产品团队管理经验谈
管理团队的经验和方法
管理团队的经验和方法随着企业竞争的日益激烈，一个高效的管理团队成为推动企业发展和成功的重要因素。
在繁华瞬息万变的商业环境中，管理团队需要具备一定的经验和方法来应对各种挑战。
本文将探讨一些管理团队的经验和方法，希望能够为读者提供有益的参考。
一、明确团队目标管理团队需要明确团队的目标和使命，为团队成员提供明确的方向和目标。
只有在明确的目标下，团队成员才能共同努力，各司其职，形成高效的协作。
二、充分发挥团队成员的优势管理团队需要充分了解团队成员的优势和专长，并将其充分发挥出来。
通过正确的人员配置，团队中的每个成员都能充分发挥自己的潜力，为团队的发展做出贡献。
三、建立良好的沟通机制沟通是管理团队中至关重要的环节。
管理团队需要建立起良好的沟通机制，包括定期会议、工作报告、邮件等方式，保持与团队成员的有效沟通。
通过及时有效的沟通，团队成员可以更好地了解彼此的工作进展，协调各个环节，提高工作效率。
四、培养团队的协作精神管理团队需要培养团队成员的协作精神，鼓励成员之间的合作和互助。
通过定期组织团队活动、讨论项目进展和问题解决等方式，增强团队成员之间的默契和信任，提高整个团队的凝聚力和协作能力。
五、赋予团队成员适当的自主权管理团队需要给予团队成员适当的自主权，让他们能够在一定的范围内自主决策和行动。
过度的干预和控制往往会导致团队成员的压力增加，影响团队的创造力和创新能力。
六、持续学习和提升管理团队需要持续学习和提升自己的管理知识和技能。
通过参加相关培训、研讨会以及与同行的交流，不断拓宽自己的视野和思维方式，提升自身的管理水平。
七、激励和奖励团队成员管理团队需要给予团队成员足够的激励和奖励，激发他们的工作热情和积极性。
通过制定合理的奖惩机制，激励团队成员不断追求卓越，为团队的发展做出更大的贡献。
总结起来，管理团队的经验和方法是多方面的，包括明确团队目标、充分发挥团队成员的优势、建立良好的沟通机制、培养团队的协作精神、赋予团队成员适当的自主权、持续学习和提升以及激励和奖励团队成员等。
团队管理的五大经验
团队管理的五大经验团队管理是现代企业发展中必不可少的一部分，它能够有效地提高人员的工作效率，促进企业的发展。
但是，团队管理也是一件需要经验的事情，需要团队管理者具备一定的管理技能和方式。
在本文中，我们将分享团队管理的五大经验，希望能够对大家的工作和生活有所帮助。
经验一：明确目标，分工明确管理一个团队，最重要的事情就是明确团队的目标，以及每个人在团队中的角色和职责。
首先，团队管理者需要确定每个项目的具体目标，明确每个项目的完成周期和成果要求。
然后，根据任务的性质和团队成员的能力，对任务进行细化和分配。
在团队中，每个人都应该有自己明确的角色和责任，这有助于提高工作效率和减少冲突。
经验二：建立有效的沟通渠道沟通是团队管理中最重要的一环。
沟通出现问题，团队的协作就很难顺利进行。
因此，团队管理者需要建立相互信任的沟通渠道，让团队成员能够充分地交流和沟通，在工作中采取一致的行动。
在沟通中，团队管理者需要注重倾听和反馈，不仅要传达信息，还要理解对方的立场和观点。
经验三：激励团队成员一个好的团队管理者需要知道如何激励团队成员，使他们在工作中保持积极的状态。
激励的方式多种多样，比如给出公正的奖励、提供晋升空间和培训机会等。
而且，激励不止是给予物质上的奖励，更应该充分发挥团队成员的主观能动性，让他们感受到自己的价值和作用。
经验四：鼓励创新和合作一个团队的成功和智慧集体的成果密不可分。
团队管理者应该鼓励团队成员积极创新和思考，在工作中勇于尝试新的做法，采用新的思路。
同时，团队管理者还应该注重鼓励合作，让团队成员明白只有共同合作，才能取得更好的成果。
经验五：建立良好的团队文化良好的团队文化是保障团队长远发展的必要条件。
团队管理者应该在工作中注重塑造团队文化，让每个团队成员清楚团队的共同价值和目标，树立起共同的信念和标准。
在团队文化中，应该注重团队成员的人性化需求，让员工不仅能够在工作中得到价值和奖励，同时也能够感受到关怀和尊重。
产品团队管理
产品团队管理产品团队管理是指对产品团队进行有效组织和协调，以实现高效的产品开发和交付。
在如今竞争激烈的市场环境下，一个高效的产品团队管理至关重要。
本文将从团队组建、沟通与协作、目标设定与追踪以及团队文化等方面探讨产品团队管理的重要性及相关策略。
团队组建是产品团队管理的首要任务。
一个优秀的产品团队需要具备多样化的技能和能力，以应对不同的产品需求和挑战。
团队成员的招聘和选拔应注重个人技能和团队协作能力的综合评估。
同时，团队的规模也应根据项目需求和团队成员间的协作效率进行调整。
一个过大或过小的团队都会影响到团队的工作效率和质量。
沟通与协作是产品团队管理的核心。
团队成员之间的良好沟通与协作能够促进信息的流动和问题的解决。
团队应建立起顺畅的沟通渠道，包括定期的团队会议、日常的沟通工具和项目管理工具等。
同时，团队成员间也要建立起互信和尊重的关系，鼓励积极的交流和讨论，以促进团队合作和创新。
此外，团队领导者应提供明确的工作指导和反馈，帮助团队成员解决问题和提高工作效率。
目标设定与追踪是产品团队管理的关键。
团队成员需要明确产品的目标和需求，并将其拆解为具体的任务和里程碑。
团队领导者应与团队成员共同制定可行的计划和时间表，并设定明确的绩效指标和目标。
同时，团队成员应持续跟踪和评估项目进展，及时调整工作计划和资源分配，以保证项目的按时交付和质量的达标。
团队文化是产品团队管理中的重要组成部分。
团队文化是指共同的价值观和行为准则，它对团队成员的行为和决策产生着重要的影响。
一个积极向上、创新和团结的团队文化能够激励团队成员发挥他们的潜力，并提高团队的工作效率和质量。
团队领导者应树立榜样，传递积极的价值观和行为准则，并鼓励团队成员共同参与决策和解决问题。
在产品团队管理中，除了上述要点外，还需要注重团队成员的培养和发展。
团队成员应不断学习和提升自己的技能和知识，以适应不断变化的市场需求和技术发展。
团队领导者应提供培训和发展机会，激励团队成员不断学习和创新。
软件开发团队管理经验分享
软件开发团队管理经验分享标题：软件开发团队管理经验分享导言：在当今信息化飞速发展的时代，软件开发团队的有效管理对于项目的成功至关重要。
本文将分享一些软件开发团队管理的经验，包括团队建设、目标设定、沟通与合作、项目追踪以及团队成员的培养等方面的内容。
正文：一、团队建设1. 确定团队角色和职责：明确每个成员的角色和职责，避免工作重叠和责任不清。
2. 优化团队结构：根据项目需求，合理划分团队，确保协作高效。
3. 建立相互信任：培养良好的团队氛围，建立互信与合作的关系。
二、目标设定1. 共同确定项目目标：与团队成员共同确定项目目标，确保每个人明确目标并为之努力。
2. 制定明确的里程碑和阶段目标：将整个项目拆分成多个小目标，制定清晰的里程碑和阶段目标，以保持团队成员的动力和紧迫感。
三、沟通与合作1. 开放性沟通：鼓励团队成员之间的沟通和交流，让大家可以更好地分享信息和经验。
2. 建立有效沟通渠道：选择适合团队的沟通工具，例如在线会议、团队博客等，以方便及时的信息传递。
3. 推行协作精神：鼓励团队成员相互支持和帮助，共同解决问题和提高工作效率。
4. 项目文档化：确保项目的相关信息和进展被适当记录，方便在后续开发过程中的沟通和合作。
四、项目追踪1. 制定详细进度计划：建立项目计划并定期进行追踪，确保项目的进度和可控性。
2. 监控项目风险：及时识别项目可能面临的风险，并制定应对措施。
3. 跟踪工作量和质量：监控团队成员的工作量和工作质量，确保项目按时交付。
五、团队成员培养1. 激励与鼓励：及时给予团队成员肯定和鼓励，激励其发挥潜力和创造力。
2. 继续教育：鼓励团队成员持续学习和提升技能，提供培训和学习机会。
3. 持续反馈：定期与团队成员进行反馈，帮助他们了解自身表现并提供改进建议。
结论：软件开发团队的有效管理是一个复杂的过程，需要团队领导者有良好的沟通能力、组织能力和鉴别能力。
本文提到的一些管理经验希望能对团队管理者有所启发，帮助其更好地建立和管理软件开发团队，提高项目的成功率。
产品部门管理思路和方法
产品部门管理思路和方法1. 设定明确的目标和战略：产品部门应该明确制定目标，并制定详细的战略和计划，以确保所有成员都朝着同一个方向努力。
2. 建立清晰的组织结构：产品部门需要建立一个合理的组织结构，确保各个职责和职能能够得到清晰定义，有效的沟通和协作。
3. 发挥领导力：领导者在产品部门中起着关键作用。
他们应该具备良好的领导力，能够激发团队成员的潜力，并提供正确的指导和支持。
4. 建立团队合作精神：产品部门需要鼓励和促进团队成员之间的紧密合作，以实现协同效应和更好的工作成果。
5. 引入创新思维：产品部门需要鼓励团队成员提出创新和改进的想法，以提高产品质量和用户体验。
6. 进行市场调研：产品部门应该积极进行市场调研，了解市场需求和竞争情况，以便制定更符合市场需求的产品策略。
7. 定期进行产品评估：产品部门需要定期评估产品的性能和市场反馈，以便及时调整和改进产品。
8. 建立有效的产品开发流程：产品部门需要建立一个规范和高效的产品开发流程，以确保产品按时交付且质量可靠。
9. 建立产品质量管理体系：产品部门应该建立严格的质量管理体系，确保产品符合相关标准和要求。
10. 引入用户参与：产品部门可以通过用户参与的方式，获得用户的反馈和意见，以便更好地改进产品。
11. 关注产品生命周期：产品部门需要全程关注产品的生命周期，包括产品的引进、成熟和退市，以便及时作出决策和调整。
12. 加强项目管理能力：产品部门需要提升项目管理和执行能力，确保项目按时完成并达到预期效果。
13. 建立合理的资源分配机制：产品部门需要合理分配和管理各种资源，包括人力、资金和设备等，以保证产品开发的顺利进行。
14. 定期举办团队会议：产品部门可以定期举办团队会议，让团队成员分享工作进展和经验，以促进团队之间的交流和学习。
15. 提供培训和发展机会：产品部门应该为团队成员提供培训和发展机会，以提高他们的专业能力和技术水平。
16. 设立明确的绩效评估标准：产品部门应该建立清晰的绩效评估标准，以评估团队成员的表现，并为其提供相应的激励和奖励。
软件开发团队管理经验分享
软件开发团队管理经验分享在软件开发领域，拥有一支高效的开发团队是取得成功的关键。
然而，要想管理好软件开发团队，并确保项目按时交付、质量可控，却是一项具有挑战性的任务。
本文将分享一些我在软件开发团队管理方面的经验，并提供一些建议供读者参考。
一、明确目标和角色分工在开始项目之前，团队领导应确立明确的目标并制定详细的工作计划。
这包括明确定义项目的范围、时间和资源限制，以及分配具体的角色和责任。
一个清晰的目标和角色分工有助于保持团队成员的工作动力，同时也能提供更好的举措来应对风险和问题。
二、注重团队沟通和协作良好的沟通和协作是团队管理的关键要素。
团队领导应鼓励团队成员积极参与讨论，并提供一个开放、透明的沟通环境。
定期的会议、沟通工具的使用和信息共享能够促进团队协作，确保团队成员始终保持对项目的整体了解。
三、制定明确的开发流程和规范一个良好的开发流程和规范对于提高团队的协同效率和代码质量至关重要。
团队领导应带领团队建立一套适合项目的开发流程，并确保每个团队成员了解和遵守。
例如，可以制定代码评审和测试策略，建立文档和变更管理规范等，以确保开发过程的顺利进行。
四、激励团队成员并培养技能激励是团队管理的关键一环，它可以激发团队成员的积极性和创造力。
团队领导应鼓励和表扬团队成员的优秀工作，同时提供机会和资源来培训和提升团队成员的技能。
持续的学习和提升可以提高团队整体的技术水平，进一步推动项目的成功。
五、处理冲突和团队问题在团队管理过程中，难免会遇到一些冲突和问题，这需要团队领导具备解决问题的能力和经验。
处理冲突需要有耐心和公正的态度，并寻求多方面的意见和解决方案。
团队领导应及时采取措施解决问题，保持团队对工作的专注度和积极性。
六、持续改进和反思团队管理并不是一次性的任务，而是一个持续改进的过程。
团队领导应鼓励团队成员参与持续的改进和反思，包括项目中的成功和失败经验。
通过总结经验教训，团队能够不断提高自身的管理能力和工作质量，进而实现更好的项目结果。
如何建立专业的产品管理团队
如何建立专业的产品管理团队在市场竞争日益激烈的今天，好的产品已经成为了企业在竞争中获胜的关键因素之一。
而一个优秀的产品，除了有高品质、符合用户需求外，还需要有一个专业的产品管理团队来保障其全生命周期的成功。
那么如何建立一个专业的产品管理团队呢？第一步：制定清晰的产品管理流程一个专业的产品管理团队需要有一个清晰的产品管理流程，这是团队绩效的保障。
一个清晰的产品管理流程包括：需求收集、产品设计、开发、测试、上线、运营和迭代等环节。
每一环节都需要有明确的责任人和工作计划，以确保产品顺利、高质量的上线和运营。
同时，每一环节都应该有很好的文档体系和沟通机制，以确保信息的透明和团队之间的协同。
第二步：选择合适的人才一个专业的产品管理团队首先要有合适的人才。
产品经理、交互设计师、用户研究员、开发人员、测试工程师和运营人员等等，每一个岗位都需要有合适的人才。
选择合适的人才需要从多方面考虑：对工作的热情和专业水平、沟通和协作能力、表达能力以及对产品感性洞察力等。
当然还需要看一个人是否适应企业的文化和价值观。
第三步：培养专业能力除了选择合适的人才，一个专业的产品管理团队还需要注重成员的培训和能力提升。
培训内容可以包括业务知识、产品设计、市场分析、用户研究和沟通技巧等。
特别是在新领域或新技术的应用中，团队需要更多的学习和掌握。
第四步：建立有效的绩效考核机制一个专业的产品管理团队需要建立有效的绩效考核机制，以激励成员的积极性和创造性。
绩效考核应该与业务目标和团队目标相对应，同时对成员的个人贡献和团队协作都有相应的考核指标。
不要过度关注短期业绩，而应该注重长期发展和管理绩效。
第五步：推广和交流一个专业的团队还需要推广和交流自己的想法和经验，通过与其他团队的交流和合作，不断提升自己和团队的水平。
可以在内部或外部举行分享会，发布博客或文章，建立社交媒体账号等方式，与其他团队沟通和交流。
总结一个专业的产品管理团队需要在多方面进行建设，包括建立清晰的产品管理流程、选择合适的人才、培养专业能力、建立有效的绩效考核机制，以及推广和交流等。
品控管理中的团队合作与沟通技巧
品控管理中的团队合作与沟通技巧在品控管理中，团队合作和有效的沟通技巧是至关重要的。
品控团队的成员需要相互协作，确保产品的质量达到预期标准。
团队成员之间的良好沟通可以帮助他们有效地处理问题、解决冲突并取得更好的工作成果。
本文将探讨品控管理中的团队合作和沟通技巧，并提供一些建议以提高团队的协作和沟通能力。
一、团队合作技巧1.明确目标和角色在品控团队中，明确的目标和角色分配是必不可少的。
团队成员需要明确知道自己的职责和贡献，了解整个品控流程的要求。
其中一个有效的方法是制定清晰的项目计划，明确每个成员的任务和目标，并确保每个人都明白他们的重要性。
团队成员之间的合作取决于每个人都理解自己的责任，并全力以赴完成任务。
2.建立信任和共享建立团队成员之间的信任是成功的团队合作的基础。
团队成员需要相互支持、尊重和理解。
他们应该鼓励彼此分享知识和经验，共同解决问题。
通过建立共享文化，团队可以从每个成员的专业知识和能力中受益，提高工作效率和质量。
3.促进开放和积极的沟通在团队合作中，开放和积极的沟通是不可或缺的。
团队成员应该鼓励彼此开放地交流意见和想法，提出问题并共享信息。
这样做可以促进更好的理解和更好的问题解决能力。
同时，团队领导者应该创造一个开放的工作环境，鼓励团队成员分享问题和困难，以便及时采取行动解决。
4.培养团队精神团队合作需要培养团队精神。
团队成员应该相互支持和合作，而不是竞争和争权。
领导者应该鼓励共同努力、共享成功，并体现集体利益的重要性。
通过建立团队的凝聚力和归属感，团队成员将更有动力一起合作，达成共同目标。
二、沟通技巧1.倾听和理解在品控管理中，倾听和理解对于有效沟通至关重要。
团队成员应该积极倾听他人的观点和意见，尊重他们的想法，以便更好地理解彼此的需要和期望。
当面对问题时，倾听和理解可以帮助团队成员更全面地分析问题并提出解决方案。
2.清晰和准确地表达沟通的目的是让他人明白自己的观点和意图，因此清晰和准确地表达是必要的。
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产品团队管理经验谈有那么零零碎碎的五年时间，我一直在做媒体。
08年初转型产品设计，从头组建产品部，策划-交互-用研-视觉-运营这些职能都包括进去，跟进过的大大小小新新旧旧五花八门的产品20多款。
我在这个位置上待了大约15个月，按照个人习惯，做过不少制度化的组织流程尝试。
今天忽来兴致，觉得过往经验也不妨拿出来讲一讲。
1、团队起步我刚受命组建产品部的时候，确定下来的人大概只有3位策划，2位视觉（兼交互），2位运营。
后面才逐渐扩到三四十人。
还好，第一批成员中不乏强者。
起步的时候不一定摊子很大，但一定要有核心成员；或者换个说法，如果一开始找不到核心成员，你就没法顺利起步。
指望通过常规渠道很快招到人才是不可能的，常规渠道招到的90%是可造之材，但不是来之能战的人才。
所以要靠特殊渠道拉来的核心成员，去指导外招人员，带动初始业务。
何谓“特殊渠道”呢？就是人拉人，考验你关系网和号召力的时候到了。
如果连一定量的人脉资源，个人影响力都没有，那你也没资格爬到中高层去。
也就是个基层干部。
分工拉人加上外招，第一个季度凑齐了十来人，业务线也清理了出来。
按产品归类，分成了3个产品策划组，1个视觉交互组和1个运营组。
我对每个策划组有一些特殊的安排。
首先设一名策划经理，当然也是主策划。
再设一名策划，在主策划的管理下完成产品设计。
与主策划在性格上不冲突，能力上有互补性。
再设一名用研人员——多半是应届生或者刚转行过来的人——另由专人指导其工作。
我有这么一种考虑，用户访谈也好，用户意见的收集整理也好，可用性测试也好，都很繁琐。
虽然人人都知道“从用户需求出发”这句屁话，但舍得耐心，不厌其烦，能长期踏实关注用户的人其实是很少的。
大部分都在耍小聪明，以为自己能见微知着，隔岸观火。
大部分都跑去看别家的产品创新而不是用户反应，都希望自己能“与众不同”。
像这样的趋势，越是聪明人，或者越是自以为智商高有地位的人，就越难以避免。
我自己都避免不了。
道理谁都明白，就是没法逼自己去干麻烦琐碎的活儿，至少是没法长期持续地干下去。
所以我专门让新兵来做这个事情。
首先新兵的耐性会好一点，服从性也会强一点；其次，我一直认为新兵应该多做信息整理类而不是创造类的工作，用硬性任务来逼迫他长期大量地接触用户。
他对用户了解越深，相当于策划的底子越扎实，用任务来代替培训是我一贯带新兵的方式。
那么应届生或者刚转行过来的人，是否永远做繁琐的用研工作呢？不会的。
随着技能日趋熟练，用研不可能占据他100%的时间，我估计最多50%。
一个季度后他的视野打开了，可以更多参与策划讨论；半年后可能独立做一些策划；一年后又有其他新兵加入，此君愿意的话就正式转去做策划了。
大概是这么一条发展曲线。
从这条路走到策划职业上去，我认为会很稳当，同时也保证了策划组总能得到丰富可靠的用户研究资料。
组里的最后一名成员通常被称为技术策划。
当初设这个特殊位置的出处是因人立事，恰好有几名程序员转过来做策划，因为“受不了成天去实现别人提交的离谱方案”，打算自己弄个靠谱的出来。
当时我想，也算是新兵，但让程序员去做用研不现实啊，其他策划又没一个懂技术，那就从技术角度提出策划意见吧，并负责开发协调——他们与开发人员应该是有共同语言的，不至于鸡同鸭讲。
这样，完整的4人产品策划组就搭建起来了。
效果以上分工的好处我已经讲的很清楚了，那执行中是否与预期吻合呢？我事后分析，这样安置最大的好处是策划-交互-用研职能放在同一个产品组里，齐心协力长期共事，彼此之间的摩擦降到最小，对产品的了解程度提升到最高，归属感非常强，避免了部门政治与流程损耗。
在策划经理这部分，我之前有个困惑，是策划技能比较强的合适一点呢，还是产品管理比较强的合适？最后前者胜出。
原因很简单，定位规划与进度调控，我随时可以插手进来，就算出现短板我也能弥补；但如果策划经理不是从普通策划升上去的，他的策划技能不够强，必然对组内其他策划人员依赖太大。
而基层干部（甚至包括中层）明显是堵枪眼的干活，什么地方有缺口，你自己就要冲上去堵。
不可能把策划执行的事情全部丢给下属，期待他们能做得尽善尽美，自己指点江山。
这样搞的风险太大了，下属扛不住怎么办？你的位置又没有人事资源的调度权，只好与小组同归于尽。
所以策划经理最好是委任于有成功策划经验的人，而不是有管理经验的人。
当然二者兼顾最好，但哪有这么多人才给你挑选。
普通策划没什么好说的，关键是与策划经理的相性、互补性。
他们两人名为上下级，实际上是搭档关系。
是否具备配合上的默契度，就需要我在分组的时候多加考量。
用研人员的设置有两个目的，第一点是锻炼新兵，这点基本上成功了。
通过长期接触用户，他们的产品感都很快提了起来，在组内讨论时能代表用户提出可靠的意见，减少策划中的自说自话。
第二点是为产品设计提供用研资料，却不太成功。
因为策划经理还没建立起来用研指导策划的意识，或者不下相关任务，或者下很含混、无从入手的任务。
靠谱一点的用研单子很多是我跨级安排，但组内对结果的重视程度也不太高。
用研人员又太嫩，不习惯自己给自己提单，主动参与到策划过程中去。
此外，我还有一点失误是，只安排他们做用研工作，很少叮嘱他们，同时也要自学策划技能。
这样在一年后，用研人员并不能如我期待的完成独当一面的策划，更多作为项目助理，策划顾问的角色，帮助策划人员提高方案的准确度。
最后总结一下技术策划的角色吧，这回我的设想完全失败。
普通程序员转型产品设计是比较困难的。
如果他们以策划的身份长期了解某一款产品，那么提出技术思维的好的策划点，这没问题，但仅仅如此还不够。
程序员大多对界面策划、交互设计、页面文案这些UI/UE的东西不够敏感，对前台细节的把握不够细致，策划上有明显的短板，能出好点子但不容易完成一整套方案。
那如果做开发协调呢？我大错特错的一点是，这需要很强的主动沟通意愿，灵活的矛盾协调技巧。
障碍完全不在“语言相通”这一点上，典型的程序员风格反而构成了缺陷。
此外，对前台细节的模糊，也使得程序员更多负责纯粹的功能开发协调，界面开发由他人跟进，反而带来了多接口的混乱。
到最后技术策划自己也比较沮丧，觉得无从发挥。
至少是在我这边偏重前台设计的产品项目里无从发挥。
2、业务流程刚建立产品部的时候，我自己也是个产品新人，心里没底，还专门跑到杭研——对，就是我现在待的这个杭研来取经。
拿一个小本本记满了密密麻麻的几页纸回去。
这次取经对我最大的帮助倒不是纸上的内容，而是在交谈时，对项目流程的规范意识有所加强。
前前后后还在网上看了不少项目管理资料，天花乱坠矣，其实没什么用。
我现在觉得，产品设计最重要的是意识，了解和尊重用户的意识，流程背后的节奏感比流程本身更关键。
正确的方式未必能增强到位的意识，希望用繁琐到刻板的流程来提高策划可靠性，缘木求鱼耳。
关键是带动团队多用产品，多观察用户，主管要根据团队和项目的情况来定流程，而不是硬套一个“科学管理方式”上去。
当然，一些基础性、普适性的流程还是要遵守的，不然就太山寨了。
但你在网上看到的，听说的越复杂的管理方式，可能越发不适合你。
倒不是说人家错了，而是人家的复杂度建立在他特有的团队和项目背景上，你不要随便生搬过来。
反倒是管理方式越简单，适应性也就越强。
计划各国都有各国的国情。
我这个产品部的国情呢，就是开发资源特别少，同一时间跟进十款左右的大大小小的产品，频道又死催死催，再加上一个特别苛刻的老大坐镇——也就是我。
因此采用了步步紧逼的计划控制方式。
每个月的月末，策划经理都要报下个月的任务节点给我，精确到某一天，每个组拆分出十几个节点来。
这份时间表由我与策划经理共同协商确认，他点头我也点头，然后所有项目的下月计划被罗列在一张巨大的mindmanager图表上群发部门邮件——单单这么做自然是不够的，脱离了监控的计划都是废纸。
因此我在每个周末会对着这张表，把下周“到点”的任务整理到我自己的每日计划上面去，一到时间就晃悠过去问，做完了吧？给我看看。
当然也不是每个点都检查，有个随机率，但至少要检查50%的任务节点。
到点没完成怎么办呢？没关系，你可以提前几天跟我解释理由，再把这个月的时间表重排一次。
那如果没解释（或不接受解释）又没完成呢？一开始靠训人，还把每周的任务节点写在办公区白板上，延误依旧此起彼伏。
最后我创造了一个“雷”的仪式出来，也就是在mindmanager图表上，对没完成的节点标记为“雷”的图标，每周固定对部门群发“本周雷况通报”的邮件，哪个组踩雷一颗，哪个组踩雷两颗，月会上也作汇总通报。
你们当然可以想象到，踩雷比较多的组，在月度和季度考核时一定会吃亏，具体的惩罚措施不便细说。
实施这个微型仪式后，内部对时间计划的重视度果然大有提升，这也是管理的秘诀，惩罚措施越是透明公开，效果也就越好。
人是社会性的动物，把他放到一个社会环境里去奖惩，放到四周目光的焦点上去，此时温和的通告比拉到小黑屋怒斥更令人印象深刻。
记得在“打雷”一个季度后，产品部的进度控制意识已有相当的改善，踩雷案例寥寥无几。
按此发展下去，我就可以放松监控，给大家更多的灵活度，不必总是做个凶巴巴的拿摩温。
不过，我能精确了解计划情况，并在重要节点参与策划案的讨论确认，也是这种计划管理方式的另一个好处。
否则同时推进十几个产品项目（大中小混杂），不这么盯的话我自己早就乱成一团了。
仅仅靠周报和例会于事无补。
培训刚才已经讲过了，我带团队的风格是用任务来代替培训，根据每个人的情况去定制合理的任务，让团队在执行过程中成长起来（过几天我还要专门发一篇日志写“如何带好新兵”）。
对于策划的成长，我重视的不仅仅是分配好任务这一点，还包括让每份调研材料，每份策划案都摆到会议上去交流讨论。
通过共享产品资料，共享思考的过程，来达到取长补短共同提高的效果。
这个会议通常是组内的例会（4-5人），每周两次，每次平均90分钟。
每个人的阶段性成果都要在会议上介绍，每份策划案必须通过会议讨论后才能确认。
以我之见，类似例会的好处在于“加速信息的流通与交换”，对帮助每个人的业务成长大有益处。
唯一缺陷是，由于会议过于频繁，必须有老道的会议主持人才能产生正面效果。
如果策划经理不擅开会，而我又未能参加，则适得其反。
另一项可取的培训制度，则是我发明的“曝料会”。
每周二上午，由某个组到投影会议室介绍2-3款他们认为“有意思”的互联网产品，无主题限制，可能介绍产品局部也可能是整体，每个组每个月轮到一次。
曝料会不强制参加，但大半个部门都会主动前往。
目的是有规律地引导每个成员去了解一些重要产品，尤其是国外的新产品新动向。
曝料会在产品部大概进行了3个季度，后来我还带到了杭研，现在仍在组织之中。
通过会上的讲解，每个人的产品视野都可以凭借他人的发现而拓展开来。
会议气氛非常活泼，有问有答，欢声笑语。
但一段时间后，大家从个人爱好出发的“发现”有限，讲空了就搜肠刮肚……这如何是好？不怕，我随后又增加了“悬赏曝料”环节。