工作分析的具体实施

似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为他 们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之 间架设了桥梁。 特点： 面向结果的：从外部看——必须有输出结果
从内部看——必须有应负责任 动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。
2、选择合适的人到合适的工作岗位。
企业价值链
价值创造源泉 价值创造 价值评价 价值分配 价值创造要素的重新集聚
……
技术族
系统类 软件类 硬件类 测试类 结构类 技术支援类 特殊技术类 专项技术类 技术管理类 资料类 制造类 IT 类 质量管理类
操作族
装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 事务类 司机类
华 为 公 司 职 位 类 别 分 为 三 个 层 次 ， 第 一 层 次 称 为 族 （ 共 分 为 5个 族 ） ， 第 二 层 次 称 为 类 （ 共 有 50个 类 ） ， 第 三 层 次 称 为 子 类 （ 共 有 96个 子 类 ） 。
工作分析中的术语
职等 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
B11
B10
A13
B9
A12
B8
A11
B7
A10
B6
A9
B5
A8
B4
A7
B3
A6
B2
A5
B1
A4
A3
A2
A1
A
B
职组1
C10 C9 C8 C7 C6 C5 C4 C3 C2 C1
C
D8
D7
D6
D5
D4
D3
D2
工作分析
工作分析不是
• 针对个人的分析 • 针对员工的分析 • 绩效评估
岗位与组织战略、结构和流程
组织结构
战略
共同的目标
运行机制
知能
员工
领导风格
职位说明书
确定工作目标 人
岗位评估
力
绩效考评
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
资 源
招聘
甄选
薪酬政策
管 理
模
式
培训及人力资源开发
二、与工作分析相关的概念
1．行动(action)。指工作活动中不便再继续分解的最小单位。 2．任务(task)。指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是
4、为人力资源管理各项工作的有效开展提供支持。
怎样 报酬
报酬
员工
何为绩 效考核 重点
绩效管理
职位说明 （名称）
评估
选 拔 /再 分 配
怎样评 估员工 的胜任 状况
怎样 判断 候选 人资 格
职位的
继任计划
继任要
求
职位培训
职位的培 训需求
三、工作分析的意义
(一)工作分析为其他人力资源管理活动提供依据 1、为人力资源规划提供了必要的信息； 2、为人员的招聘录用提供了明确的标准； 3、为人员的培训开发提供了明确的依据； 4、为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础； 5．工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助。
对一个人从事的事情所做的具体描述。 3．职责(responsibility)。由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任
务集合。 4．职位(position)。由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合，又称岗位。 5．职务(headship)。是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。 6．工作(job)。是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。 7．工作族(occupation)。企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被
以当前工作为依据：
工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。 职位说明书不能含糊不清。
事实而不是判断：
工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。 判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。
准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段
工作分析的常规程序
确定用途（确定工作内容及其相关资料对于组织的用处） 成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士）
2 当组织内有新的工作产生时； 3 当工作由于新技术、新方法、新工艺或新 系统的产生而发生重要变化时。
▲在工作性质发生变化时 最需要进行工作分 析。
▲在准备职位描述 工作规范时需要用到工作 分析 的有关信息。
第二节 工作分析的具体实施
一、工作分析的步骤 二、工作说明书的编写 三、工作说明书的发展趋势
工作分析的工具——职务说明书
基本资料
（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；
（4）工资等级；（5）工资水平；
（6）所辖人员；
（7）定员人数；（8）工作性质。
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至
搜集工作的背景信息（了解组织的结构、经营以及工作） 选择需要被分析的典型工作 确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法 为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤安排时间表 实际搜集工作分析信息（职位调查表）
共同审查所获得的工作信息 归纳总结出工作分析的必需材料和要素
核实工作描述，编写工作说明书 修订工作说明书，形成最终的工作说明书
- 电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。
4. 与工作有关的有形和无形因素
- 处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料；所生产的产品或所提供的服务。
5. 工作绩效
- 工作标准；工作的衡量要素，如完成一项工作所花费的时间。
6. 工作背景
- 工作时间表；物理工作条件。
7. 工作对人的要求
D1
E6
E5
E4
E3
E2
E1
D
E
职组2
职系
工作分析的目的
促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。
确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率
称为职位族、工作群。
8．职业(profession)。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。 9．职业生涯(career)。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职
业
三、工作分析的作用（简答）
职位评估 确定职位对公司的贡献大小，用于确定薪酬范围。
职
招
聘 了解职位的情况，选择合适的人到合适的工作岗位。
位
分
析
工作目标 工作目标的设定是业绩管理与绩效考核的基础，工作
的设定
目标是该职位的应负责任的量化（实化）。
任职资格 能力考察
包括岗位适应性考察及用于晋升、人事调动、教育培 训等工作的任职资格能力考察。
1、使职位的设立具有科学性、合理性。
定义： 职 位 （ Job） 是 对 工 作 性 质 相 同 、 工 作 内 容 相
此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明
工作分析的工具——职务说明书
任职资格说明
最低学历；
所需培训的时间和科目；
从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。
一般能力
兴趣爱好
个性特征
性别、年龄特征。
体能要求： 工作姿势
对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求
精神紧张程度
体力消耗大小。
信息的来源
工作分析系统模型
职位信息
工作描述 （J.D）
人力资源管理职能
外部 专家
员
工
监督者
访
谈
问
卷
观
察
工作 记录
职业名称词典
搜集
收集信息的方法
职位目的 任务 职责 业绩标准 使用设备 职位背景 必要知识 所需技术 必要经验
制作
任务 职责 绩效要点
影响
技术条件 身体条件
工作评价 招聘选拔 培训开发 绩效考核 薪酬管理
第四章 工作分析
第一节 工作分析概述 第二节 工作分析的具体实施 第三节 工作分析的方法
第一节 工作分析概述
一、工作分析的含义
二、与工作分析相关的概念 三、工作分析的作用和意义
第一节 工作分析概述
一、工作分析的含义(名词解释） ❖ 工作分析(job analysis)，也可以叫做职位分析、岗位分析，
它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位 有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过 程。
❖ 通过工作分析，我们要回答或者说要解决以下两个主要的 问题：
❖ 第一，“某一职位是做什么事情的?”这一问题与职位上的 工作活动有关，包括职位的名称、工作的职责、工作的要 求、工作的场所、工作的时间以及工作的条件等一系列内 容。
企业人力资源管理中遇到的问题
公司：
● 结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？ ● 在组织结构下应该设置多少职位，招收多少人？ ● 每个职位应该付多少报酬？ ● 哪些人可以胜任这个职位？
企业人力资源管理中遇到的问题
部门主管：
●我的部门应该有多少职位？需要多少人？ ●我应该选什么样的人就任该职位？ ●我应该从哪些方面辅导员工做好工作？ ●我如何评价员工的工作业绩？ ●我应该如何指导下属在企业内的发展？
3．借助于工作分析，企业的最高经营管理层能够 充分了解每一个工作岗位上的人目前所做做的工 作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现 象。通过职位的及时调整，从而有助于提高企业 的协同效应。
在什么情形下需要进行工作分析？
❖ 一般，在三种情形下需要进行工作分析：
1 当新组织建立，工作分析首次被正式引进 时；
工作规范 （J.S）
工作分析中需要搜集的信息的类型有哪些？
1. 工作活动
- 工作活动与过程、活动记录 - 所运用的程序；个人的责任
2. 工作中的人的活动
- 人的行为，如身体行动以及工作中的沟通 - 作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。
3. 在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品
❖ 第二，“什么样的人来做这些事情最适合?”这一问题则与 从事该职位的人的资格有关，包括专业、年龄、必要的知 识和能力、必备的证书、工作的经历以及心理要求等内容。
为什么进行岗位分析？
❖ 岗位评估人员 ❖ 各职能经理 ❖ 高层管理人员 ❖ 在职人员自己 ❖ 招聘人员 ❖ 培训师 ❖ 绩效评估人员 ❖ 个人发展计划 ❖ 公司规划人员
工作环境
工作场所 职业病 工作的均衡性
工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度
工作分析的方法
1、面谈法（访谈法） 通过面对面的交谈，由工作者来讲述工作的
内容、特点等等，用简短的语言说明长期的工作 体会和感想。
2、观察法 指观察者通过感官或利用其他工具仔细观察记录工作者 在正常情况下工作的情况，获得工作各部分的内容、特点 和方法，提出具体的报告。 3、问卷调查法 以标准化的问卷形式列出一组任务或行为，要求调查对 象对各种任务或行为的出现频率、重要性、难易程度，以 及与整个工作的关系打分，然后由计算机对打分结果进行 统计分析。美国的职位分析问卷PAQ
(二)工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应
1．通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己 的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地 寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于 企业的贡献。
2．在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能 够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业 务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真 正上升到战略地位。
价值 创造 源泉
人 财 物 信息
人员选拔 人员评估 人员继任 人员调配
职位说明书
3、为清晰描述各职位之间的关联和区别提供依据。
职位族
管理族
五级管理者 四级管理者 三级管理者
营销族
销售类 产品类 营销策划类 营销工程类 市场财经类 公共关系类
国际投标商务类
专业族
计划类 流程管理类 财经类 采购类 人力资源类 项目管理类 销售管理类 商务类 订单履行类 物流管理类 秘书类 法务类
下降的原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员
工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。
岗位说明书的编写
❖ 岗位说明书的内容： 1.岗位概要 2.责任范围及工作要求 3.工作条件与环境 4.任职资格
- 个人特征，如个性和兴趣；所需要的教育与培训水平；工作经验。
工作分析的原则
是分析而不是罗列：
将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。 决不是任务的简单列举和罗列。
针对的是工作而不是人：
工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。 目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。
企业人力资源管理中遇到的问题
员工：
●我的责任范围是哪些？ ●我将如何开展我的工作？ ●我将如何改进我的工作？ ●我的工作标准是什么？ ●我在这个企业里将如何发展？
企业人力资源管理中遇到的问题
人力资源部：
● 如何合理配置各部门人力资源？ ● 如何选拔合适的人到合适的岗位？ ● 调薪的科学依据是什么？ ● 如何设置员工的职业发展通道？ ● 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？