明茨伯格五种组织结构原型ppt课件
大师观点︱明茨伯格：组织结构图过时了，画一张组织运作图吧
大师观点︱明茨伯格：组织结构图过时了，画一张组织运作图吧【导读】亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）是与德鲁克齐名的管理学大师，经理角色学派主要代表人物（可说是此派的开山鼻祖，此学派认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理，并将其应用于经理的具体实践中去）。
明茨伯格的研究主要涉及一般管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程，是自下而上的管理（bottom-up management）理论带头人。
他最具影响力的著作包括：《管理工作的本质》（1973），《卓有成效的组织》（1992），《战略规划兴亡录》（1994），《战略历程》（1998），《管理者而非MBA》（2004）等。
我们在对明茨伯格的介绍中经常看到“大胆”“离经判道”等字眼，他的思想非常独特、深具原创性，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，因此被正统学院派视为“异端”。
比如，他对MBA教育进行过猛烈抨击——“MBA因为错误的原因用错误的方式教育错误的人”，并且在被人们质疑“你对此又有什么实际行动呢？”之后，联合全球五大顶尖商学院创办了一个真正针对实践中的管理者的硕士项目“IMPM”。
本刊将对明茨伯格的观点进行系列分享，重点不在理论陈述，而在于多提供一些角度来审视我们的组织设计、管理者角色定位与领导力发展是否同公司的业务类型、业务目标相契合。
本文是明茨伯格在2003年时的文章，提出了集合、链条、中枢、网络四种基本组织形式及其对应的管理哲学、管理者在其中所应担当的角色。
明茨伯格所提供的分析工具是“组织运作图”，细看下来，作图（即分析）过程跟“价值链”分析思路类似，跟“商业模式画布”亦有神似。
不管这些工具孰先孰后，它们都有着同样的内核，即希望用简单明了的方式说清楚企业是怎么赚钱的，赚钱机制画清楚了，其中的组织设计、HR管理的关键点也就出来了——这些将是与业务机遇直接相关的关键所在。
组织理论与组织结构ppt课件
矩阵式组织结构
2024/1/16
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5、混合式结构
混合式结构是对以上各种结构的综合运用。
当一家公司拥有多个产品线或市场时,通常会综合职能式、 事业部式结构而组织若干自主经营的单位,同时,有些职能 也被集中在总部控制,以获得规模经济和深度专门化。
混合式组织结构
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6、柔性结构 柔性这一概念在一个组织内部是指具有对意外的变化不断地 反应,以及适时根据可预期的变化的结果迅速调整的能力。
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从总的发展趋势来看,现代组织理论主要有以下几个方面 的特色:
采用系统理论,把组织视为一个复杂的社会技术开放系 统，各个组成部分包括：组织的因素、团体的因素、个 人的因素，这三个方面的因素有机结合、相互作用,形成 一个有效的系统。
对人际关系十分重视，具体表现为三种有代表性的理论： 组织平衡理论、二是交叉角色理论、交叉群体组织理论。
这样,事业部的经理可使其目标直接针对有关的局部市场,他们就能够 对该市场的变化过程作出更准确的估计,并迅速采取相应的反应措施。
事业部式组织结构
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4、矩阵式结构
把一个以项目或者产品为中心构成的组织(横向结构)叠加 到传统的、以职能来构成的组织(纵向结构)之上。
在纵向上,行使的是职能组织的职责权限,在横向上,行使的 则是项目职权。纵横两个方面的排列,即为矩阵组织结构。
主要特点如下： 由各工作单元组成的联盟性的星形多级组织； 一种员工个人能力和非正规网络关系的随机式自由组合； 与企业外的开发商、供应商、分销商结成边界相互渗透的虚 拟企业或称战略联盟。
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【复习思考题】
管理学组织架构篇PPT课件
ANALYSIS
SUMMAR Y
05
组织架构与管理效能
管理幅度与管理层级
管理幅度
指一位管理者能够直接有效管理下属的数量。管理幅度的宽窄会影响管理层次 的数量，较窄的管理幅度可能意味着较多的管理层次，反之亦然。
管理层级
指组织内部从最高层到最低层所经历的职位等级数目。管理层级的多少与组织 的规模、组织结构的复杂程度以及组织所使用的特定技术等因素有关。
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
组织架构的层级与部门
层级结构
01
层级结构是指组织内部的层次划 分，通常包括高层管理、中层管 理和基层管理三个层级。
02
高层管理负责制定组织战略和目 标，进行重大决策和资源配置。
中层管理负责实施战略、监督基 层管理和协调部门间合作。
03
基层管理负责具体执行任务，与 员工直接沟通，确保工作顺利完
组织架构的定义
01
组织架构是组织内部各组成部分 之间关系和界限的描述，它规定 了组织内部各个职位的职责、权 力和相互关系。
02
组织架构是组织设计和管理的核 心内容，它决定了组织的运行效 率和效果。
组织架构的重要性
01
02
03
明确职责和权力
组织架构能够明确各个职 位的职责和权力，使得员 工清楚自己在组织中的位 置和角色。
成。
04
部门设置
部门是组织内部按照职能、业务或地域划分的单 位，负责特定的工作任务和职责。
常见的部门类型包括人力资源部、财务部、市场 部、生产部等。
部门设置应遵循专业化、协调性和效率原则，确 保各部门能够高效协作，共同实现组织目标。
职能划分
职能划分是根据组织内部的工作性质和特点，将工作划分为不同的职能领 域。
常见的组织结构形式ppt课件
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总经理
生产 营销 研发 财务
A项目组 B项目组 C项目组
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感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络， 如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！
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组织结构形式
（一）直线制结构 特点：管理权力高度集中，各级主管对所
辖属的一切问题负责；决策迅速，指挥灵 活；要求最高主管通晓多种专业知识。 适用于规模较小、任务单一、人员较少的 组织。
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厂长
车间车间车间班组 班组 班组 班组 班组 班组
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（二）职能制结构
特点：在组织中设置若干职能专门化的 机构，这些职能机构在自己的职责范围 内，都有权向下发布命令和指示。优点 是能够充分发挥职能部门的专业管理作 用，缺陷是多头领导，违背了统一指挥 原则。
财务
研发
财务
工 工工 厂 厂厂
工 工工 厂 厂厂
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8
说明
如果把产品事业部式结构中的“产品事 业部”分别换成区域、顾客、产品工艺 流程，则相应的结构变是区域事业部结 构、顾客事业部结构、工艺流程事业部 结构。
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（五）矩阵型结构
这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务 或项目划分的部门结合起来的组织形式。在这 种组织中，每个成员既接受垂直部门的领导， 又要在执行任务时接受项目负责人的指挥。
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厂长 职能科室
职能科室
车间
车间
车间
职能小组
（6）明茨伯格理论
（6）明茨伯格理论在国际管理界，加拿大管理学家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。
他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主要代表人物。
一、明茨伯格的管理者角色理论二、亨利·明茨伯格的组织形式理论组织配置的明茨伯格框架是一个模型，描述了6个有效的组织配置1. 相互调整，可实现由简单的程序非正式沟通协调（两个操作系统之间的雇员）2. 直接监督，是通过让一个人发出命令或指示的其他几个工作取得的相互联系（如当一个老板告诉别人该怎么做，一次一个步骤）3. 标准化的工作流程，可实现通过指定的工作协调进程开展相互关联的任务的人（这些标准通常是正在开发的技术结构进行的作业的核心，在工作的指示，出来的时间与动作的情况一样研究）4. 标准化产出，可实现通过指定不同的工作成果的协调（通常又开发了技术结构，如在财务计划，指定亚基业绩目标或规格，勾画出一个要生产产品的尺寸）5. 标准化的技能（和知识），其中不同的工作是由相关的培训，工人在收到专科医生（ -凭借协调说，一名外科医生，在手术室的麻醉师，几乎自动地响应对方的标准程序）6. 标准化规范，其中是规范注入的控制通常是为整个组织的工作，使每个人的职能按照相同的信念（如在一个宗教秩序）根据明茨伯格的组织配置模型的每个组织可以组成一个最大的6个基本部分1. 战略制高点（高层管理人员）2. 中间线（中层管理人员）3. 经营核心（业务，业务流程）4. 技术结构（分析，设计系统，流程等）5. 支援人员（支持业务流程以外）6. 意识形态（宗教信仰和传统，规范，价值观念，文化）三、明茨伯格的战略5P模型第一，战略是一种计划(Plan)。
是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。
战略主要为企业提供发展方向和途径，包括一系列处理某种特定情况的方针政策，属于企业“行动之前的概念”。
企业转型及组织架构
“为了保持内在特征的连续性，创造工作流程的协调性，并且适应外部环境，诸如企业这样的组织也必须建立起结构。
结构的本质就是和谐一致，有效的组织并不一定要把每一件事都做好，而是要集中全力，围绕特定主题，配置自己的特性，达到自我适应。
” —（加拿大）亨利·明茨伯格企业转型及组织架构概述中国经济在经历30年的快速增长后，面临着结构性调整的巨大压力。
而作为经济主体的企业，转型成为最为迫切的任务。
企业转型，包括组织结构、业务结构和运营方式等方面的综合性变革，其中组织结构的转型是基础。
加拿大麦吉尔大学(McGill)管理学院教授亨利·明茨伯格通过几十年的研究发现，归类了形成企业构型的六种基本组织构型：创业家型组织、机械化组织、专业化组织、多元化组织、创新型组织、教会型组织。
充分理解组织及其构型能够帮助企业实现成功的转型。
企业的转型如何理解企业转型左图罗列了各种各样的鸟喙，表明了鸟由于不同的生存环境而进化出来的不同的“构型”。
对于企业来说，随着内外环境的变化，企业的构型也必须演变，以适应环境，这就是企业的转型。
企业也许是世界上最复杂的实体——它由成千上万，甚至是上百万个成分（或者称为“组件”）构成。
因此，我们所面临的挑战就在于要有策略地，互相促进着运用适当的组合和协同方式（关联方式）来达到预期的目标。
而不同的组合和关联方式新车了不同的企业架构。
企业在创业时期，结构简单，决策集中在创始人，公司内部也没有繁杂的程序和规定，依赖个人化的领导来维持其运作。
但随着企业规模的发展，这种结构就难以支撑企业的发展。
此时，转型的需要就出现了，通常转型为机械化的科层组织，也就是我们通常所说的官僚型组织。
机械化组织的特征就是高效、可靠、精确和连续，企业的运行强调规范化、流程化。
在信息技术的推动下，机械化组织应该更准确地理解为流程化组织。
流程化转型流程型组织是以系统理论为依据，为提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本，建立的以业务流程为中心的组织形态。
各类组织架构图课件
矩阵制组织架构图能够快速调整人员配置，适应市场变化，提高组织的响应速度。
需要平衡职能部门和项目团队需求的企业或组织
矩阵制组织架构图能够平衡职能部门和项目团队的需求，确保两者之间的利益得到平衡。
06
混合型组织架构图
混合型组织架构图的定义
混合型组织架构图是一种组织结构形式，它结合了职能型、 矩阵型和网络型等不同组织结构的特征。
跨国企业
混合型组织架构图适用于跨国企业，能够适应不 同国家和地区的业务需求和文化差异，提高组织 的全球竞争力。
感谢您的观看
THANKS
对于多元化经营的企业， 事业部制组织架构图有助 于企业更好地整合资源和 管理不同业务领域。
05
矩阵制组织架构图
矩阵制组织架构图的定义
矩阵制组织架构图是一种组织结构形式，它将职能部门和项目团队相结合，形成 一个矩阵式的组织结构。
在矩阵制组织架构图中，员工同时隶属于职能部门和项目团队，双重领导，形成 纵横交错的组织结构。
业化的分工。
层级管理
职能制组织架构图通常采用层级管 理的方式，不同层级的部门有不同 的权力和责任，形成一个垂直的管 理体系。
协作与沟通
职能制组织架构图需要各部门之间 进行密切的协作与沟通，以确保组 织目标的实现和任务的完成。
职能制组织架构图的适用范围
适用于规模较大、业务复杂的企业或组织， 需要专业化的分工来提高工作效率和资源利 用效率。
直线制组织架构图的结构 简单明了，易于理解和管 理。
权力集中
直线制组织架构图的权力 集中于最高层，决策迅速 且执行力强。
沟通直接
直线制组织架构图的沟通 渠道直接，信息传递速度 快。
直线制组织架构图的适用范围
五种典型的组织结构 PPT
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• 缺点：容易造成机构重叠，管理人员 膨胀； 各事业部独立性强，考虑问题 时容易忽视企业整体利益。
• 适用范围：适用于产业多元化、品种 多样化、各有独立的市场，而且市场 环境变化较快的大型企业。
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矩阵式组织结构
• 矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而 组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有 双道命令系统。
6
优缺点
• 优点 ：能适应现代化工业企业生产技术比较 复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发 挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导 人员的工作负担.
• 缺点 ：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥， 形成了多头领导；不利于建立和健全各级行 政负责人和职能科室的责任制，在中间管理 层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现 象；另外，在上级行政领导和职能机构的指 导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影 响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生 产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的 明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
• 优点：管理机构简单，管理费用低； 指挥命令 系统单纯，命令统一：决策迅速，责任明确， 指挥灵活；直接上级和下级关系十分清楚， 维 护纪律和秩序比较容易。
• 缺点：一个人的精力有限，管理工作简单粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 难以找到继 任者。
• 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的 企业。
• 矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统 的基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织 也可以称之为非长期固定性组织。
• 矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职 能制组织结构特征的同时实现。
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优点与缺点
五种组织梳理.ppt
目录
第一部分 作者及背景简介 第二部分 本书目录 第三部分 本书重点内容
4
本书目录
第1章 组织设计的基础 第2章 具体职位的设计 第3章 上层结构的设计 第4章 上层结构的充实 第5章 理清分权 第6章 组织设计与环境的匹配 第7章 组织设计的总体配置
5种运转方式
正式权利流 受控活动流 非正式沟通流 工作群集 临时决策流程流
5个组成部分
运营核心 战略高层 中间线 技术结构 支持人员
影响组织结构设计的参数——4组情景因素共 9个关键参数
职位设计 的参数
l 工作专业化 l 行为规范化 l 培训和思想灌输
上层结构的 设计参数
l 单位分组 l 单位规模
组织的关键组成部分
战略高层 技术结构 运营核心 中间线 支持部门
分权的类型
纵向和横向的集权 有限横向分权 纵向和横向的分权 有限纵向分权 选择性分权
n战略高层——集权化引力 n技术结构——标准化引力 n运营核心——专业化引力 n中间线管理者——割据引力 n支持人员——协作引力
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简单结构
主要协调机制：直接监督 关键组成部分：战略高层 主要设计参数：集权化，有机结构 情景因素：历史短，规模小；相对简单的技术体系；简单动态的环境；可能处于极端敌 对中，或最高管理者对权力的需求很大；不时尚
•通常出现在成熟组织中； •具备调控性技术体系
与机械式官僚结构有关的一些问题
•运营核心的人力问题
•行政管理中心的协调问题
•战略高层的适应性问题
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专业式官僚结构
主要协调机制：员工技能的标准化 关键组成部分：运营核心 主要设计参数：培训，水平工作专业化，横向和纵向的分权 情景因素：复杂且稳定的环境；非调控性、不复杂的技术体系；时尚
明茨伯格认为成功组织的5种结构类型
明茨伯格认为成功组织的5种结构类型金融服务公司以严格的程序和严格的控制系统而闻名，大型组织合并以实现“协同效应”，但有时也会将部门划分为多个独立更敏捷的公司。
为什么这些组织如此不同？之所以如此多样化，是因为组织的结构可以真正改变其执行方式。
这就是为什么有些公司通过严格的控制和系统取得成功，而其他尝试复制这种结构的公司则可能会遭受可怕的后果。
这也是初创公司必须随着其发展，战略和环境变化而不断发展其结构的原因。
成功的组织是已经找到整合和协调关键内部和外部元素的最佳方法的组织。
他们了解持续审查和重新设计其结构的重要性。
但是，由于存在众多因素和组合，你如何在给定时间确定适合你公司的最佳结构？明茨伯格认为：一个组织的结构与组织战略会相互作用，一起经历环境影响力之后出现，当他们很好地结合在一起时，它们会创建性能良好的组织，如果不合适，则组织可能会遇到严重的问题。
这些组织的不同特征以及形成它们的不同力量会产生不同的结构，你可以考虑公司的结构是否非常适合其条件。
如果不是这样，你可以开始考虑需要做些什么来改变。
明茨伯格认为成功的组织结构类型如下：创业组织、职能组织（官僚）、专业组织、部门（多元化）组织、创新组织。
1、创业组织这种类型的组织结构简单，扁平。
它由一个大部门和一个或几个高层管理人员组成。
与其他类型的组织相比，该组织相对来说是非结构化和非正式的，并且缺乏标准化的系统使该组织具有灵活性。
由所有者严格控制的年轻公司是此类组织的最常见示例，特别强大的领导者可能会随着企业家组织的成长而维持下去，当组织规模够大面临敌对条件时，他们可以恢复这种组织结构，以从高层进行严格控制。
企业家组织快速灵活且精益，这是许多公司想要复制的模型。
随着组织的成长，决策者可能会变得不知所措，以至于他们开始做出错误的决策，因此这种结构可能会有不足，这时他们需要开始分享权力和决策。
同样，当一家公司的成功取决于一个或两个人时，一旦他们变卖公司，转而从事新的创业或退休时，组织就会存在很大的风险。
管理学原理 第六章 组织PPT课件
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认识这一问题后，他们立即对公司组织 进行了重组：
1.将公司分解为可管理的单位——分部。 每个分部配备一名经理，授予足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些分部。他 们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。
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分部经理向委员会汇报工作，委员会负责 确保各分部按公司的总战略运作。
个人影响权
（指个人的品质、社会背景等因素而 赢得别人的尊重与服从的能力 ）
惩罚权
奖励权
与职位有关，由管理者在组织中 地位所决定的影响力，而与占据 该职位的人无关，实质是决策的权力
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其他法定权
2、什么是职权
职权——是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决 定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。
职权不完全等同于权力 权力是一个人所具有的引导或影响他人态度和行为的能力， 通常被描述为组织中人与人之间的关系。 职权则是组织中管理者权力的主要成份，它根本上是由 管理职位来决定的。这就意味着职权并不是取决于管理者的个 人因素或被管理者的因素，但职权行使的效果有赖于这两个方 面的诸多因素例如管理者的素质、被管理者的态度和能力等。
5
到1987年，公司出版的10种商业报纸 和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。 他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅 行和医疗保健市场也为公司成长提供了充 分的机会。
6
1987年情况发生了变化：想约见戈里的 人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来 越难以得到对日常问题的答复。要求快速反 应的决策常常被耽误。
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1. 管理幅度：也称管理宽度，是指主管人员有效 地监督、管理其直接下属的人数。
2. 管理层次：企业最高领导层到基层工作人员之 间的隶属关系的数量。
组织结构及理论介绍PPT课件
组织依靠训练有素的专业人员进行工作，赋予他们管理基本职工工作的足够权力，组 织呈现出分权的局面。
2019/10/24
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明茨伯格的五种组织类型
分部制结构（Divisionalized form）
有限纵向分权，实行成果标准化的控制手段。它的作业核心层中又具 有一些各自独立的小型的机械性行政组织。
绝对集权，所有权和经营管理权是合一的。
企业经营职能初步分化，通常只包括两个层极。是最简单 的层极组织形态。
2019/10/24
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传统 组织 结构 的演 化
2019/10/24
U型、M型、H型、矩阵型 组织结构演进的逻辑
经济学的观点 管理学的观点
2019/10/24
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一、传统的组织结构（40～42）
传统企业组织结构是指企业演化早期阶段中的业主制企 业和合伙制企业的内部管理组织结构。
管理者
2019/10/24
最早的组织结构图
员工
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传统的组织结构的特点
组织规模比较小——“单一单位企业”
第三部分 组织结构的演进
2019/10/24
2
一、早期的组织思想
有关组织管理最早的记载，《圣经》中出现 古罗马帝国 西方工业革命时期，组织思想有了较大的发展 英国经济学家亚当· 斯密在1776年发表的《国民财富的性质和原因的
研究》中对劳动分工有系统、出色的论述。 《论语》中用人和在位者素质的论述，《孙子兵法》中鼓舞士气、竞
2缺点放弃了统一指挥造成了一定程度的混乱容易产生权力斗争3适用范围环境具有较高不确定性组织目标需要同时反映技术和产品双重要求202011076六虚拟组织结构动态网络结构经理小组广告代理商销售代理商制造商研发咨询机构虚拟组织结构结构是一种以项目为中心通过与其他组织建立研发生产制造营销等业务合同网有效发挥核心202011077虚拟组织有时也被称为虚拟组织有时也被称为动态网络组织动态网络组织又称又称虚拟公司虚拟公司或或影子公司影子公司它是产业合作网络它是产业合作网络中具有代表性的一种经营形式中具有代表性的一种经营形式是指企业在组织上是指企业在组织上突破有形的界限突破有形的界限虽有生产虽有生产设计设计销售销售市场市场财务等完整的功能财务等完整的功能但企业体内却没有完整的执行但企业体内却没有完整的执行这些功能的组织
集团公司常用的五种组织结构课件(1).ppt
1 客户是谁？
2 客户的核心需求
3
为满足核心需求，需 提供什么样的服务？
4
需要投入什么样的资 源和成本
所有公司内部的员工
办公环境整洁、干净 办公氛围轻松、和谐、安全 办公高效、便利、信息通畅
保洁、IT、复印、快递、传真、预定、 打印、接送、保安
人力资源 成本
保洁员、IT工程师、司机、保安、前台、文员 办公费用
人事部
总经理 职能型 组织结构
财务部
采购部
……
招培
会出
采
聘训
计纳
购
优点
政策\程序和职责规范明确, 测实施很好的工作控制，容 易采取大规模生产活动，权 力高度集中，便于控制。
缺点
项目性工作难开展，容易 关注部门专业，忽略整体 目标各部门意见很难一致， 协调困难。
仓 储
适用范围
中小企业的、产品品种比较 单一、生产技术发展变化缓 慢、外部环境比较稳定的企 业。
缺点
各事业部利益的独立性，容易 滋长本位主义，增加了费用开 支。对公司总部的管理工作要 求较高，否则容易发生失控。
适用范围
组织规模较大，组织的产品 和提供的服务种类繁多，组 织分散，不是集中于一地。
• 产品事业部型 • 区域事业部型
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常用的五种组织结构
1、直线型 2、职能型 3、直线+职能型 4、事业部型 5、矩阵型
组长 适用范围
适用于规模中等的企业
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常用的五种组织结构
人事部
财务部
甲产品事业部
1、直线型 2、职能型 3、直线+职能型 4、事业部型 5、矩阵型
总经理 事业部型 组织结构
品牌传播部
……