麦肯锡战略制定流程
STIMSF战略流程
现在，这些假错 设本身绝大多数时候是对的，但它综们合不概总率是全对。实际上， 即使你假认设为1 每一个假设十之八九对，至少一个是错的比例也达到40%以上。 我们实际的估计是50%到70%。因此，一个有力的战略流程必须清楚地考虑
对
这些假设不满足时的情况。我们一点一点错对这40些假设进行放松。
对
假设2 错
我在把认“为网我”们软看比件作任编写一何者 个人隐都硬喻更件制。知造者网道是如TCQ很何011重在129要网BJ(G的上B) ，取因胜为系或统我失合成们败者和，2尤0其个是客一户些的顾合问作9 经还
行业竞争基础
来看传统战略模型的第二个假设：财富会聚集到相对竞争者和潜在进入者 拥有结构性竞争优势者手中。顺便说一句，尽管许多顾问认为结构性竞争 优势已经过时，它在许多行业中仍然存在。还有其他两种重要的竞争基 础—— 一线管理和洞察力/远见。这两者解释了为什么我们经常看到有些 公司能击败比它强大的对手，而用行业结构规则无法解释这种现象。
一个新战略流程
我们的客户需要一个更有力的模型，以应付比以往更广泛的环境，并描述何时、如何运用某
个理论。
思维模型
经验曲线
持续性增长、学 习型组织
增加回报 经济学
Kanban
竞争产品检验
全面质 量管理
时间性 竞争
情景 规划
价值链
证券 组合 管理
增长分享矩 阵
联合 绩优公司 TCQ011129B改J(G组B)
STI/MSF战略流程
传统模型
实际上，麦肯锡的战略项目都是以前面各章描述的传统战略模型为基础的——但其他公 司也是这样。STI不认为传统模型有本质错误，而是认为它只代表了广泛的行业和战略 环境中的一个特殊情况。
麦肯锡战略制定流程
预期的增长趋势如何？
LCS000818BJ(GB)
*
2.2 制定未来发展目标
4. 完全不明确
3. 特续的不确定性
2. 不相关联的前景预测
理解动力(Porter模型)
理解行业行为(行业模型)
1. 有用的预测
微观经济学
需求
监管
技术
Porter模型 行业的微观经济学模型 建立一系列的动力– 在行业内外部 说明这些动力如何影响行业经济效益
LCS000818BJ(GB)
*
’99
’00
销售额和利润 百万元人民币
‘01
’98
’02
X
X
X
X
X
7. 确定财务目标并就此达成共识
收入
利润
收入年增长率上升
利润年增长率上升
LCS000818BJ(GB)
*
8. 为实施进行测试和计划
行为
2000
2001
2002
2003
2004
2005
职责
• • • • • • • • • • •
6.按增长阶段分析业务组合
LCS000818BJ(GB)
*
用能力框架评估商业机会
能力平台
能职技能
流程技能
特有资产
特殊关系
需要的能力
与世界一流水平的差距
无线接口 计算机联网技能
标准设定 低成本制造
标准设定关系 计算机联网合作伙伴关系 分销渠道
LCS000818BJ(GB)
*
对模块排序
旧优先权 建议列入新优先权 检测新优先权
保留参与的权利
决定不参与正在发展的业务
麦肯锡战略规划流程与方法课件
03 麦肯锡战略规划方法
SWOT分析法
总结词
SWOT分析法是一种用于评估企业或 项目优势（Strengths）、劣势（ Weaknesses）、机会（ Opportunities）和威胁（Threats） 的战略分析工具。
详细描述
通过识别组织的内在优势和劣势，以 及外部环境的机会和威胁，SWOT分 析有助于制定有针对性的战略和行动 计划，以最大化机会并最小化威胁。
推动数字化转型，提升生产效率
该制造企业为应对市场变化和客户需求升级，寻求数字化 转型。麦肯锡为其制定战略规划，通过引入先进的工业互 联网技术和智能制造系统，提升生产效率和产品质量，增 强企业竞争力。
案例三：某科技公司的战略规划
总结词
拓展全球市场，实现持续创新
详细描述
该科技公司在国内市场取得一定成绩后，希望拓展全球 市场。麦肯锡为其制定战略规划，通过市场调研和分析 ，确定目标市场和潜在客户，同时鼓励持续创新，推出 有竞争力的产品和服务，实现全球化战略布局。
04 麦肯锡战略规划案例
案例一：某零售企业的战略规划
总结词
通过聚焦核心业务，实现增长转型
详细描述
该零售企业面临市场竞争加剧和电商冲击的 挑战，麦肯锡为其制定战略规划，聚焦核心 业务，优化供应链管理，提升客户体验，实
现从传统零售向增长型零售的转型。
案例二：某制造企业的战略规划
要点一
总结词
要点二
详细描述
根据外部环境的变化，灵活调整企业的业务 模式、产品线和服务，以满足市场需求。
如何优化内部资源配置
制定资源分配计划
根据战略目标和业务发展需求，制定合理的资源分配 计划，确保资源的高效利用。
优化组织结构
麦肯锡 战略管理方法和流程
络、市场定位、客户关系
• 对政府行业政策的影响力 • 与当地政府的关系
• 融资来源及期望回报 • 银行关系 • 资金市场趋势
信息来源
• 内部分析 • 行业协会/统计
• 内部分析 • 市场访谈/反馈 • 客户访谈
• 内部分析 • 案例分析
5
• 战略规划流程的设计原则 • 战略规划的基本内容 • 战略规划的流程设计 • 兼并收购 M&A 流程概述 • 附录
6
集团不同层面制定的战略规划重点有所不同
集团
• 远景 • 战略目标 / 财务目标 • 行业/业务组合 • 投资配置 • 巨大的新机遇
一级公司 运作公司
• 业务组合 • 投资配置 • 相关的增长 • 创造并把握协同效应
键议题的分析
比较
• 优/劣势分析
• 企业价值链分
析
• 销售/资本预测 • 价值评估
* 运作公司只制定一年的战略规划 ** 非全面
20
战略规划的制定是跨部门、跨职能的合作成果
计划财务部
集团领导
战略 规划部
一级公司 规划部
业务开发部
集团领导
在战略制定中的主要取材
• 明确集团对集团目标 Vision
的解释
“前100名”经理的 业绩考核
经营目标 公司战略
资本计划
制定关键业 绩指标
完成公司经 营预算
制定资本 预算
签订业绩合 同并根据目 标评估业绩
2
战略规划程序的目的在于明确企业发展和管理 核心
目的
• 制定集团整体以及各一级公司
未来三至五年的战略发展目标, 包括在哪些市场及如何进行竞 争,以及量化的财务目标及资 源需求预测
麦肯锡战略规划流程培训资料2
Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co. 5目录¶ 战略规划流程原理 ¶ 战略议题分析及解决 ¶ 制定 /确定公司发展战略（公司战略） ¶ 实施、考核及控制10Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co. 5企业战略规划制定流程（每年７月份完成）７月第１、2周 ７月第3、4周 重新评价企 业发展宏图主要 内容 8月第1、2周 8月第3、４周 未来五年战略与 财务目标设定市场环境与 公司现状分析汇总／总 结／修改 １.按照总经理的意 见作修改 ２.和前一年战略规 划的差异及总结根据过去一年的关 １.宏观经济环境与产业 １.判定公司未来五年 键业绩月报与季报 环境分析 战略目标及措施 ，回顾及重新评价 ２.公司业绩，市场竞争 ２.企业财务目标预测 地位分析 企业发展宏图 ３.主要资源需求预测 规划部门辅助财务 经理、销售部经理、财 部经理 务部经理负责人 总经理，企业战略 战略规划部门、市场部总经理、战略规划 总经理、战略规划 部门、财务部 部门成果企业发展宏图 总经理１市场机会威胁分析报告 企业战略规划初稿 企业战略规划讨论 ２公司经营业绩与竞争地 稿 位分析报告 总经理 总经理 总经理、董事局上交 数据 输入各部门提供关键业 •经济增长相关行业供给需求 绩月报、季报、三 及政策变动数据(市场部) 年年度财务报告 •行业竞争状况数据(销售部) •公司经营业绩，竞争地位数 据（财务、市场部）11Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co. 5企业战略规划制定第一步 :重新评价企业发展宏 图（7月第1、2周完成）说明：企业发展宏图是公司未来成长的战略愿景，规定了公司基本的经营哲 学观念、价值观、组织管理机制、市场定位等，同时也给出了公司发 展的主要战略业绩指标。
干货麦肯锡七步成诗战略规划法
干货麦肯锡七步成诗战略规划法我有个读者完全没有咨询基础，却被老板布置用3个月时间做出公司战略。
业务规模不大，不想用昂贵的咨询服务。
这事儿一般就会落到老板身边一个熟悉业务、脑子比较清楚的人手里。
那么，无咨询基础、无战略基础、无行研基础的人，如何研究出一个战略？我也会说说，为什么这个方法对大家都有帮助。
简单说，孩子怎么择校、自己怎么择业、如何做好手头的产品/项目/方案……都是一种战略。
/ 01 /“战略”不神秘我们先不要觉得战略这个词儿太“高大上”，本质上就是“打法”：一个问题要怎么解决，一场仗要怎么打。
比方说，田忌赛马，我的三匹马都不如人家的同级马，那么让高级马去降维打击低级马，最后“三局两胜”。
这就是个取胜的“打法”。
又比方说，我们发现用户现在都更加注重健康，高热量的巧克力销量持续下滑。
那么，某个高端巧克力品牌研究市场后，决定应对“策略”是：•第一，增加精致小包装，•第二，重新定位“健康低卡”，•第三，推出创意新品（如故宫国潮包装、普洱茶香口味等），让用户少量高频尝新。
当然，它也可以选择打价格战、渠道下沉到四五线城市、加强2B 业务等等。
所以，战略就是根据战况做出的一系列选择。
不同的策略，公司可以同时做，可以有选择做。
做不做，需要评估：市场前景（需求）、竞争优势（我做不做得到、比起人家我能不能做好）、经济效益（这样做的成本收益如何、划不划算）……一旦选定“战略方向”，还要明确“战略举措”，就是怎么落地。
要研发创意新品，那我有这个研发能力吗？怎么建立？要进入四五线城市，那我能建立起这个销售网络吗？怎么建立？……这就是一个超简版的“战略”。
你会发现，它包括3个元素：•外部趋势和内部挑战分析（啥情况）•战略方向（做啥）•战略举措（咋做）好的战略就是，情况看得清清楚楚，方向选得有道理、能解决问题，措施定得抓重点、能落地。
不是说看了篇文章（或者我做了7年咨询），就能做出一个特别好的战略，否则在商场上取胜也太容易了。
麦肯锡：企业发展战略规划制定及实施流程
分析，及对商品/经营中 心的影响分析 3. 本商品/经营中心现状分 析 4. 公司面临的主要竞争对手 分析 (国内外竞争者) 5. 本公司三年战略(方案) 6. 公司三年财务目标预测 7. 配合公司战略的主要资源 需求预测 8. 和前一年战略规划的差异 及总结
人力资源 计划
战略质询会
5
战略规划程序流程
精品课件
战略会议/质询 会
战略议题分析及解决
公司总部初步形成/确 中心/业务部制定 认战略方向及目标 部门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
公司最高 领导层 总部战略 规划部门
发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决
重新评价 质询、形成 公司发展 初步战略方 宏图 向及目标
中心战略 ；发现本中心 题
规划部
战略新问题
商品业务 提供输入 部负责人
提供技术分 析支持
参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持
制订本商品业务部的 参与质询会议，陈
战略发展规划，输入 述本商品业务部之
至中心的整体战略规
战略规划
划
6
战略规划所涉及职能的角色和关键责任
精品课件
战略议题分析及解决
公司总部制定/确 认公司战略
的业务前景和竞争态势
• 把最高领导层的注意力集中到经营层面
• 为公司迎接挑战和机遇做好准备
3
战略规划程序的目的和原则
精品课件
目的
• 制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的
财务目标及资源需求预测
• 公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向
某咨询战略制定流程(1)
LCS000818BJ(GB)
1.
供应商能力的决定因素
• 投入的区分
• 行业内供应商与公司的转换成本
• 替代投入的出现
• 供应商的集中程度
• 销量对供应商的重要性
• 与行业总购买有关的成本
• 投入对成本或区分度的影响
• 行业内公司前向整合与后向整合
的威胁的比较
1. 供应方
2. 新进入者
5. 行业竞争对 手
• 可以对未来做出几个互不关联的预 测，但无法确定具体哪一个正确
• 如：竞争对手对容量投资的反应
4. 真正的不明确性
• 仍旧存在不确定性的几个方面，但 是通过分析并不能减少几个互不关 联的预测之间的结构的连贯性
有驱动价值
没有驱 动价值
核心竞争力 非核心竞争力
优先
工序1 工序2 工序3 工序4
不优先
不可持续 可持续
3-4 个核心 营运能力
6
划分客户群类别
客户对不同形势的 反应？
场合
影响客户行为的 限制是什么？
限制
客户对市场的认 识程度如何？
认知
造成客户某种 心态的背后信 仰是什么？
态度
LCS000818BJ(GB)
6. 列出增 长阶梯
5. 设计 价值实现 系统
4. 确定 优势来源
LCS000818BJ(GB)
1
1.1 确定长期目标的要素
激动人心的目标
长期目标 的要素
使命
• 解释一个公司为什
么会存在
+
远景
• 具体说明企业领导
对公司组织结构的 发展目标的想法
范围 核心能力
基本目标 核心优势
重点 未来
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LCS000818BJ(GB)
1.
供应商能力的决定因素
• 投入的区分
• 行业内供应商与公司的转换成本
• 替代投入的出现
• 供应商的集中程度
• 销量对供应商的重要性
• 与行业总购买有关的成本
• 投入对成本或区分度的影响
• 行业内公司前向整合与后向整合
的威胁的比较
1. 供应方
2. 新进入者
5. 行业竞争对 手
• 转换成本
• 集中与平衡程度
• 信息复杂程度
• 竞争对手的多样性
• 公司股份
• 退出障碍
竞争激烈程度
3. 购买力的决定因素
• 讨价还价手段(因素)
–买方集中程度与公司集中程度
–购买数量
4. 替代者
–买方转换成本与公司转换成本比较
–买方信息
4.
替代产品威胁的决 –逆向整合能力
定因素
• 替代者的相对价格表现 • 转换成本 • 购买者使用替代品的习性
激动人心的目标
长期目标 的要素
使命
• 解释一个公司为什
么会存在
+
远景
• 具体说明企业领导
对公司组织结构的 发展目标的想法
范围 核心能力
基本目标 核心优势
重点 未来
LCS000818BJ(GB)
2
1.2 重新审视长期目标
• 我们是否正 • 在实现长期
朝着中期目 目标的过程
标前进？
中有哪些新
• 要达到目标， 的障碍？
预期的增长趋势 如何？
• 客户统计 • 使用量增长 • 价格趋势
该细分市场的获 利情况怎样？
• 相对价格 • 各细分市场的投资资本回报 • 成本
– 地理分布 – 决策者的人数和位置 – 订单规模和频率
– 销售成本/营销成本
8
2.2 制定未来发展目标
LCS000818BJ(GB)
理解动力(Porter模型)
我们必须采
取哪些新的
举措？
• 我们的业绩
必须达到什 么水平？
• 我们必须具
备哪种新的 能力？
LCS000818BJ(GB)
• 我们如何理解
变幻莫测的未 来？
• 面对股东，我
们应对业绩做 何变革？
目前的 信息
长期目标 第二年 第三年
五年
十年
二十年
3
2. 分析形势，了解不确定性
2.2 建立未来的观点
2.1 设定基 点
麦肯锡战略制定流程
麦肯锡战略制定流程综述
1. 决定使命和远景
8. 测试并制 定实施计划
7. 设定财 务目标
2. 分析形 势，了解 不确定因 素
3. 选择 业务范围 ，决定战 略立场
6. 列出增 长阶梯
5. 设计 价值实现 系统
4. 确定 优势来源
LCS000818BJ(GB)
1
1.1 确定长期目标的要素
市场细分方法
行为
客户在市场中 的行为如何？
关系
哪一关键方面 决定了客户的 生命周期？
赢利性
需求
客户需要或渴求何 种价值？
从财务角度看，与 客户的关系是否能 带来利润？
7
评估不同细分市场的吸引力
该细分市场的规 模有多大？
• 可开发的客户群规模 • 使用量 • 价格
LCS000818BJ(GB)
细分市场的吸 引力
理解行业行为(行业模型)
Porter模型
• 行业的微观经
济学模型
• 建立一系列的
动力– 在行业 内外部
• 说明这些动力
如何影响行业 经济效益
微观经济学 新进入者
技术
供应商 行业竞争者
买方
需求
替代者
监管
1. 有用的预测 2. 不相关联的前景预测 3. 特续的不确定性 4. 完全不明确
行业结构行为
不确定性模型
2. 进入障碍的决定因素
• 规模经济 • 专利产品区别 • 品牌知名度 • 转换成本 • 资本要求 • 分销渠道的获得 • 绝对成本优势
–专利学习曲线 –必要投入的获得 –专利、低成本产品设计
• 政府政策 • 预期报复
3. 买方Hale Waihona Puke 5.竞争的决定因素
• 行业增长
• 固定(存储)成本/增值
• 产品差异
• 品牌知名度
资
11
了解行业行为
(倾向)
–替代产品
• 价格敏感度
–价格/总购买
–产品差异
–品牌知名度
–对质量认识的影响
–买方利润
–决策者的激励机制
10
2.2.2 了解不确定程度
1. 有用的预测
不确定的4个方面 2. 互不关联的前景预测
• 可以对未来做出有用的、准确的单 一预测
• 如：预测手持移动设备的市场规模
3. 持续的不确定性
• 可以对未来做出几个互不关联的预 测，但无法确定具体哪一个正确
• 如：竞争对手对容量投资的反应
4. 真正的不明确性
• 仍旧存在不确定性的几个方面，但 是通过分析并不能减少几个互不关 联的预测之间的结构的连贯性
• B2B市场的交易费用
• 包含持续不确定性的多个方面 • 如：苏联解体后，在该国的早期投
• 理解不确定性的层次，比如：准确
的预测未来与完全不明确的未来 (“没有人知道，任何分析都无法得 出)
竞争 基础
行业模型
• 行业结构/行为
– 描述行业结构， 如完全竞争或 本地公司享有 特权
• 竞争基础
– 描述利润来源， 如：结构优势 与对中国政府 决策的洞察力
9
2.2.1 了解Porter的外部动力模型
见能力
• 整合的案例
研究
4
2.1 设定基准线
公司
评估经营业绩 评估核心能力
收集行业基 本情况
竞争对手
收集竞争对手情况 确定相对价值定位 计算相对成本高低
顾客
理解购买行为 对顾客群进行细分 评估顾客群的吸引力
5
评估核心能力 – 营运技能
产生
1. 列出价值链，确 定含营运能力的步骤
2. 分解流程，确定 创造价值最多的环节
2.2.1 理解 外部力量
2.2.2 估计 不确定性
2.2.3 检查行 业结构/产品
2.2.4 制定竞 争优势的基础
情况分析
• 公司 • 竞争对手 • 顾客
• 需求 • 法规 • 技术
• 不确定程
度
• 不确定分
析的工具 和框架
• 传统范围
• 关系优势
• 相互依赖
的体系
• 结构优势
• 前端执行
• 洞察力/预
3. 分解为子流程 4. 确定驱动子流程
的特定技能和知识
设计
采购
制造
分销
流程1
流程2 流程3
验证
把初步的能力清单按下列 标准测试 1. 其他竞争力/结构因素
创造的驱动价值必须与 公司的价值定位一致 2. 优于竞争的基准参照 3. 至少在中期有可持续性
有驱动价值
没有驱 动价值
核心竞争力 非核心竞争力
优先
工序1 工序2 工序3 工序4
不优先
不可持续 可持续
3-4 个核心 营运能力
6
划分客户群类别
客户对不同形势的 反应？
场合
影响客户行为的 限制是什么？
限制
客户对市场的认 识程度如何？
认知
造成客户某种 心态的背后信 仰是什么？
态度
LCS000818BJ(GB)
客户的地理位置在 哪里？
地域
组织性
客户的组织结 构有什么特点？