绩效考核与绩效管理01.pptx
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绩效考核与绩效管理PPT课件( 77页)
是绩效管理系统的一部分 一个阶段性的总结 回顾过去一个阶段的成果，不
具备前瞻性 只是提取绩效信息的一个手段
只注重成绩的大小 使得经理与员工站到了对立的 两面 事后评价
30
6 、政府绩效评估
• 运用科学的方法、标准和程序，对政府 机关的业绩、成就和实际工作作出尽可 能准确的评估，在此基础上对政府绩效 进行改善和提高。
成部门间的矛盾及员工心理上的不平衡。 – 强制分布，容易造成员工不满 – 难以具体比较员工差别，不利于为绩效指导提
供信息
44
绝对考核法：量表法
指标名称： 分类：硬指标与软指标、财务与非财务等 指标定义：揭示考核要素的关键可变特征 绩效考核指标的三个构成要素
标志：指标中用于区分各个级别的特征规定
各指标应当达到什么样的水平。 对于量化指标，需要明确指出数量或范
围。 对于非量化指标，应当用描述性语言划
定标准。
10
绩效的衡量 －基本标准和卓越标准
基本标准是每个被评估对象经过努力都 能达到的水平。
主要用来判断绩效是否满足基本要求 卓越标准是只有一小部分人经过努力才
能达到的水平 主要用来识别角色榜样，以进行激励
第六章 绩效管理
We realize the value of people
1、 什么是绩效
2
关于绩效的不同观点 绩效是结果 绩效是行为 绩效＝结果＋行为
3
对绩效的理解
①绩效就是完成工作任务
每个员工的任务都能明确界定吗？
②绩效就是工作结果或产出 ？结果或产出都源于员工的努力？
③绩效就是行为 理由：工作结果不一定与行为有关；行为与个 体相关性强；强调结果会忽视程序和人际关系因 素；执行任务的机会不均等；工作中的行为并非 都与工作有关。
绩效管理_绩效考核.pptx
绩效考核
第五章 绩效考核
本章主要内容
1 考核者选择与培训 2 绩效考核的主要方法 3 绩效考核方法选择 4 各类人员的绩效考核
学习目标
❖ 掌握绩效考核主体选择的原则，了解不同 绩效考核主体的特点
❖ 了解考核者误区的类型，掌握考核者培训 的内容
❖ 了解绩效考核方法的分类，重点掌握各种 绩效考核方法的优缺点及适用性
直是有争议的。 （4）下属考核。有助于主管人员的个人发展，因为下属人
员能直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、 领导风格、平息个人矛盾的能力与计划组织能力。 （5）客户考核与供应商考核。在某些情况下，客户可以为 个人与组织提供重要的工作情况反馈信息。
一、考核者的选择与培训
（二）360度绩效考核
二、绩效考核的主要方法
❖ 一、绩效考核方法分类
考核方法的确定是绩效管理中技术性很强的问题，也 是绩效考核的重点和难点。绩效考核的对象是工作中的人 或事，一般包括对员工工作能力、工作态度和工作业绩三 方面的考核。不同的绩效内容，其绩效表现形式、可测量 性及测量难易程度对考核方法的要求不同。目前已经开发 出一系列的绩效考核方法，这些方法各具特点。迄今为止 ，还没有一种方法可以堪称最优或能够满足实践中的所有 要求。因此，在研究各种绩效考核方法特点、适用性的基 础上，找出各种绩效考核方法之间的内在联系与规律性， 进而研究其类别特征，对于把握和选择相适应的绩效考核 方法，提高绩效考核方法实施的有效性具有重要意义。
二、绩效考核的主要方法
❖ 4．战略导向型绩效考核方法
战略导向型绩效考核方法着眼于企业发展战 略，贯穿于绩效指标构建、执行、考核与考核的 绩效管理全过程，是绩效管理的重要方法。使用 这类方法可以帮助组织更有效地确定各层级绩效 目标，保证目标体系的战略导向性、衔接性和一 致性。
第五章 绩效考核
本章主要内容
1 考核者选择与培训 2 绩效考核的主要方法 3 绩效考核方法选择 4 各类人员的绩效考核
学习目标
❖ 掌握绩效考核主体选择的原则，了解不同 绩效考核主体的特点
❖ 了解考核者误区的类型，掌握考核者培训 的内容
❖ 了解绩效考核方法的分类，重点掌握各种 绩效考核方法的优缺点及适用性
直是有争议的。 （4）下属考核。有助于主管人员的个人发展，因为下属人
员能直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、 领导风格、平息个人矛盾的能力与计划组织能力。 （5）客户考核与供应商考核。在某些情况下，客户可以为 个人与组织提供重要的工作情况反馈信息。
一、考核者的选择与培训
（二）360度绩效考核
二、绩效考核的主要方法
❖ 一、绩效考核方法分类
考核方法的确定是绩效管理中技术性很强的问题，也 是绩效考核的重点和难点。绩效考核的对象是工作中的人 或事，一般包括对员工工作能力、工作态度和工作业绩三 方面的考核。不同的绩效内容，其绩效表现形式、可测量 性及测量难易程度对考核方法的要求不同。目前已经开发 出一系列的绩效考核方法，这些方法各具特点。迄今为止 ，还没有一种方法可以堪称最优或能够满足实践中的所有 要求。因此，在研究各种绩效考核方法特点、适用性的基 础上，找出各种绩效考核方法之间的内在联系与规律性， 进而研究其类别特征，对于把握和选择相适应的绩效考核 方法，提高绩效考核方法实施的有效性具有重要意义。
二、绩效考核的主要方法
❖ 4．战略导向型绩效考核方法
战略导向型绩效考核方法着眼于企业发展战 略，贯穿于绩效指标构建、执行、考核与考核的 绩效管理全过程，是绩效管理的重要方法。使用 这类方法可以帮助组织更有效地确定各层级绩效 目标，保证目标体系的战略导向性、衔接性和一 致性。
绩效管理与绩效考核ppt课件
以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区
Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的
Superiority 优势
Weakness 劣势
Opportunity 机会
25
绩效评价阶段
韦尔奇“活力曲线”
“TOP20”
“The Vital 70 “
“Bottom 10”
作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。
工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。
35
中基层员工绩效考核
绩效评价结果等级
定义
杰出
良好
正常 需改进
评价等级及其说明
参考比例
实际绩效经常显著超预期计划/目标或岗位职责分工要求，在 计划/目标或岗职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出 色的成绩。
业界标杆企业的 关键业绩行为
比较 发现差距 企业的关键绩效指标 及成因
优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿
8
绩效目标体系
KPI设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组 织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企 业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法
Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的
Superiority 优势
Weakness 劣势
Opportunity 机会
25
绩效评价阶段
韦尔奇“活力曲线”
“TOP20”
“The Vital 70 “
“Bottom 10”
作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。
工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。
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中基层员工绩效考核
绩效评价结果等级
定义
杰出
良好
正常 需改进
评价等级及其说明
参考比例
实际绩效经常显著超预期计划/目标或岗位职责分工要求，在 计划/目标或岗职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出 色的成绩。
业界标杆企业的 关键业绩行为
比较 发现差距 企业的关键绩效指标 及成因
优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿
8
绩效目标体系
KPI设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组 织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企 业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法
第一讲--绩效、绩效考核、绩效管理 ppt课件
ppt课件 9
按照绩效是行为的观点，在对绩效这一概念的 各种解释中，很多都隐含这样一种思想：尽 管绩效是行为，但并不是所有的行为都是绩 效，只有那些与组织目标实现有关的行为才 是绩效。那么，那些与组织目标的实现不直 接相关，但对组织同样具有意义甚至更为重 要的行为又是什么呢？ 为此，波曼和默多维德罗（Borman and Motowidlo,1993）提出了任务绩效和周边 绩效的概念。
ppt课件
15
对绩效这一概念的解释除以上三种典型的观点 之外，近些年来又出现了以素质为基础来解 释绩效的观点。这种观点的前提是认为素质 是影响人们绩效的决定性因素，根据胜任相 应工作的素质要求，以人们的素质为依据来 判断可能获得的绩效。
ppt课件
16
因此，按照对绩效的这种解释，就需要根据组 织具体情况对素质进行定义，并根据具体需 要为组织中各岗位建立保证高绩效的素质模 型，在此基础上来进行绩效管理。以素质为 基础来解释绩效的观点，强调的不是过去怎 样和现在如何，而是关注未来，这适应当今 知识社会的工作环境，也更加符合绩效管理 的真正目的。
ppt课件
14
对绩效这一概念进行解释的前两种观点分别侧 重于工作结果和工作过程（行为），而工作 本身既有结果问题又有过程问题，因此，在 这两种观点的基础上出现了把绩效解释成结 果与行为的统一体是逻辑上的必然。绩效是 结果与行为的统一体，就是不仅要看做什么， 还要看如何做，绩效不仅取决于做事的结果， 还取决于做事的过程或行为。
ppt课件 22
以上研究拓宽了组织绩效的内涵，但仍然在一定程度
上受到生产率的局限，同时组织绩效概念也由于外
延的扩大而变得模糊起来了。 而卡普兰和诺顿（Kaplan，Nordon，1992，1993， 1996）设计的平衡计分卡，则从企业战略的角度对 组织绩效进行了定义，并提出了衡量组织绩
按照绩效是行为的观点，在对绩效这一概念的 各种解释中，很多都隐含这样一种思想：尽 管绩效是行为，但并不是所有的行为都是绩 效，只有那些与组织目标实现有关的行为才 是绩效。那么，那些与组织目标的实现不直 接相关，但对组织同样具有意义甚至更为重 要的行为又是什么呢？ 为此，波曼和默多维德罗（Borman and Motowidlo,1993）提出了任务绩效和周边 绩效的概念。
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对绩效这一概念的解释除以上三种典型的观点 之外，近些年来又出现了以素质为基础来解 释绩效的观点。这种观点的前提是认为素质 是影响人们绩效的决定性因素，根据胜任相 应工作的素质要求，以人们的素质为依据来 判断可能获得的绩效。
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因此，按照对绩效的这种解释，就需要根据组 织具体情况对素质进行定义，并根据具体需 要为组织中各岗位建立保证高绩效的素质模 型，在此基础上来进行绩效管理。以素质为 基础来解释绩效的观点，强调的不是过去怎 样和现在如何，而是关注未来，这适应当今 知识社会的工作环境，也更加符合绩效管理 的真正目的。
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对绩效这一概念进行解释的前两种观点分别侧 重于工作结果和工作过程（行为），而工作 本身既有结果问题又有过程问题，因此，在 这两种观点的基础上出现了把绩效解释成结 果与行为的统一体是逻辑上的必然。绩效是 结果与行为的统一体，就是不仅要看做什么， 还要看如何做，绩效不仅取决于做事的结果， 还取决于做事的过程或行为。
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以上研究拓宽了组织绩效的内涵，但仍然在一定程度
上受到生产率的局限，同时组织绩效概念也由于外
延的扩大而变得模糊起来了。 而卡普兰和诺顿（Kaplan，Nordon，1992，1993， 1996）设计的平衡计分卡，则从企业战略的角度对 组织绩效进行了定义，并提出了衡量组织绩
绩效考核与绩效管理(ppt132页)
绩效考核与绩效管理(ppt132页)
n 绩效是素质的变量 n 随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效
显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组 织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质 为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效 的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关 注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的 关系。
4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理
者之间的对立与冲突。
绩效考核与绩效管理(ppt132页)
5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺 乏工作能力和经验的资浅员工。
6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃 努力，或归因于外界、他人和其他因素。
7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。 8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为
绩效考核与绩效管理(ppt132页)
目标确定的原则
SMART原则： • S：Specific • M：Measurable • A：Attainable • R：Relevant • T：Time Based
具体 可衡量 可达到 相关性 时间性
绩效考核与绩效管理(ppt132页)
目标管理的四个步骤
绩效考核与绩效管理(ppt132页)
3）应该达成什么工作结果。 如： 工作的质量，包括：
工作过程的正确性 工作结果的有效性 工作结果的时限性 工作方法选择的正确性 工作的数量，包括： 工作效率 工作总量
绩效考核与绩效管理(ppt132页)
4）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能。 例如： 工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和 经验的程度； 工作执行人员应具备的技能或能力：
普遍适用各类人员 知识工作者
n 绩效是素质的变量 n 随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效
显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组 织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质 为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效 的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关 注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的 关系。
4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理
者之间的对立与冲突。
绩效考核与绩效管理(ppt132页)
5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺 乏工作能力和经验的资浅员工。
6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃 努力，或归因于外界、他人和其他因素。
7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。 8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为
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目标确定的原则
SMART原则： • S：Specific • M：Measurable • A：Attainable • R：Relevant • T：Time Based
具体 可衡量 可达到 相关性 时间性
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目标管理的四个步骤
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3）应该达成什么工作结果。 如： 工作的质量，包括：
工作过程的正确性 工作结果的有效性 工作结果的时限性 工作方法选择的正确性 工作的数量，包括： 工作效率 工作总量
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4）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能。 例如： 工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和 经验的程度； 工作执行人员应具备的技能或能力：
普遍适用各类人员 知识工作者
绩效管理和绩效考核.pptx
绩效考核的作用 一、达成目标
二、挖掘问题 三、 分配利益 四、 促进成长
一、 达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理，而不 是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目 标分解成年度、季度、月度指标，不断督 促员工实现、完成的过程，有效的绩效考 核能帮助企业达成目标。
二、 挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、 改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管 理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达 成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进 、再制定目标的循环，这也是一个不断的 发现问题、改进问题的过程。
绩效管理和绩效考核
第一章 绩效管理
• 绩效管理是什么 • 绩效考核的作用 • 绩效考核的原则 • 绩效考核如何开展
第一章 绩效管理
• 绩效管理是什么 • 绩效考核的作用 • 绩效考核的原则 • 绩效考核如何开展
绩效是什么
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的 结果，是组织为实现其目标而展现在不同 层面上的有效输出，它包括个人绩效和组 织绩效两个方面。从字面意思分析，绩效 是绩与效的组合。
5、考核结果要反馈：其目的是为了让被考核人知道不足 的地方是什么？
绩效考核的历程
第二章 业绩考核
• 目标绩效考核 • 职能绩效考核 • 绩效指标库建立 • KPI指标选择
第二章 业绩考核
• 目标绩效考核 • 职能绩效考核 • 绩效指标库建立 • KPI指标选择
考核指标设定有哪些原则
• 目标绩效考核是对结果的考核，考核指标的设定必须符合SMART原则 ，即：
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高 一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种 。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得 到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标 就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想 、异想天开。
绩效考核与绩效管理(一)课件
整。
绩效管理的实施步骤
实施与监控
在实施过程中，对绩效管理的各 个环节进行监控和评估，及时发 现问题并进行调整和改进。
设计评估体系
根据组织的实际情况，设计合理 的评估体系和方法，确保评估结 果的客观、公正和有效。
05
04
03
02
01
结果应用
将绩效评估结果应用于员工的薪 酬、晋升、培训等方面，促进员 工个人和组织整体绩效的提升。
绩效考核的种类
年度考核
对员工全年工作表现进行评估，通常用于晋升、 奖金等决策。
季度考核
对员工一个季度内的工作表现进行评估，及时 发现问题并调整。
月度考核
对员工一个月内的工作表现进行评估，便于及 时反馈和调整。
绩效考核的流程
制定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定 具体的考核标准和指标。
收集数据
通过各种方式收集员工的工作表 现数据和成果。
培训与推广
对各级管理人员进行培训，提高 其对绩效管理的认识和理解，促 进其在组织内部推广和应用绩效 管理。
明确目标
首先需要明确组织的战略目标和 业务计划，确保绩效管理活动与 组织的整体战略相一致。
04
绩效考核的方法与工具
目标管理法
总结词
通过设定明确、可衡量的目标，对员工的工作绩效进行评估。
详细描述
03
绩效管理的体系与流程
绩效管理的体系
绩效管理体系的定义
绩效管理体系是一种系统化、规范化的方法，用于评估和改进组织、团队和个人的绩效。
绩效管理体系的构成
绩效管理体系通常包括目标设定、绩效评估、反馈与改进、激励与奖励等环节。
绩效管理体系的作用
绩效管理体系有助于组织实现战略目标，提高员工的工作积极性和工作质量，促进组织的可持续 发展。
绩效管理的实施步骤
实施与监控
在实施过程中，对绩效管理的各 个环节进行监控和评估，及时发 现问题并进行调整和改进。
设计评估体系
根据组织的实际情况，设计合理 的评估体系和方法，确保评估结 果的客观、公正和有效。
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01
结果应用
将绩效评估结果应用于员工的薪 酬、晋升、培训等方面，促进员 工个人和组织整体绩效的提升。
绩效考核的种类
年度考核
对员工全年工作表现进行评估，通常用于晋升、 奖金等决策。
季度考核
对员工一个季度内的工作表现进行评估，及时 发现问题并调整。
月度考核
对员工一个月内的工作表现进行评估，便于及 时反馈和调整。
绩效考核的流程
制定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定 具体的考核标准和指标。
收集数据
通过各种方式收集员工的工作表 现数据和成果。
培训与推广
对各级管理人员进行培训，提高 其对绩效管理的认识和理解，促 进其在组织内部推广和应用绩效 管理。
明确目标
首先需要明确组织的战略目标和 业务计划，确保绩效管理活动与 组织的整体战略相一致。
04
绩效考核的方法与工具
目标管理法
总结词
通过设定明确、可衡量的目标，对员工的工作绩效进行评估。
详细描述
03
绩效管理的体系与流程
绩效管理的体系
绩效管理体系的定义
绩效管理体系是一种系统化、规范化的方法，用于评估和改进组织、团队和个人的绩效。
绩效管理体系的构成
绩效管理体系通常包括目标设定、绩效评估、反馈与改进、激励与奖励等环节。
绩效管理体系的作用
绩效管理体系有助于组织实现战略目标，提高员工的工作积极性和工作质量，促进组织的可持续 发展。
绩效管理和绩效考核(PPT 97张)
一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和 品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的 员工可以得到荣誉和肯定，只有业绩突出且品行优秀的人员才 能够得到晋升和重用。
什么是绩效管理
绩效管理是通过管理者和个人经过沟通制定绩 效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进 ，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标 的一种管理过程。是指各级管理者和员工为了达 到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导 沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标 提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提 升个人、部门和组织的绩效。
三、 分配利益 与利益不挂钩的考核是没有意义的，员 工的工资一般都会为两个部分：固定工资 和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩 效考核得分息息相关，所以一说起考核， 员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
四、 促进成长 绩效考核的最终目的并不是单纯地进行 利益分配，而是促进企业与员工的共同成 长。通过考核发现问题、改进问题，找到 差距进行提升，最后达到双赢。
标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式，按
照特性划分或者按照参照的对象划分：
1、按
照特性可以分为三类： 1）战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准； 产品标准、职能标准、最佳实践标准等）； 2）管理职能的标杆系统（市场营销、人力资源、生产作业等 3）跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等）。 2、按照标杆参照的对象分为三类： 1）个体行为标杆； 2）流程标杆； 3）系统标杆。
目标 的分解种类
目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是 闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造 出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期， 还要有激情，要经过精确的预算和计划。 目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想 ，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在 共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。 通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗 位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的 目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下 的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工 做考核是不能形成企业的考核文化的。
什么是绩效管理
绩效管理是通过管理者和个人经过沟通制定绩 效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进 ，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标 的一种管理过程。是指各级管理者和员工为了达 到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导 沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标 提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提 升个人、部门和组织的绩效。
三、 分配利益 与利益不挂钩的考核是没有意义的，员 工的工资一般都会为两个部分：固定工资 和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩 效考核得分息息相关，所以一说起考核， 员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
四、 促进成长 绩效考核的最终目的并不是单纯地进行 利益分配，而是促进企业与员工的共同成 长。通过考核发现问题、改进问题，找到 差距进行提升，最后达到双赢。
标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式，按
照特性划分或者按照参照的对象划分：
1、按
照特性可以分为三类： 1）战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准； 产品标准、职能标准、最佳实践标准等）； 2）管理职能的标杆系统（市场营销、人力资源、生产作业等 3）跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等）。 2、按照标杆参照的对象分为三类： 1）个体行为标杆； 2）流程标杆； 3）系统标杆。
目标 的分解种类
目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是 闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造 出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期， 还要有激情，要经过精确的预算和计划。 目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想 ，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在 共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。 通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗 位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的 目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下 的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工 做考核是不能形成企业的考核文化的。
第六章 绩效考核与绩效管理PPT课件
KPI的计算方法
确定指标体系 和权重
单项评分
加权综合评分
17
某公司案例：KPI指标体系
KPI（Key Performance Index）指标体系，主要 是对各部门（流程）工作绩效的量化指标体系。
主要包括：
市场开发类指标
客户服务与管理
研究开发类指标
采购与供应指标
制造与质量类指标
人力资源类指标
5
Motowidlo确定了五类有关的周边绩效行为： (1)主动地执行不属于本职工作的任务； (2)在工作时表现出超常的工作热情； (3)工作时帮助别人并与别人合作工作； (4)坚持严格执行组织的规章制度； (5)履行、支持和维护组织目标。
6
工作绩效的影响因素
影响工作绩效的因素主要有四种：员 工的激励、技能、环境和机会。
2. 成为管理者的 有效管理手段
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。
3. 有效激励
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。
Balance Score Card: BSC平衡计分卡
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（一）、德能勤绩
德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生观、 价值观、品格和个性。
能：发现问题、分析问题、解决问题的能力。 勤：员工的工作态度。 绩：工作成绩及效果。
12
（二）、目标管理（MBO）
目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标， 改进绩效考核，形成有效的激励。
战略性财务KPI和非财务KPI
绩效管理与绩效考核培训课件ppt
制定统一考核标准
实施效果评估
在制定考核标准时，应充分考虑不同岗位 和部门的实际情况，确保考核标准的统一 性和客观性。
应对绩效管理策略的实施效果进行定期评 估，及时发现问题并进行调整，确保策略 的有效性。
持续改进与创新发展的方向探讨
持续改进
绩效管理是一个持续的过程，需要不断进行改进和优化。企 业应定期对绩效管理策略进行评估和调整，确保其适应企业 发展的需要。
设计、激励机制等。
经验交流
03
邀请业内专家或企业高管分享他们在绩效管理方面的心得体会
和经验教训。
实践操作演示与现场互动环节设计
工具介绍
介绍常用的绩效管理工具和技术，如平衡计分卡、关键绩效指标 等。
操作演示
通过实际操作演示，展示如何运用这些工具进行绩效评估和管理 。
现场互动
设计互动环节，让学员亲自动手操作，加深理解和掌握。
绩效管理与绩效考核培训课件
汇报人：可编辑 2023-12-22 contents目录
• 绩效管理概述 • 绩效考核体系设计 • 绩效沟通与反馈机制建立 • 绩效考核结果的应用与价值挖掘 • 绩效管理的挑战与应对策略 • 案例分析与实践操作演示
01
绩效管理概述
绩效管理的定义与重要性
定义
绩效管理是一个系统性的过程， 旨在提高员工和组织的绩效，以 实现组织目标。
THANKS
感谢观看
书面沟通
正式、规范，适用于传达重要信息或 需要记录的沟通。
绩效反馈的内容与形式
内容
工作目标完成情况、工作表现、能力提升等。
形式
正式反馈（如绩效评估报告）、非正式反馈（如日常沟通、团队讨论等）。
绩效改进计划的制定与实施
相关主题
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小计
管理职能 25% 25% 50% 0 0 10% 10% 20% 4% 6% 5% 5% 10% 30% 100%
指导职能 20% 10% 30% 8% 8% 12% 12% 40% 8% 5% 5% 5% 7% 30% 100%
一般职能 0 0 0
20% 20% 20% 20% 80% 10% 10% 0 0
考核结果的修正
A、宽严修正： 为了避免各部门主管在把握评价标准时 宽严不同，因此，需要对评价结果进行 统计修正； B、部门修正： 由于各部门确实存在绩效方面的差异， 因此必须在宽严修正的基础上进行部门 修正，以确保公平。
一般管理能力因素
1、对下属的评估能力 2、对细节的用心程度 3、对下属的训练 4、一般沟通技巧 5、对事件、资讯的分析 6、与人相处的自信心 7、创造性
适应性卡
1、能力开发目标（计划） 1、健康
2、指导观察记录 （实施） 2、性格、兴趣
3、评定明细书 （督导） 3、特长
4、上司意见
4、适合与不适合
5、自我申报
2）评价要素的选择
例如，对一个管理者，我们可以考虑： A、命令、指示的准确性； B、指示、帮助的程度； C、工作水平，包括给下属分配工作的 难度、工作量、工作条件等； D、态度与责任意识等。
0 20% 100%
例三：零售商推销员
1、上架品种数（报表）**
2、产品展示、宣传品张贴、 发送（巡查）**
3、信息反馈（竞争对手、库 存、作物、虫害）（报表、 巡查）**
4、客户拜访次数（电话记录、 拜访记录、巡查）**
5、客户开发（报表）
6、发货准确性（统计）*
7、发货及时性（统计）*
8、零售回款率（统计）*
8、决策的风格 9、工作的授权与督导 10、自我敬业态度 11、下属敬业态度 12、资讯掌控能力 13、推动工作的效率 14、面谈技巧 15、领导风格 16、会议主持能力 17、判断能力
18、会议投入程度 19、谈判技巧 20、自我目标设定 21、对下属的期望 22、个人文书控制能力 23、个人的外在风度 24、讲演风格 25、阅读速度和理解技巧 26、撰写报告的能力 27、选聘人才
20% 60% 20%
30% 20% 50%
管理人员 50% 20% 30%
管理人员 50% 10% 40%
例二
考核项目 业绩 态度
能力 合计
细分因素 1、工作质量 2、逐个数量
小计 1、纪律性 2、协调性 3、积极性 4、责任性
小计 1、知识技能 2、判断能力 3、筹划能力 4、交涉能力 5、指导管理
9、费用控制（统计）* 10、协助销售（进货指导、 销售指导、销售商培训）* 11、客情关系** 12、退货率（统计） 13、坏帐风险控制（报表、 统计）
14、工作态度 15、服从性 16、创意采纳率（统计） 17、规则遵守（规章制度、 行为规范）**
例四：区域经理
1、销售额** 2、回款率** 3、市场预测** 4、合同管理** 5、市场策划* 6、业务风险控制* 7、社会关系维系* 8、费用控制**
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 11.1820.11.18Wednesday, November 18, 2020
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。17:15:4217:15:4217:1511/18/2020 5:15:42 PM
考核项目 业绩考核 态度考核 能力考核
例一
用于奖励
现场人员 40% 60% 0
职能人员 60% 40% 0
管理人员 80% 20% 0
考核项目 业绩考核 态度考核 能力考核
考核项目 业绩考核 态度考核 能力考核
用于提薪
现场人员
职能人员
0 80% 20%
30% 40% 30%
用于晋升
现场人员
职能人员
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.11.1817:15:4217:15Nov-2018-Nov-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。17:15:4217:15:4217:15Wednesday, November 18, 2020
• 13、志不立，天下无可成之事。20.11.1820.11.1817:15:4217:15:42November 18, 2020
9、新产品推广* 10、财务制度执行 11、人员管理** 12、重点客户管理** 13、信息反馈 14、发送及货物管理 15、大客户拜访 16、退货率*
绝对评价法
A、生产记录法 B、定期检查法 C、推进法 D、行动特征评定法 E、减分法 F、关键事件法
G、叙述法 H、作业标准法 I、图表尺度法 J、目标管理法 K、强制选择法 L、指导记录法
C、考核的根本目的是为了不断提高员 工的职业能力和改进工作绩效，提高员 工在工作执行中的主动性和有效性； 因此考核要：
*确认员工以往的工作为什么是有效的或 无效的；
*确认应如何对以往的各种方法加以改善 以提高绩效；
பைடு நூலகம்
绩效管理系统
绩效考核卡 1、业绩考核情况 2、态度考核情况 3、能力考核情况
能力开发卡
28、推销技巧 29、电话沟通技巧 30、个人时间管理 31、口头简报技巧 32、驾御下属技巧 33、冲突处理 34、问题解决能力 35、协调能力 36、现场激励技巧
成功管理人员的特征
1、果断性 2、决策能力 3、外交手腕 4、积极性 5、正直性 6、热忱性 7、公正性 8、坚定性
9、前瞻性 10、稳定性 11、领悟力 12、判断力 13、领导力 14、信赖感 15、自信心 16、自制力
管理职能 25% 25% 50% 0 0 10% 10% 20% 4% 6% 5% 5% 10% 30% 100%
指导职能 20% 10% 30% 8% 8% 12% 12% 40% 8% 5% 5% 5% 7% 30% 100%
一般职能 0 0 0
20% 20% 20% 20% 80% 10% 10% 0 0
考核结果的修正
A、宽严修正： 为了避免各部门主管在把握评价标准时 宽严不同，因此，需要对评价结果进行 统计修正； B、部门修正： 由于各部门确实存在绩效方面的差异， 因此必须在宽严修正的基础上进行部门 修正，以确保公平。
一般管理能力因素
1、对下属的评估能力 2、对细节的用心程度 3、对下属的训练 4、一般沟通技巧 5、对事件、资讯的分析 6、与人相处的自信心 7、创造性
适应性卡
1、能力开发目标（计划） 1、健康
2、指导观察记录 （实施） 2、性格、兴趣
3、评定明细书 （督导） 3、特长
4、上司意见
4、适合与不适合
5、自我申报
2）评价要素的选择
例如，对一个管理者，我们可以考虑： A、命令、指示的准确性； B、指示、帮助的程度； C、工作水平，包括给下属分配工作的 难度、工作量、工作条件等； D、态度与责任意识等。
0 20% 100%
例三：零售商推销员
1、上架品种数（报表）**
2、产品展示、宣传品张贴、 发送（巡查）**
3、信息反馈（竞争对手、库 存、作物、虫害）（报表、 巡查）**
4、客户拜访次数（电话记录、 拜访记录、巡查）**
5、客户开发（报表）
6、发货准确性（统计）*
7、发货及时性（统计）*
8、零售回款率（统计）*
8、决策的风格 9、工作的授权与督导 10、自我敬业态度 11、下属敬业态度 12、资讯掌控能力 13、推动工作的效率 14、面谈技巧 15、领导风格 16、会议主持能力 17、判断能力
18、会议投入程度 19、谈判技巧 20、自我目标设定 21、对下属的期望 22、个人文书控制能力 23、个人的外在风度 24、讲演风格 25、阅读速度和理解技巧 26、撰写报告的能力 27、选聘人才
20% 60% 20%
30% 20% 50%
管理人员 50% 20% 30%
管理人员 50% 10% 40%
例二
考核项目 业绩 态度
能力 合计
细分因素 1、工作质量 2、逐个数量
小计 1、纪律性 2、协调性 3、积极性 4、责任性
小计 1、知识技能 2、判断能力 3、筹划能力 4、交涉能力 5、指导管理
9、费用控制（统计）* 10、协助销售（进货指导、 销售指导、销售商培训）* 11、客情关系** 12、退货率（统计） 13、坏帐风险控制（报表、 统计）
14、工作态度 15、服从性 16、创意采纳率（统计） 17、规则遵守（规章制度、 行为规范）**
例四：区域经理
1、销售额** 2、回款率** 3、市场预测** 4、合同管理** 5、市场策划* 6、业务风险控制* 7、社会关系维系* 8、费用控制**
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 11.1820.11.18Wednesday, November 18, 2020
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。17:15:4217:15:4217:1511/18/2020 5:15:42 PM
考核项目 业绩考核 态度考核 能力考核
例一
用于奖励
现场人员 40% 60% 0
职能人员 60% 40% 0
管理人员 80% 20% 0
考核项目 业绩考核 态度考核 能力考核
考核项目 业绩考核 态度考核 能力考核
用于提薪
现场人员
职能人员
0 80% 20%
30% 40% 30%
用于晋升
现场人员
职能人员
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.11.1817:15:4217:15Nov-2018-Nov-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。17:15:4217:15:4217:15Wednesday, November 18, 2020
• 13、志不立，天下无可成之事。20.11.1820.11.1817:15:4217:15:42November 18, 2020
9、新产品推广* 10、财务制度执行 11、人员管理** 12、重点客户管理** 13、信息反馈 14、发送及货物管理 15、大客户拜访 16、退货率*
绝对评价法
A、生产记录法 B、定期检查法 C、推进法 D、行动特征评定法 E、减分法 F、关键事件法
G、叙述法 H、作业标准法 I、图表尺度法 J、目标管理法 K、强制选择法 L、指导记录法
C、考核的根本目的是为了不断提高员 工的职业能力和改进工作绩效，提高员 工在工作执行中的主动性和有效性； 因此考核要：
*确认员工以往的工作为什么是有效的或 无效的；
*确认应如何对以往的各种方法加以改善 以提高绩效；
பைடு நூலகம்
绩效管理系统
绩效考核卡 1、业绩考核情况 2、态度考核情况 3、能力考核情况
能力开发卡
28、推销技巧 29、电话沟通技巧 30、个人时间管理 31、口头简报技巧 32、驾御下属技巧 33、冲突处理 34、问题解决能力 35、协调能力 36、现场激励技巧
成功管理人员的特征
1、果断性 2、决策能力 3、外交手腕 4、积极性 5、正直性 6、热忱性 7、公正性 8、坚定性
9、前瞻性 10、稳定性 11、领悟力 12、判断力 13、领导力 14、信赖感 15、自信心 16、自制力