第八讲薪酬管理
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①采取相应对策，改变自己收付比例，如减少 工作投入、降低工作质量与数量，或者要求增加收 益，以达到平衡；
②采取进一步行为，减少参照对象的收益或增 加其投入，改变他的收付比例，以求平衡；
③改变参照对象，即所谓“比上不足，比下有 余”，获得认识上新的平衡；
④发牢骚、泄怨气，甚至放弃、破坏工作，退 出交换关系。
这是保证内在公平的关键一步，以具体的金 额来表示每一职务对本企业的相对价值。
注意，这些用来表示职务相对价值的金额， 并不就是各该职务占有者真正的工资额。
岗位评价方法－要素计点法简介
第一步：选维度（即确定付酬要素） 就是要先选出一系列维度或因素，用来评定
各种职务的相对价值高低。 用不同的因素去评定同一职务的相对价值会
所获得的薪酬应与其贡献成正比（绩效考核）
外部竞争性
企业的薪酬水平要具有吸引力，这样才能在吸 引人才、保留人才上具有竞争优势。
经济性
员工薪酬是企业的人力成本。企业薪酬总水 平要考虑承受能力。一般来讲，要坚持两不超原 则：
工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度
员工实际收入增长幅度不超过企业劳动生产 率增长幅度
当事者的比值大于比较对象，也就是占了便宜时， 也会感到内心不安，有一种负疚感。这时当事者可 能有三种表现方式：
①受到激励，增加自己的投入或要求减少报酬， 以减少负疚感；
②重新估计自己的贡献，从而达到心理平衡；
③把多得归结于运气好而回避心理不安。
薪酬的定义
薪酬就是企业对员工为企业所做的贡献，包括他 们实现的业绩、付出的精力、学识、技能、经验与 创造等，所付给的相应的回报。
满意感。 激励功能
保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引 优秀人才和激发员工的潜能。
激励性薪酬体系的特征
公平性 ❖ 外部公平：同一行业、同一地区、同等规模的不同
企业中类似职务的薪酬应基本相同（薪资调查） ❖ 内部公平：同一企业中，不同职位的员工所获得的
薪酬应和其岗位价值成正比（岗位评价） ❖ 个人公平：同一企业中，占据相同职位的员工，其
得出不同的判断。如，一位电焊工和一位打字员 相对价值的高低，很大程度上要看选中了哪些评 价维度而定。
岗位评价常用的维度：
❖ 所需技能 ❖ 所需智力 ❖ 所需经验 ❖ 任务的复杂性 ❖ 体力消耗的强度 ❖ 劳动条件的优劣 ❖等等
第二步：确立评价标准
就是把选出的因素进一步分解为若干等级， 这些等级说明了同一因素的不同水平。例如，一 个人的学历就可以分解为初中以下直到大学本科 毕业以上若干级。
这实质上是一种公平的交换或交易。
薪酬的构成
工资
总收入 奖金
福利
固定部分
浮动部分
基 工 学技 岗 本 龄 历能 位 工 工 工工 工 资 资 资资 资
利 养医失工生 住 各
润 分
老 保
疗 保
业 保
伤 保
育 保
房 公 积
种 津
享 险险险险险 金 贴
薪酬的功能
保健功能 对员工的贡献给予相应的回报，维持员工的
同年进入公司的小李却开心不起来，因为他今年的业绩 并不好。午饭时两人聊了起来，小李唉声叹气地说“小王， 你今年真不错，不像我这么倒霉，薪水都加不了，干来干去 还是3900元。”猛然间，小王才知道，原来小李的底薪比自 己高900元。他对小李没意见，可他想不通，即使不管业绩， 小李的能力、学历都不比他强，公司怎么会这样做呢？他想 也没想就往人力资源部跑去。
等级分定后，再按照它们各自对单位价值的
高低，逐级分别赋予一定的相当分数。
第三步：赋权重
对各种因素也要分别赋予一定分数，也就是 各具不同的权重，以反映每种因素对该单位的重 要性。
第四步：评分
评分者沿每一选定维度考察各个职务后，再 确定对每一职务在该维度上的分数。
社会比较对象
选择其他人作为参照者，这属于横向的人际比较。 选择自己为参照者，但这指的是过去条件下的自 己 ，这属于纵向的人际比较。
公平比较的行为反应
当事者p通过与参照者r比较，感到自己的投入 与所得之比与r的投入与所得之比相等，便认为 公平，因而心情舒畅，努力工作。
当事者p感到自己的收付比例小于r，于是产生吃亏 感。这时，当事者往往采取下列方式以求恢复公平 感：
问题： 1、小王在谈话后有什么感受？ 2、你认为小王下一步会怎么做？ 3、你认为，公司领导应该怎么办？
公平理论简介
公平理论是美国行为学家亚当斯提出的。这一理 论也称社会比较理论，认为人与人之间存在社会比 较，且有就近比较的倾向。
OP IP OP IP OP IP
Or Ir
＜ Or Ir
＞ Or Ir
合法性
薪资制度的制定必须符合国家有关政策法规。
薪酬设计的步骤
制定企业的 付酬原则与 策略
工作分析
职务评价
工资状况 调查
拟写企业文 化及策略等 文件
工资结构设 计
编写职务说明与 任职资格书
确定付酬因 素选择评价 方法
地区及行业 调查
工资分级与 定薪
工资制度的执行、 控制与调整
确定工资 结构线
工资范围及数 值的确定
竞争力与成本控 制生产指数调整 等
制定企业的付酬原则与策略
薪酬策略作为薪酬设计的纲领性文件，它包 括企业基本工资制度和分配原则，如工资拉开差 距的标准、工资、奖励与福利费用的分配比例等。
工作分析
这是工资制度建立的依据，将产生企业的 组织结构系统图及其中所有职务的说明与任职 资格等文件。
职务评价
公平（公平感） 不公平（吃亏感） 不公平（负疚感）
Leabharlann Baidu
－－ I代表投入，是指个人对自己或他人的努力、资历、知 识、能力、经验、过去成绩、当前贡献的主观估计。
－－ O代表所得结果，是指个人投入后所得到的奖酬，如地 位、工资、晋升、表扬、进修机会、挑战性工作等。
－－ p代表当事者，即进行比较的人。
－－ r代表参照者，即所选择的比较对象。
小王的故事
小王进入一家小有名气的外企。对这份工作很满意，一方 面，公司的上上下下很和谐，气氛非常轻松，工作虽累却很 舒心；另一方面，薪水也不错，底薪有3000元，还会有一些 奖金。
小王一门心思都扑在工作上，经常加班加点，有时还把 工作带回家，而且确实也成绩斐然。比如说，上次湖北的一 个设备安装项目，在小王的努力下，只用1/3的时间就完成 了，为公司节约了大量的成本。项目负责人还专门写了一份 报告表扬了小王。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。
②采取进一步行为，减少参照对象的收益或增 加其投入，改变他的收付比例，以求平衡；
③改变参照对象，即所谓“比上不足，比下有 余”，获得认识上新的平衡；
④发牢骚、泄怨气，甚至放弃、破坏工作，退 出交换关系。
这是保证内在公平的关键一步，以具体的金 额来表示每一职务对本企业的相对价值。
注意，这些用来表示职务相对价值的金额， 并不就是各该职务占有者真正的工资额。
岗位评价方法－要素计点法简介
第一步：选维度（即确定付酬要素） 就是要先选出一系列维度或因素，用来评定
各种职务的相对价值高低。 用不同的因素去评定同一职务的相对价值会
所获得的薪酬应与其贡献成正比（绩效考核）
外部竞争性
企业的薪酬水平要具有吸引力，这样才能在吸 引人才、保留人才上具有竞争优势。
经济性
员工薪酬是企业的人力成本。企业薪酬总水 平要考虑承受能力。一般来讲，要坚持两不超原 则：
工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度
员工实际收入增长幅度不超过企业劳动生产 率增长幅度
当事者的比值大于比较对象，也就是占了便宜时， 也会感到内心不安，有一种负疚感。这时当事者可 能有三种表现方式：
①受到激励，增加自己的投入或要求减少报酬， 以减少负疚感；
②重新估计自己的贡献，从而达到心理平衡；
③把多得归结于运气好而回避心理不安。
薪酬的定义
薪酬就是企业对员工为企业所做的贡献，包括他 们实现的业绩、付出的精力、学识、技能、经验与 创造等，所付给的相应的回报。
满意感。 激励功能
保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引 优秀人才和激发员工的潜能。
激励性薪酬体系的特征
公平性 ❖ 外部公平：同一行业、同一地区、同等规模的不同
企业中类似职务的薪酬应基本相同（薪资调查） ❖ 内部公平：同一企业中，不同职位的员工所获得的
薪酬应和其岗位价值成正比（岗位评价） ❖ 个人公平：同一企业中，占据相同职位的员工，其
得出不同的判断。如，一位电焊工和一位打字员 相对价值的高低，很大程度上要看选中了哪些评 价维度而定。
岗位评价常用的维度：
❖ 所需技能 ❖ 所需智力 ❖ 所需经验 ❖ 任务的复杂性 ❖ 体力消耗的强度 ❖ 劳动条件的优劣 ❖等等
第二步：确立评价标准
就是把选出的因素进一步分解为若干等级， 这些等级说明了同一因素的不同水平。例如，一 个人的学历就可以分解为初中以下直到大学本科 毕业以上若干级。
这实质上是一种公平的交换或交易。
薪酬的构成
工资
总收入 奖金
福利
固定部分
浮动部分
基 工 学技 岗 本 龄 历能 位 工 工 工工 工 资 资 资资 资
利 养医失工生 住 各
润 分
老 保
疗 保
业 保
伤 保
育 保
房 公 积
种 津
享 险险险险险 金 贴
薪酬的功能
保健功能 对员工的贡献给予相应的回报，维持员工的
同年进入公司的小李却开心不起来，因为他今年的业绩 并不好。午饭时两人聊了起来，小李唉声叹气地说“小王， 你今年真不错，不像我这么倒霉，薪水都加不了，干来干去 还是3900元。”猛然间，小王才知道，原来小李的底薪比自 己高900元。他对小李没意见，可他想不通，即使不管业绩， 小李的能力、学历都不比他强，公司怎么会这样做呢？他想 也没想就往人力资源部跑去。
等级分定后，再按照它们各自对单位价值的
高低，逐级分别赋予一定的相当分数。
第三步：赋权重
对各种因素也要分别赋予一定分数，也就是 各具不同的权重，以反映每种因素对该单位的重 要性。
第四步：评分
评分者沿每一选定维度考察各个职务后，再 确定对每一职务在该维度上的分数。
社会比较对象
选择其他人作为参照者，这属于横向的人际比较。 选择自己为参照者，但这指的是过去条件下的自 己 ，这属于纵向的人际比较。
公平比较的行为反应
当事者p通过与参照者r比较，感到自己的投入 与所得之比与r的投入与所得之比相等，便认为 公平，因而心情舒畅，努力工作。
当事者p感到自己的收付比例小于r，于是产生吃亏 感。这时，当事者往往采取下列方式以求恢复公平 感：
问题： 1、小王在谈话后有什么感受？ 2、你认为小王下一步会怎么做？ 3、你认为，公司领导应该怎么办？
公平理论简介
公平理论是美国行为学家亚当斯提出的。这一理 论也称社会比较理论，认为人与人之间存在社会比 较，且有就近比较的倾向。
OP IP OP IP OP IP
Or Ir
＜ Or Ir
＞ Or Ir
合法性
薪资制度的制定必须符合国家有关政策法规。
薪酬设计的步骤
制定企业的 付酬原则与 策略
工作分析
职务评价
工资状况 调查
拟写企业文 化及策略等 文件
工资结构设 计
编写职务说明与 任职资格书
确定付酬因 素选择评价 方法
地区及行业 调查
工资分级与 定薪
工资制度的执行、 控制与调整
确定工资 结构线
工资范围及数 值的确定
竞争力与成本控 制生产指数调整 等
制定企业的付酬原则与策略
薪酬策略作为薪酬设计的纲领性文件，它包 括企业基本工资制度和分配原则，如工资拉开差 距的标准、工资、奖励与福利费用的分配比例等。
工作分析
这是工资制度建立的依据，将产生企业的 组织结构系统图及其中所有职务的说明与任职 资格等文件。
职务评价
公平（公平感） 不公平（吃亏感） 不公平（负疚感）
Leabharlann Baidu
－－ I代表投入，是指个人对自己或他人的努力、资历、知 识、能力、经验、过去成绩、当前贡献的主观估计。
－－ O代表所得结果，是指个人投入后所得到的奖酬，如地 位、工资、晋升、表扬、进修机会、挑战性工作等。
－－ p代表当事者，即进行比较的人。
－－ r代表参照者，即所选择的比较对象。
小王的故事
小王进入一家小有名气的外企。对这份工作很满意，一方 面，公司的上上下下很和谐，气氛非常轻松，工作虽累却很 舒心；另一方面，薪水也不错，底薪有3000元，还会有一些 奖金。
小王一门心思都扑在工作上，经常加班加点，有时还把 工作带回家，而且确实也成绩斐然。比如说，上次湖北的一 个设备安装项目，在小王的努力下，只用1/3的时间就完成 了，为公司节约了大量的成本。项目负责人还专门写了一份 报告表扬了小王。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。