括领导的支持参与、员工的接受能力和配合程度、实施团队的素质高低和丰观努力以及实施顾问的专业水平。
ERP项目的实施对企业来说是一项全身运动，需要从决策层、管理层、技术层、应用层各个层次的共同努力来推动，方能打好成功的基础。
而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统的培训。
培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一员工的认识，提升管理概念和技术技能。
已经实施了ERP的企业，更应该将主要精力放在围绕ERP正常运作对人员综合素质要求的提高上。
否则软件用上了，但员工未必真正接受：观念上接受了，数据、制度未必能到位。
ERP是整体管理解决方案，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。
员工的素质及认同感也对项目的实施质量有一定的影响。
培训目的培训目的从传统模式下的更好的适应转变为更好的创新，ERP实施后由于计划实施的灵活性增强，因此对员工创新能力的要求也随之提高，培训的重点也就相应的从服从教育转变为创新教育。
培训内容ERP是基于计算机技术和网络技术实施的，整个供应链中的各个环节以及每一环节上的各个子环节都是重要的信息集散地，每个员工的工作质量都会在系统中产生发散效应，所以，没有良好的合作意识以及协调能力，导致的是本企业及供应链上的相关企业的战略目标难以顺利实现，团队精神，协作意识的培养又成为ERP实施后员工培训的重要内容。
另外，ERP的实施是以计算机系统的应用为基础的，因此计算机知识特别是网络知识的培训就显得十分必要。
培训对象企业应该将主要精力放在围绕ERP正常运作对人员综合素质要求的提高上。
对于在系统内进行业务操作人员的培训一定要达到一定的熟练程度，因为他们是系统输入的主要人员，其培训的程度关系到其操作的熟练性，并直接关系到系统内的数据准确性。
在另一个层次上，企业要关注对管理人员的培训力度。
管理人员包括企业高层领导和各业务部门的中层管理者。
对于高层管理者一定要令其对ERP既念与原理有着深刻的认识，他们应该明确的了解实施ERP能为企业带来什么，从而使其在实施中有着明确的实施方向。
对于各个业务部门的管理者，应该在其对ERP有着一定的了解下让其对ERP软件的功能具有初步的了解，特别是在制定解决方案阶段一定要对其进行充分的培训，否则当各个部门的主要领导对ERP实施的解决方案不了解的情况下对于企业的进一步实施会有很多的阻力。
培训时间ERP的实施是在管理思想创新的基础上完成的，没有管理者及全体员工思想上的彻底更新，就不可能取得好的实施效果，因此，ERP 的实施从一开始就对企业员工培训提出了要求，只有全体员工都从思想上认识到为什么要进行业务过程重组，为什么要引入ERP才能在行动上积极派和，另外，ERP的实施不可能一劳永逸，伴随市场的变化，技术的提高，计划随时需要调整，因此，相应的培训要不断地进行。
培训方式培训方式多种多样，具体采用什么样的方式，需要每个企业根据自己的特点随机置宜地确定，比如可以全员培训，也可以进行拒不培训；可以进行脱产培训，也可以进行在职培训等。
另外，培训工作一般需要借助外部的力量，比如科研机构，高等院校等联合。
培训是直接关系ERP实施效果以及企业生存和发展的大问题，培训后应该了解组织成员对自己在组织中的地位是否再认识，对自己的工作是否有更新的愿望，对所提供和接收到的信息的准确性是否有强烈的责任感等。
3. 数据管理在ERP业界内有句行话：“二分技术，七分管理，十二分数据”，这就显示了数据管理的重要性，ERP系统运行的最终结果亦是产生企业管理所需的人、财、物、产、供、销的数据。
ERP项目实施70%勺工作是基础数据的收集、整理和应用。
因此，在ERP项目实施过程中，重中之重就是数据的维护，而数据维护应该遵循的原则是“以数据为中心，实现数据标准化，完善数据最优化。
”ERP的数据基本上可分为两大类：静态数据，动态数据。
静态数据静态数据主要是指：①财务相关数据（成本中心、司定资产、财务科目代码表）；②生产相关数据（工作中心、工艺路线、生产版本）；③ 物料主数据（原材料、各件辅料、半成品、成品）；④客户、供应商主数据；⑤代码（企业代码、公司代码、工厂代码）；⑥设备、产品物料清单⑦设备维修相关基础数据；⑧质量检验标准数据等。
在整个数据的生命周期中基本保持不变是它的最大的特征。
动态数据动态数据是每笔业务发生时产生的事务处理信息，主耍是指：① 出入库、库存转移、盘点等日常物流动态数据；②应付帐、应收帐、固定资产和总帐会计分录等日常财务动态数据；③期末结帐事务产生的动态数据。
动态数据又可以分为期初数据和日常数据。
数据管理就是对这些数据的收集、整理、导入、日常维护、清理等。
蓝图设计阶段在业务蓝图设计阶段，数据管理的工作重点在于根据各业务部门的实际业务需求对物料编码、物料清单（BOM），工作中心、工艺路线、会计结构设置等主数据编码规则进行充分的论证，在确保各类编码的科学性、唯一性和可扩充性前提下，充分体现本企业数据系统的特点。
按照业务标准化和规范化的要求，制定出适合本企业的最佳数据方案。
不论是静态数据还是动态数据，在ERP系统中都必须是唯一的。
为了保证数据的唯一性，就要给这些数据编码。
所以，在业务蓝图设计阶段，作为数据管理的最基础的工作就是编码规则的确定，它不仅仅是一个技术问题，涉及到不同的部门，是个跨部门的工作，需要考虑各部门管理现状、业务特点、历史数据等方面。
以数据为中心实施ERP项目，根据实施范围不同，需要整理各种大量的基础管理数据。
在原始数据的采集、加工、整理过程中，在保证数据结构的稳定、原始数据的正确和数据系统安全的前提下，以数据为中心，保证基础数据的完整性、正确性和一致性，保证指标体系的含义的唯一确定性，保证系统主要业务流程的正确性和可变性，使ERP系统的内部机制运行更高效、更灵活。
数据标准化“标准化”是为在一定范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同和重复使用规则的活动。
其重要意义是改进产品、过程和服务的适用性，防止贸易壁垒，促进技术合作。
ERP项目实施中，数据的制定需要标准化，标准化工作是一项具有知识密集、资料密集、工作量大等特点的基础性系统工程，它包含编码标准化、数据标准化和维护数据标准化三方面。
数据最优化按照特定的目标，在一定的限制条件下，对标准系统的构成因素及其关系进行选择、设计或调整，使之达到最理想的效果，这样的标准化原理称为最优化原理。
由于实施ERP项目的经验不足、理解业务流程原理不够，数据结构及相关属性并不是完美无缺的，因此，常常需要依据高层领导需要，业务流程的更改进行数据的最优化处理。
实施ERP项目是一项复杂的系统工程，在实施过程中，效益会不断体现，而且是无止境的。
为了最大程度上达到ERP项目实施效益，作为实施的基础一一数据的维护而言必须坚持“以数据为中心，实现数据标准化，完善数据最优化”的原则。
ERP项目的价值在于系统中数据的真实性、准确性、及时性。
但是，在ERP实施过程中，企业对ERP系统数据的管理及优化却有所轻视。
只有建立健全数据管理的规范及制度，并针对暴露出来的问题进行有效处理，不断优化，才能保证系统数据质量，保证ERP的成功。
4. 要做好企业业务流程的重组许多企业部署ERP系统的目的是提高企业的经济效益，要实现这一目的就要求企业以客户的需求、企业的制造业务及供应商的信息为主线，整合相关联的信息资源，将企业的生产经营活动划分为生产控制管理、物流管理、财务管理、人力资源管理等几大模块，而任何企业的经营方式都可能存在着很大的差别，要实现这些功能就需要企业重组业务流程，使企业的组织机构、人员配置和工作流程适合ERP系统功能的要求，使企业的经营活动更加合理化和科学化。
如果不进行彻底地改造，而将原有的业务流程通过ERP系统的实施进行自动的转变，只会使低效的工作流程重复使用。
不少企业因为忽略了业务流程重组，造成了在ERP系统的应用上投资巨大而收效甚微，而那些成功地实施并充分地利用了ERP系统的企业，是在认真地分析了它们原有的业务流程的基础上，进行了彻底的简化和重组，从而实现了操作自动化。
那么如何实现业务流程重组呢？笔者认为，应做好以下三点：转变管理观念。
要求企业树立业务流程重组的正确观念，使企业全体员工站在企业发展的角度，来看待并理解业务流程重组对企业实现现代化管理、提高市场竞争力的重要性，以避免由于员工的不理解，造成企业内部人心恐慌和对业务流程重组的抵触情绪，增强员工对改变业务流程的责任感和紧迫感。