海尔集团发展创新战略1(1)

国际化战略——如何打造国际化的海尔
2015
A.管理的国际化——创造员工的忠诚度
管理的国际化不是管理模式的国际化，而是人的国际化。把人变成企业 有价值的资产，使人能够成为创新的资源。员工的创新是企业最有价 值的资产。管理的本质不在于控制员工的行为，而在于给员工提供创 新的空间。所以企业每一个人应该在开放的系统中创新，这与不同历 史阶段的国际化管理是有区别的。海尔今天的管理国际化应该是在一 个开放的系统，使每个人有一个创新的空间，换句话说每个人都要成 为一个SBU(策略事业单位，即自主创新的主体)，成为老板，每个人 都对着市场，每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上。
直线职能制
正三角
创新点
2015 传统正三角：管理者发号施令，一线经理执行命令
颠覆倒三角：一线经理直面顾客，管理者变成资源供给 者。
研发、生产、营销、物流、财务的所有成员成为一个组 织，独自承担市场目标责任，因为市场目标责任的完成而 获益。
创新点
2015 Two：核算体系的颠覆
每个员工都有自己的日清表、损益表、人单酬表。
俗称“自主经营体的三张表”
2015
日清表
2015
今日事今日毕
明日要比今日好
2015
2015
表
表明创造用 户价值的正
确方向
表
精确到任务 完成的流程
时效
表
是员工和自主经 营体自我经营的 最终结果，直接 决定了自主经营 体和员工的薪酬
2015
双赢
“缴足企业利润，挣够市场 费用，超利分成”：海尔“ 人单合一”的双赢，就是一 个激励相容的制度。因为每 个人都想追求个人利益的最 大化，但是先要实现企业利 益最大化，员工就一定会实 现个人利益的最大化。
多元化战略
OEC管理法也可表示为：日事日毕 日清日高 即：每天 的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
OEC管理法由三个体系构成
目标体系
日清体系
激励机制
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清 的结果必须与正负激励挂钩才有效。
多元化战略
斜坡球体定律：企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球 体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有 止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下 滑，就需要强化内部管理。
下有自主权
人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。
理奖”。
视频观看
品牌的建立离不开观念的改变
1987年 张砸冰箱
产品分类
1
优等品
2
一等品
3
二等品
4
等外品
“有缺陷的产品就是废品”
自卑
不负责 任
懒惰
76台紧俏的冰箱价值二十几万元，在那个员工工资每月50元 左右的时代，硬是没有任何商量余地，不能送政府，不能低 价处理给员工，甚至命令亲自生产者亲砸。 这无疑是在打自己的孩子。每个员工内心都是震撼着流血 着，在这场大火中，或许是被张瑞敏的铁腕魄力震慑了。从 此后十几年甚至几十年也许海尔不会存在质量投诉了。
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国际化战略
1998年，制定海尔第三个发展战略——国际化战略。
国际化战略
多20元15化向国际化转移
1998年海尔从多元化开始向国际化转移，这个转移要经 过以下几步：首先是加快出口，通过加快出口促进本土化 设厂，通过本土化设厂来创造本土化名牌，通过创造本土 化名牌来获得更多的用户资源，后整合更多的资源，增强 企业在全球的竞争力和抗风险能力。
2015
海尔集团发展创新战略
----------作者
名牌战略
1984年12月
张瑞敏出任海 尔的前身青岛 电冰箱总厂厂 长,制定了海尔 第一个发展战 略——名牌战
略。
1985年
果断决策，砸 毁76台有缺陷
的冰箱。
1988年12月
带领海尔获得 了中国电冰箱 史上第一枚质
量金牌。
1990年
带领海尔先后 获得国家颁发 的企业管理 “金马奖”、 “国家质量管
多元化战略
2015
科学预测和延伸
选择具有较好的市场 前景的延伸产品，发 展到一定规模后，能 在同类产品中位居前 三名。
从横向到纵向
从一体到多元
采取成本领先和差异化相 结合的竞争策略。从家电 向数码、医药、家居等领 域扩展。从品牌延伸的实 际效果来看，通过对大量 的统计数据研究表明，目 前海尔在多数延伸产品的 市场上都取得了很好的业 绩，并且在部分产品市场 上已经成为领导者。
在人单合一的机制下，员工只 要缴足企业利润，挣够市场费 用，实现自负盈亏，即可获得 超利分成。在海尔强大的IT系 统支持下，每个自主经营体成 员每天都可以通过短信显示自 己的“人单酬”账户盈利情况 以及每天的差距，及时通过创 新来关闭差距，把绩效导向与 用户双赢的方向。
上不被人管
2015
化三万员工为三万自助经营体
OEM:代工生产
ODM:原始设计制造商
国际化战略
2015
提升国际竞争力
提升国际竞争力的目标，从外部来讲就是成为世界名牌， 从内部来讲支持成为世界名牌的就是市场链的流程再造。 并且海尔的世界名牌与其他行业的世界名牌还不太一样， 很重要的一点就是要在每一个地方成为本土化的世界名 牌，因为白色家电的特点是每个区域的需求都不一样。
目前已形成了96大门类1510多个规格的产品群，可以堪称是 国内企业中成功实施品牌延伸策略的典范。
2015
2015
多百度文库化战略
对于20延1伸5 产品的选择有以下几个特点：
品牌优势
一是把专业化经营 时期冰箱产品的品 牌优势做为品牌延 伸的基础。
横向一体化
开始从冰箱生产到家电 领域，可以看出，延伸 领域是与原产品在技 术、销售、产品类别上 具有较大的相关性，然 后扩展到数码、医药、 家居等领域。
2015
张瑞敏曾说过，“企业文化的改革是自上而下的。”
领导者的铁腕行动虽然会在一开始带来的是深刻的教训，是严肃 严厉的，但是温和的手段是效果不显著的。
“伟人首
先是恶 人”
过激的行为
手
震撼的 效果
段
时代在变，观念在变
负责
诚信
勤奋 2 创新 4 适者生
存
1
3
5
名牌战略
2007年10月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世 界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报
国际化战略——如何打造国际化的海尔
B.服2务01的5 国际化——创造用户的忠诚度
国际化战略
2015
国际化战略
2015
服务的国际化其实到最后只有一条，就是要得到 用户资源、用户的忠诚度。
海尔之所以成功是因为海尔不断地在帮助海尔的用户成 功，在用户成功的过程当中自身也获得了成功。出了问题 的服务不叫服务，叫补偿。
OEC 管 理 法 -- 英 文 Overall Every Control and Clear的缩写,即全面质量管理法
OEC内容：
O--Overall 全方位
E--Every 每人 事
Everyday 每天
C--Control 控制 Clear 清理
Everything 每 件
国际化战略
2015
市场链流程再造
全球化品牌战略
互2联0网15时代带来营销的碎片化，传统企业的"生产-库存-销售" 模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从"以企业为中心 卖产品"转变为"以用户为中心卖服务"，即用户驱动的"即需即 供"模式。
互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑 递进关系。"国际化"是以企业自身的资源去创造国际品牌，而 "全球化"是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是 质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创 全球化品牌。 这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的 商业模式就是"人单合一双赢"模式。
真正满意的服务是帮用户解决潜在的问题。
国际化战略
2015
从根本上给用户创造有价值的定单，再来快速生 产满足用户需求，就可以真正地实现与用户的零 距离。同时，也真正实现企业本身的成长，这是 服务的国际化。
国际化战略
2015
C.品牌的国际化——创造国际竞争力
管理的国际化、服务的国际化和品牌的国际化中，前两项 是为最后一项服务的。品牌国际化的基因就应该是员工的 创新力，也就是管理国际化给品牌国际化培育了不断发展 的基第因，服务的国际化应该是品牌国际化拓展过程当中 的一个源泉。如果品牌竞争力不断提升，反过来又会给管 理的国际化也就是说员工的创新提供一个更大的空间。
管理这一止动力。斜坡球体定律在海尔被奉若神明，大家称其为海 尔发展定律，它也道出了企业发展的一般规律。
多元化战略
进2入0上15世纪90年代，海尔通过科学管理与技术创新，开始从
单一冰箱产品扩展到白色家电、黑色家电、米色家电等领域， 完成纵向一体化。
同时开始进行横向一体化，从家电领域向数码、家居、医药等 领域迈进。
国际化战略
2015
拥有全球用户资源才能成为经济全球化
的世界名牌
如：百事可乐
可口可乐
国际化战略
2015 一个专门给耐克做定牌的企业，这个厂做到了全世界第
一，一年做1亿双，赚3亿美金。但一个小鞋厂就不可能赚 到钱。而这个厂为什么能赚到钱？因为它从研发开始一直 到加工全部都有，甚至可以根据市场调研设计出多种新产 品供耐克选择，所以这已经不是简单意义上的 OEM，而是 ODM，在某种意义上这也是核心竞争力。
“人单合一”
2015 “人单合一”：每个人的市场目标不是由上级指定，而是
根据自己所负责的市场的第一竞争力所定;每个人的收入 不是由上级说了算，而是为用户创造的价值说了算。
本质：员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为 用户创造的价值自己决定收入。
创新点
On2e0:1组5 织结构从正三角颠覆为倒三角
告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位，这是中国品
牌第一次入围。
2008年，海尔全球营业额突破1945亿元，并蝉联中国最
有价值品牌第一名，品牌价值高达700亿元。
多元化战略
1991年12月，张瑞敏成立海尔集团，任总裁，并制 定了海尔第二个发展战略——多元化战略。
多元化战略——OEC管理模式