图书馆人力资源管理创新

图书馆人力资源管理创新⒈图书馆在知识经济时代的地位与作用知识经济是以人的知识为基础，以人的智力为资源的经济。

知识经济时代对人力资源也有了不同以往的要求。

它要求人力资源拥有高知识，有扎实的知识基础和广博的知识结构；要求人们有与之相适应的良好的心理素质；要求人们加快、不断学习、学会学习；要求人们有创新精神和创造能力。

此外，它还要求人们具有应变观念和应变能力。

那么作为社会知识信息枢纽之一的公共图书馆，人们必然把渴求知识、智慧、信息的目光，更加集中地投向图书馆，同经济时代相比，图书馆的社会地位将明显提高，其社会作用更为社会所公认。

知识经济时代的图书馆，其服务职能已不仅仅局限于借阅和封闭在藏书楼内，而是在充分享受现代技术所带来的各种资源方便，如：网上多媒体的在线服务、全国或区域性的文献采编交换中心、全球性的数字化信息等等。

这些将把图书馆转换成为一个全新概念的、多功能的现代信息中心，要面向全社会提供联合化的信息服务。

图书馆员也不再是传统意义上的、价值不太高的图书馆员，而要让自己真正担当起信息专家、信息向导、信息管理者、信息顾问、系统专家等角色。

世界首富比尔•盖茨经营的微软集团在信息产业界以其强大的实力、新颖的产品、众多的精英人才而称雄于世，其显赫的业绩背后，微软集团图书馆提供的信息服务为其决策、科技、产品开发和推广发挥了强大的支持与后盾作用。

比尔•盖茨1997年接受美国专业图书馆协会记者的采访时说：“微软图书馆是一个我们职员的加油站和充电站。

虽然人们可以自己上网来获取大量信息，但是图书馆所做的大量不可替代的工作更有助于人们提高工作效率。

我们的图书馆员反映迅速，工作出色。

”图书馆还肩负着传播科学文化知识,进行社会的职能。

一方面,它以潜移默化的方式塑造社会成员的道德观念和行为规范，另一方面，进入知识经济时代，知识更新越来越快，终身教育成为世界趋势。

图书馆公益性、公共性和开放性的特点，能贴近群众、服务社会，社会上每一位公民都可以在这里根据自己的需要自由平等地、随心所欲的进行终身学习。

图书馆通过自己的工作，给千千万万普通群众以实际帮助，它可以为失业者做就业前的指导，为失学者提供自学辅导，为受损害者提供帮助，为病者提供医疗咨询，为有志创业者提供宝贵致富信息，为涉世不深的青年提供必需的人生知识。

随着知识经济的到来，图书馆不仅仅被誉为“大学的心脏”，而且会得到全社会的重视，必将成为“社会的心脏”。

2.知识图书馆员的角色定位知识经济时代越来越依赖数字化、化技术。

传统图书馆正在被网络化、数字化图书馆代替，一系列先进的机技术、网络化技术到图书馆中，对图书馆的自身也提出新的要求。

图书馆员的服务已经不仅仅是简单的借借还还，服务工作已由单一、被动，转向了开放、多方位和主动。

他们既是图书馆员，又是知识经济的参与者，这就需要图书馆员必须具有较强的信息意识和广博的专业知识，要有极强的洞察力、创造力，灵敏思维和强烈的事业投入精神。

只有这样才能尽自己的聪明才智，自由地使用任何资源，才能替读者作出决策，充分发挥本职业的巨大潜能，成为图书馆兼知识经济的主要参与者。

总之，知识经济时代的图书馆员应该使自己从“图书保管员”变成“信息领航员”和“信息工程师”。

3.图书馆人力资源管理的现状与存在在传统的图书馆管理中，虽然也很强调人才的引进和培养，但是缺乏人力资本的概念，只是单纯从图书馆的业务技术管理和发展的角度来考虑，没有形成对于人力和智力的投入、产出、创新和发展的思路。

由于图书馆是事业单位，长期忽视成本管理，不讲究投入产出，在人事管理上侧重于编制管理，忽视人源资本管理，图书馆工作人员的职级和待遇既带有政府公务员管理的色彩，又带有科研单位人员管理的色彩：馆内各级负责人套用政府公务员序列，如局、处、科级等；其他人员套用科研人员序列，如馆员、副研究馆员、馆员等。

这样的序列和评聘带有浓厚的政府行为和计划经济的。

不仅不少图书馆的馆长是政府从其他部门派来的，而且每个职级的人员数量也是事先由政府主管部门定下来的，职称论资排辈，不问能力高低，没有形成人才成长的良好氛围。

正如有人指出的，在图书馆，“理想的岗位往往不是工作人员自己通过努力，不断更新知识和提高技术所能得到的，而是早已被某种关系所决定了。

再加上分配、晋级、评职称等方面的‘阴差阳错’，挫伤了大多数人的积极性，使他们丧失了主动进取的精神。

”由此导致骨干队伍特别是青年人才严重流失，队伍素质下降，工作效率低下，学术水平整体滑坡，服务对象不满。

4.创建图书馆人力资源管理新体制4.1HRM理念:人本管理随着管理沿着由“经济人”到“社会人”，再到“决策人”和“复杂人”这样的进程发展，管理理念也从“以物为本”到“以市场为本”，再到“以人为本”。

人本管理思想是以人为中心的人力资源管理思想，它把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来地安排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。

随着社会的进步和人们程度的不断提高，企业员工的素质发生了很大的变化。

企业中“知识型员工”的比重越来越大，员工不再是为了生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和更大的前途。

由于企业的发展越来越依靠企业的知识积累，而员工是企业知识资本的所有者，这决定了企业中所有者与员工的关系不再仅是雇佣与被雇佣的关系，更多的体现为合作者的关系。

所有者仅仅是物质资本的投资者，而员工则是知识资本的投资者，双方的共同“投资”促成了企业的发展。

人本管理就是在这样一个发展趋势中提出了的。

它迎合了当今社会发展的潮流。

我国不少企业改组为公司制，实施制度创新，把人事部门改称为人力资源开发部，这当然不仅仅是名称的改变，它可以给图书馆界以许多有益的启迪。

4.2创新人事管理，倡导以人为本的管理模式人事管理部门要把将事作为重心，把人降格为“执行指令的机器”，转变到将人作为重心，把人作为第一资源，既重视以人择事，也重视为人设事。

人力资源作为图书馆资源之外的另一宝贵资源，其状况决定着文献信息资源的保存和开发状况。

图书馆要开发文献信息资源服务于，靠的是文献信息资源的开发者。

如果人的活力得不到激发，人的积极性难以充分调动，人对文献资源的开发能力也就不可能最大程度地释放出来。

即使有了最化的技术设备，如果人的积极性得不到发挥，设备的维护和运转也会受到负面而使效益受损。

不仅如此，图书馆之间的竞争、图书馆与其他文献信息部门之间的竞争，在很大程度上也表现为人力资源的竞争。

所谓以人为重心，就是把馆员作为图书馆的主体，把人力资源作为图书馆制定战略和发展规划的依据，作为实施图书馆战略的支撑点。

人事管理的立足点应当是充分调动人的积极性，开发人的潜能，发挥人的创造精神，尽量做到人尽其才，才尽其用，用其所长，避其所短。

4.3引入竞争机制，全面推行聘用制竞争机制是市场对于干部选用机制的最本质要求，是对传统的计划分配和组织安排干部的根本性变革。

图书馆要想充分发挥其社会功能和作用，提高其社会服务的有效性，要想打破“吃皇粮”、“等靠要”的观念，改变家属“安置所”，干部“疗养院”的形象，就必须废除铁饭碗，实行全员聘用制，对现有人员实行公平竞争，择优上岗，让所有员工能进能出，职务能上能下，待遇能升能降，只有这样，优秀人才才能脱颖而出，才能形成充满生机与活力的用人机制。

佛山市图书馆在全面推行聘用制方面就做出了有益的尝试，探索出一套适合本馆实际的人力资源管理新模式：4.3.1调整部门机构布局和设置图书馆业务范围的不断拓展，旧的机构设置致使许多新的业务无法归口，一些部门职责划分不明确，理顺部门关系，重组业务机构，势在必行。

佛山馆在机构重组上充分考虑社会需求，业务发展，明确部门职责和功能体现，考虑主业与副业的关系，通过拆散、合并、归口、更名、设立等形式形成了包括办公室及借阅、技术开发、信息、采编、少儿、辅导、服务部等7部1室的一个布局合理、层次分明、职责明确的部门架构。

4.3.2实行定岗、定员、定额，推行岗位责任制在调整机构的基础上，按现设有的部门实行定岗、定员、定额。

定岗就是按部门的功能及工作环节设立岗位；定员就是针对某个岗位按工作时间及工作量安排固定数量的人数；定额就是按图书馆制定的总目标，分解成各部门、各岗位的分目标，为实现分目标所需完成的岗位工作量。

实行三定是推行岗位责任制，实现目标管理的基础。

4.3.3调整人员结构,实行优化配置事业发展的根本在于人才，人尽其才是用人之道。

图书馆的服务是分层次的，如信息服务与借阅服务是有别的，不同岗位其劳动的复杂程度也不同。

同样，人才队伍中，能力、学识、思维因人而异，因此，人才与岗位的配置讲究，岗位的要求与人才的特点应结合起来考虑。

优化人力资源配置，可以充分调动各类人员的积极性、创造性。

4.3.4实行聘用制，引入竞争上岗机制没有竞争，就没有生机和活力。

竞争上岗就是废除以往任人唯亲、分配不公的旧模式，打破那种能上不能下的僵化的用人体制。

图书馆要营造一个鼓励员工竞争，让人才脱颖而出的环境。

通过人事制度改革推行业务岗位双向选择，管理岗位竞争上岗，特殊人才实行特殊政策，打破年龄、资历、学历、职称等限制，充分调动馆内员工的积极性。

在公开、公平、公正的前提下，全馆员工根据馆里公布的岗位职数、岗位级别及各岗位量化指标，结合自己的特长和条件选择自己喜爱的部门及岗位，对于申报部主任的员工，要面向全馆员工发表自己的施政演讲，员工根据候选人的施政演讲报告和报告的可信度，将自己神圣的一票投向可信赖的部主任，最后馆办公会议根据员工投票结果、候选人的综合素质决定聘任部主任。

部主任聘期为三年，从德、能、勤、绩来考核部主任，使部主任真正成为图书馆发展的中坚力量。

4.3.5简政放权，实行分级管理要使图书馆健康，必须简政放权，充分发挥中层骨干的主观能动性。

邓小平同志指出，机构臃肿、层次重叠、效率低下等现象同“高度集权的管理体制有密切关系”。

因此，要合理地划分权限，理顺行政与业务的关系，部门之间的关系，使行政为业务建设服务。

把责、权、利适度下放，让中层骨干拥有宽松的工作环境和一定的自主权，使其权责一致，各司其职，各负其责，这样才能使图书馆机构高效运转。

4.3.6建立严格的考核制度和聘后管理制度长期以来，干多干少一个样，干好干坏一个样，一直是馆风和办馆效率的重要因素。

建立考核制度，是对员工进行上岗聘后管理的主要，也是加强人力资源管理，提高工作效率的重要环节。

各部门认真做好平时、年度、聘期内的考核工作，将考核结果与干部职务的升降、员工的任职挂钩，逐步形成一个“能者上、平者让、庸者下”的有效竞争机制，以激发馆员的主观能动性。