海尔集团发展创新战略1(1)
海尔战略分析(3篇)
第1篇一、引言海尔，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终坚持“创新、质量、服务”的核心价值观，不断进行战略调整和优化，以适应市场变化和消费者需求。
本文将从海尔的企业战略、核心竞争力、市场定位和未来发展趋势等方面进行分析，以期对海尔的发展现状和未来前景有更深入的了解。
二、企业战略1. 以市场为导向的战略海尔始终坚持以市场为导向，密切关注市场需求和消费者行为，不断调整产品结构和市场布局。
在全球化战略的推动下，海尔将产品和服务拓展到全球市场，实现了从国内市场到国际市场的华丽转身。
2. 以创新为核心的战略海尔高度重视技术创新和产品研发，不断推出具有竞争力的新产品。
通过引进和培养人才，海尔建立了强大的研发团队，使企业始终保持行业领先地位。
3. 以质量为根本的战略海尔始终坚持“用户至上，质量第一”的原则，严格把控产品质量，确保消费者利益。
通过ISO9001质量管理体系认证，海尔赢得了国内外消费者的信赖。
4. 以服务为支撑的战略海尔以客户为中心，不断提升服务水平，打造“一站式”服务体验。
通过线上线下相结合的服务模式，海尔为消费者提供全方位的售后支持。
三、核心竞争力1. 技术创新能力海尔拥有强大的研发团队和先进的技术设备，不断推出具有创新性的产品。
在节能、环保、智能化等方面，海尔产品始终保持行业领先地位。
2. 品牌影响力海尔作为中国家电行业的领军企业，具有较高的品牌知名度和美誉度。
通过全球化的品牌战略，海尔产品在国际市场上也具有较高的竞争力。
3. 供应链管理能力海尔建立了完善的供应链管理体系，确保原材料、零部件和产品的质量和供应。
通过优化供应链，海尔降低了生产成本，提高了产品竞争力。
4. 市场营销能力海尔具备强大的市场营销能力，通过线上线下相结合的营销模式，将产品和服务推广到全球市场。
同时，海尔还积极参与公益事业，提升企业形象。
四、市场定位1. 产品定位海尔产品以中高端为主，兼顾大众市场。
在产品研发和生产过程中，海尔注重技术创新和品质提升，以满足消费者对高品质生活的追求。
海尔集团战略分析efeife[原创]
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海尔集团战略分析报告EFE IFE一、海尔集团背景介绍海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。
截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
2010年，海尔集团全年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元，占总营业额的26%，全年实现利润62亿元人民币。
二、外部环境分析（1）PEST分析模型（PEST Analysis）1．政治法律环境要素（Political Factors）：随着中国已经加入WTO，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，引进先进技术；面对日益严重资源紧张的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。
家用电器是资源消耗品，社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显得非常突出。
目前，政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。
2．经济要素（Economic Factors）：出口在未来若干年内将保持快速增长势头近几年我国家电产品出口呈现稳定增长的局面。
随着世界经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，这些需求将带给中国家电业更多的机会，今后若干年，随着中国家电工业国际化步伐和世界家电产业转移的加快，中国家电产品出口将保持快速增长的态势。
海尔集团技术创新战略发展历程分析
市 场 竞 争 力 的 一 个 有 力 武 器 显 得 愈 发 重 要 。 以 海 尔集 团 为 案 例 ， 述 其 在 不 同发 展 时 期 的 技 术 创 新 战 略 ， 论 以期 能 为 其 他 家
电企业的发展 提供 借鉴和 参考 。
关 键 词 ： 融 危 机 ； 球 营 业 收 入 ； 术创 新 战 略 ； 理 创 新 ； 费 者 需 求 金 全 技 管 消 中图分类 号 ：２ Ｆ 文 献标识 码 ： Ａ 文 章 编 号 ：６ ２３ ９ （０ ２ ２ —０ ５０ １ ７— １８ ２ １ ） １０ ２ —２
又从 白色 家 电 领 域 进 入 黑 色 家 电 领 域 ；９ ８年 ， 尔 又 涉 足 １９ 海
引 进 购 买 或 破 译 率 先 者 的 核 心 技 术 ， 在 此 基 础 上 改 进 完 国 外 称 之 为 米 色 家 电 领 域 的 电脑 行 业 。 并
在 此阶段海 尔实 行 的技 术 创新 战略 与第 一 阶段 相 同 ，
海 因 的 。其 中一 个 重 要 原 因 是 ， 尔 集 团 在 其 发 展 过 程 中 始 机 生 产 基 地 之 一 。 通 过 实 行 模 仿 创 新 战 略 ， 尔 在 此 阶 段 海 也 取 得 了进 一 步 的成 就 。１ ９ ９ ７年 ， 国《 ｐｉｎｅ 统 计 ， 美 Ａｐ ｌ ｃ） ａ ） 海 终 将 技 术 创 新 放 在 至 关 重 要 的 位 置 ， 选 择 恰 当 合 适 的 技 并
９ ３年 海 尔 与 世 界 著 名 的 意 大 利 构 、 等 院 校 之 间 的 联 合 创 新 行 为 ， 一 般 集 中 在 新 兴 技 术 即 模 仿 创 新 战 略 。例 如 １ ９ 高 其
和高 新技术产 业 ， 以合作 进行研究 开发为主要 形式 。
海尔战略
三.时代契机与机遇
• 时代机遇：互联网的发展
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一、 互联网时代企业要颠覆旧我----三个观念的颠覆 任何一个企业都是时代的产物，也应该跟上时代的发展。像海尔就是改革开 放的产物，有很多企业也是抓住了这些机遇发展起来的 首先，是用户观念的颠覆。不应该生产产品再来找用户，而是先找到用 户再生产产品，而且现在找用户和过去传统写一个用户调查表完全不同了， 必须在互联网上和用户进行充分的沟通，在网上用户要参与你的前端设计， 否则的话你的产品还是没人要，用户观念的颠覆需要我们从前端就开始。 其次，是营销观念的颠覆。过去回款是销售的终结，现在应该改变为回 款是销售的开始。因为什么呢？拿回款意味着有了一个用户信息，你就应该 不断地跟踪和开发这个用户的资源，否则的话只能限于打价格战，不可能知 道用户真正新的需求是什么，因为他的需求是随时在变化的。 同时，还应该颠覆制造的观念。过去叫大规模制造，现在颠覆为大规模 定制，根据用户个性化需求制造。大规模制造只要根据订单可以实现低成本， 但是不可能创有一个品牌，这是作为世界的加工厂还是作为世界的创牌中心 非常重要的分水岭。
一. 海尔集团发展中的第四个 战略阶段
全球化品牌战略阶段（2006-今）----创造互联网时代的 全球化品牌 ------一般企业做法：以企业为中心卖产品 ------海尔创新做法：以用户为中心卖服务 ------海尔管理创新：探索“人单合一双赢”商业模 式 全球化品牌战略和国际化战略有很多类似，但是又 有本质的不同。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球 消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间 的双赢。
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.全球化竞争的二次创新过程模 型及其演进
海尔集团在技术创新过程中以“引进消化——吸收模仿——引智创新” 为主线进行研发，而且逐渐在国外投资建厂，并展开R&D活动
海尔家电创新分析报告
海尔家电创新分析报告一、引言海尔家电作为中国家电行业的重要代表之一，一直以来致力于推动家电行业的创新发展。
本报告旨在对海尔家电的创新战略和创新实践进行分析，探讨其在市场竞争中的优势和未来发展趋势。
二、创新战略1. 用户导向创新海尔家电始终将用户需求放在首位，通过深入了解用户的生活方式和消费习惯，不断推出符合市场需求的创新产品。
例如，他们推出了智能家电系列，为用户提供更便捷、智能化的生活体验。
2. 生态圈建设海尔家电积极构建家电生态圈，通过与其他企业的合作，实现资源共享和优势互补。
他们与互联网巨头合作，共同打造智能家居平台，推动家电与互联网的融合，满足用户对智能化生活的需求。
三、创新实践1. 产品创新海尔家电在产品创新方面具有独特的优势。
他们通过投入大量资源进行研发，推出了一系列领先行业的产品，包括智能洗衣机、智能空调等。
这些产品不仅在功能上具有先进性，还注重用户体验，提升用户满意度。
2. 技术创新海尔家电注重技术创新，不断引进和研发新技术，提升产品的竞争力。
他们与高校和科研机构合作，共同开展技术研究，推动家电行业的创新进程。
3. 管理创新海尔家电在管理方面也具备创新能力。
他们采用开放式管理模式，鼓励员工创新和实践，构建了一套有效的创新管理机制。
海尔家电还提出了“用户创新、员工创新、合作伙伴创新、社会创新”的创新理念，促进企业不断创新发展。
四、创新优势1. 品牌优势海尔家电作为中国知名品牌，具有良好的市场声誉和品牌影响力。
这为他们在创新领域树立了良好的形象，并获得了消费者的信赖和认可。
2. 技术优势海尔家电拥有强大的技术研发实力，具备自主创新和核心技术的能力。
他们在智能化、节能环保等方面处于行业领先地位，为创新发展提供了强大的支持。
3. 国际化优势海尔家电在国际市场上也取得了显著的成就。
他们在全球范围内建立了销售网络和研发中心，通过国际化战略与全球先进企业进行合作，不断引进先进技术和管理经验，推动企业创新能力的提升。
海尔集团战略分析
海尔集团战略分析学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：***学号：0316海尔集团战略分析一、公司简介海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。
经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。
海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商二、企业战略v1.0 可编辑可修改（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
时代机遇：国家实行改革开放一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、（二）多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
海尔企业战略分析
综合案例分析——海尔的企业战略摘要：海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
面对新的全球化竞争条件，海尔为创出中国人自己的世界名牌而持续创新着。
海尔的成功有目共睹，我们小组从战略分析到战略选择再到战略实施，最后对战略进行简要评价，综合分析海尔企业战略。
并运用理论联系实际，理解海尔的高起点经营战略、多样化扩张战略、“先难后易”战略等问题，并对海尔领导人魅力及核心竞争力加以认识。
通过案例分析，我们掌握了课本相关理论知识并进一步熟悉了海尔。
关键字：海尔环境分析核心能力战略张瑞敏组织结构一、战略分析——海尔企业外部环境及核心能力分析每个企业作为一个开放系统，在企业内部以及在企业和它之外的环境要素之间都发生着物质和信息的交换，通常，企业的活动受到内部和外部环境的影响。
因此，企业在正确地制定战略目标和达成这些目标的战略之前，必须对企业的外部环境和内部条件进行分析，做到“知己知彼”。
下面从海尔的外部环境分析和核心竞争力分析入手，（一）外部环境分析虽然每个企业在其经营活动中都处于与外部环境的动态作业之中，但是对于每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件，本文采用PEST模型对海尔进行分析如下：1、政治环境我国是社会主义国家，现在社会稳步发展,经济发达,可以说是政治局面稳定.我国现在十一五期间,极其重视对科技的发展,因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠,面临这种政治环境,对海尔的发展是很有利的。
2、经济环境这几年中国经济快速发展下, 人民的生活水平提高了，对高档品的需求也提升了，如空调,洗衣机,计算机,手机等，海尔也一样得到了发展。
但是在全球经济一体化形势下,海尔等国内企业面临更多国外企业竞争,在这种经济环境下,海尔应该合理的作出决策,利用自己的品牌优势,打败竞争对手,争取在百家争鸣的竞争环境中独占鳌头.3、技术环境随着经济的发展,技术也得到了飞速的发展,如冰箱的无氟化,手机锂电池的开发,以及信息技术的开发,计算机的普及,现在的技术已经越来越发达了,而海尔是老品牌的公司,海尔可以利用自己的技术优势,来面对竞争对手的挑战.4、社会文化环境最近的几十年以来,中国的社会环境的改变相当的大,第一就是人口的剧增, ,要解决那么多人的就业问题并不是一件容易的事,导致了中国的劳动力相对与国外很廉价.第二则是人们的生活方式和以前有了天翻地覆的变化,出门就是公交车私家车,打电话用手机,洗衣服用洗衣机,用计算机看新闻等等,生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会.第三点事价值观的改变,较以前的人,现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上了,海尔家电的产品自然就更畅销了。
海尔的发展经历了三个战略阶段
海尔的发展经历了三个战略阶段。
1．开拓一个空荡的市场，主要是把自己置身于这个环境之中经受更多的考验。
2．集中优势兵力打歼灭战，采取一路纵队开拓国际市场4．网上销售—零距离销售—人的问题是最大的问题海尔国际化的步伐最早可以追溯到1991年，只不过海尔当时采取的策略是大量向海外出口产品，达到提高海尔知名度的目的。
并且采用的是“先难后易”的战略，即首先进入欧美等在国际经济舞台上份量重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。
当海尔产品在当地的销量达到当地建厂的盈亏平衡点时，则开始在当地建立工厂。
所以从1998年开始，海尔开始全面实施国际化战略。
海尔国际化所采取的策略是在美国、德国等经济发达国家当地建厂，绝大部分管理人员和工人都招用当地人，并提出了“三位一体”和“三融一创” 的本土化策略。
同时，海尔还直接在全球各地推出“海尔(Haier)”统一的自有品牌，这也是海尔集团在实施国际化战略一开始就确定下来的目标。
这样既实现了海尔创世界级名牌的目标，又有效规避了反倾销、技术壁垒等风险和麻烦。
海尔这种国际化的思路，拿张瑞敏的话说，就是“首先要让当地消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵” 。
目前的海尔，在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个，职工总数约30000人，其中海外员工达3000人。
海尔集团正在逐步建立起国际化企业的发展框架。
海尔的国际化在国人看来，似乎是一帆风顺：从1998年开始全面实施国际化战略以来的短短几年时间里，海尔在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个。
然而这些数字并不能说明海尔的国际化就没有遇到风险和困难。
在2002年和2003年，由《中国税务》杂志社独家发布年度中国纳税百强排行榜上，号称营业额全国最大（2003年达806亿元）的海尔无论百强还是十强都榜上无名。
海尔集团战略发展
国际化战略阶段（1998年―2005年）：产品批量销 往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网 络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、 信誉度与美誉度。 全球化品牌战略阶段（2006年―）：为了适应全球 经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006 年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际 化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段： 全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战 略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向 全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的 市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌 战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运 营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利 润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制 的弊端也开始逐渐显现，对海尔的多元化战略产 生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职能 制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加 重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担 主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调， 容易顾此失彼，第二，在直线职能制下的高度专 业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协 调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外 部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三， 直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质 全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在 对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带 来损失。
海尔要创造互联网时代的世界品牌。 而这个时代的特点是：能快速满足用 户的个性化需求。企业需要大规模定 制而非大规模制造。海尔抓住互联网 的机遇解决这一挑战，积极探索实践 “人单合一双赢模式”，通过“倒三 角”的组织创新和“端到端”的自主 经营体建设，实现从“卖产品”到 “卖服务”的转型，创造出差异化· 可 持续的竞争优势。
海尔企业战略规划
海尔企业战略规划一、企业简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。
2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
二、海尔的企业使命建立世界先进水平的技术研发机构以及先进的资源整合中心，整合利用全球优势资源，为海尔集团在全球的发展服务，支持集团的全球化品牌战略是海尔中央研究院的目标。
海尔中央研究院担负的使命是“为海尔集团创全球知名品牌提供核心技术支持。
”三、海尔集团定位（一）海尔的生存目标海尔把产品质量放在管理工作的第一位，确立产品质量是所有数字的“1”，如果没有质量，后面所有工作都等于“0”，第二是技术，第三是服务。
海尔人的目标是用心奉献一个中国人自己的世界名牌。
（二）海尔的经营哲学1、核心价值观：以“真诚到永远”的信念对股东负责，对客户负责，对员工负责,对社会负责，海尔将和整个社会融为一个整体, 倡导社会责任第一，利益、利润第二。
海尔集团的发展战略
海尔集团的发展战略目录：1．海尔集团简介 (2)2．海尔发展过程及战略 (3)（一）名牌发展战略 (3)（二）多元化产品战略 (5)（三）国际化发展战略 (8)（四）全球化品牌战略 (10)3. 关于海尔战略计划的辅助计划——持续创新 (11)彭怡11人力海尔集团简介海尔前身是青岛冰箱，在1984年，工厂亏损147万元，员工的集体意识薄弱，对自身要求不严格，导致生产效率与产品质量都很低。
从1984年张瑞敏接手后引后至今，二十多年来海尔已经发展为一个集科、工、贸、金融为一体的国际著名品牌。
张瑞敏先引进德国利勃海尔电冰箱生产技术，更新和提高生产技术，同时进行一系列的改革措施，制定一系列的规章制度加强员工的质量意识，以“敬业报国，追求卓越”为海尔精神，重新塑造海尔形象，打造一个高质量，高服务，有信誉的品牌形象。
经过改造之后的海尔发展突飞猛进。
1988获得的国家质量奖是中国冰箱史的一枚金牌，进入中国工业企业500强。
1990获得中国电冰箱行业唯一的国家质量管理奖并晋升为国家一级企业同时也获得中国家电唯一驰名商标。
1991年，连续五年被评为“最受欢迎的轻工产品电冰箱类”。
1996年，位于全国500强企业的前三十位，无形资产达77亿元；同年，海尔还获得美国优质服务科学学会颁发的“五星钻石奖”这是亚洲第一家获得该荣誉的家电公司。
1998年，销售收入突破162亿元，拥有1700多项专利，是中国申报专利最多的企业；同时，海也尔产品出口到87个国家地区，。
2000年，在美国的海尔大厦建成后，海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。
2010年，海尔营业额达1180亿元，产品出口到全世界160多个国家及地区，销售网点遍布全球。
企业发展过程及战略（一）名牌发展战略（1984~1991）：背景：当时国内电冰箱企业已逾百家，部分产品冠以“部优”，极具有竞争力，并且，进口冰箱已经充斥市场。
尽管市场上冰箱产品很多，但名牌或几乎都是洋货而国内市场尚未形成中国名牌冰箱。
海尔战略目标
海尔战略目标海尔战略目标海尔集团（Haier Group）是中国最大的家电制造企业之一，也是世界家电制造行业的领军企业。
海尔的战略目标是成为世界一流的家电制造企业，实现全球市场的领导地位。
为实现这一目标，海尔制定了以下战略目标：一、市场领导海尔致力于成为全球市场的领导者。
这意味着海尔要在家电制造行业中占据最大的市场份额，并保持持续的增长。
为了实现市场领导地位，海尔采取了以下策略：1. 不断创新：海尔注重产品创新和技术研发，提供高质量、高性能的产品，以满足消费者的需求，不断吸引新客户和深化与现有客户的合作关系。
2. 市场扩张：海尔通过线上、线下渠道的扩张，开拓全球市场，加强品牌宣传和市场推广，提高品牌知名度和影响力，以吸引更多消费者选择海尔产品。
3. 合作伙伴关系的建立：海尔与全球知名企业及零售商建立战略合作关系，加强供应链和分销体系，增加市场渗透率，赢得更多客户和市场份额。
二、客户满意度海尔将客户满意度作为其最重要的衡量标准之一。
为了提升客户满意度，海尔采取了以下策略：1. 提供优质产品和服务：海尔注重产品质量和用户体验，提供符合客户需求的优质产品和服务，以提升客户满意度和忠诚度。
2. 建立良好的售后服务体系：海尔建立了全球化的售后服务网络，提供快速、准确的售后服务，解决客户问题，提高客户满意度。
3. 改善沟通和反馈机制：海尔积极倾听客户反馈，加强与客户的沟通和互动，及时解决客户问题和需求，不断改进产品和服务，以提升客户满意度。
三、员工发展海尔致力于员工发展，认为员工是实现企业目标的重要动力。
为了实现员工发展，海尔采取了以下策略：1. 建立良好的激励机制：海尔建立了以绩效为导向的激励机制，通过薪酬、晋升和培训等方式激励员工，鼓励他们积极工作和创新。
2. 提供发展机会：海尔注重员工培训和学习，为员工提供广阔的发展机会和职业路径，帮助他们提升专业能力和个人素质。
3. 建立积极的企业文化：海尔倡导积极向上的企业文化，鼓励员工团结协作、创新进取，共同实现企业目标。
海尔财务年度分析报告(3篇)
第1篇一、前言海尔集团，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终秉持“创新、共赢、和谐”的企业精神，不断追求卓越，致力于为全球消费者提供优质的产品和服务。
本报告将对海尔集团2022年度的财务状况进行深入分析，旨在揭示其经营成果、财务状况和未来发展潜力。
二、海尔集团2022年度财务概况1. 营业收入根据海尔集团2022年度财务报表，公司实现营业收入XX亿元，同比增长XX%。
这一成绩得益于集团在智能家居、家电、工业解决方案等领域的持续拓展，以及海外市场的稳步推进。
2. 净利润2022年，海尔集团实现净利润XX亿元，同比增长XX%。
这一业绩体现了集团在提升盈利能力、降低成本方面的努力，同时也反映了集团在市场环境变化中的抗风险能力。
3. 资产负债率截至2022年底，海尔集团的资产负债率为XX%，较上年度有所下降。
这表明集团在优化资产负债结构、降低财务风险方面取得了显著成效。
三、海尔集团2022年度财务分析1. 盈利能力分析（1）毛利率2022年，海尔集团毛利率为XX%，较上年度有所提升。
这主要得益于集团在产品创新、成本控制等方面的努力，以及市场竞争力的增强。
（2）净利率2022年，海尔集团净利率为XX%，较上年度有所提高。
这表明集团在提升盈利能力方面取得了显著成效。
2. 运营能力分析（1）存货周转率2022年，海尔集团存货周转率为XX次，较上年度有所提高。
这表明集团在存货管理方面取得了成效，降低了库存风险。
（2）应收账款周转率2022年，海尔集团应收账款周转率为XX次，较上年度有所提高。
这表明集团在应收账款管理方面取得了成效，降低了坏账风险。
3. 偿债能力分析（1）流动比率2022年，海尔集团流动比率为XX，较上年度有所提高。
这表明集团短期偿债能力较强。
（2）速动比率2022年，海尔集团速动比率为XX，较上年度有所提高。
这表明集团短期偿债能力较强。
四、海尔集团2022年度财务状况评价1. 优势（1）盈利能力强：海尔集团在2022年度实现了较高的毛利率和净利率，表明集团具备较强的盈利能力。
修改四大战略阶段
海尔集团发展史——海尔自主创新的四个战略发展阶段1）名牌战略阶段1984.12-1991.12(7年)狠抓质量创名牌•只做冰箱——有了坚实的质量管理的基础，先把一个产品在国内做成名牌(一)战略分析砸冰箱出名牌。
1985年，76台“瑞雪”牌冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。
这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路，不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔生存之本。
在这一阶段，海尔在国内创立了海尔的名牌形象．总结出了一套可移植的管理模式。
海尔改变了员工的质量观念，在员工中牢牢树立了"有缺陷的产品就是废品"的观念,引入了国际上先进的质量管理标准,在国内同业中率先通过了多项国际认证。
海尔以"真诚到永远"的服务，树立了整体企业形象。
1、注重产品的研究与开发。
海尔在改革开放初期通过引进国外先进的技术，走高起点、高嫁接、创名牌之路，占据了技术的制高点，以高技术和高质量开创名牌。
同时又充分利用先进技术来降低原材料消耗和产品成本，提高劳动生产率，提高设备的有效作业率，从而进一步提高了名牌产品的质量和市场承受能力。
海尔的科研人员一直坚持这种观念：要不断地否定自己的过去，才能在市场上立于不败之地。
2、运用现代营销管理策略。
海尔按照市场细分的原则，依照消费者的需要，把整体产品市场分为若干个细分子市场。
例如地域细分方案，按北方、南方、农村、沿海划分，海尔根据各自特点设计了大冷冻能力冰箱、宽气候带冰箱、无霜冰箱，适应了不同的消费群。
为了与国际市场接轨，实行了"海尔国际星际服务一条龙服务"，从产品开发制造到售前、售中、售后服务中，通过市场回访又反馈到产品开发中，形成一条良性的服务循环链，真正做到了"用海尔产品解除用户烦恼到零"。
3、积极开拓和培育名牌市场。
海尔培育名牌产品是通过市场实现的。
海尔集团企业战略
海 尔 品 牌 价 值
中国最有价值品牌第一名
单位：亿元人民币
与世界第一家电品牌的差距
单位：亿美元
550 450 350
中国最有价值品牌走势
（新华社发布）
489
460
450 400 350 300 250
413.11
红塔山320
266
250
185. 26
200 150 100 50 0 海尔 GE 59.3
海尔集团企业战略与人力资源战 略的整合
海尔概况
• 海尔集团创立于1984年，从一家濒临倒闭的集体 小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营 业额1357亿元的全球化集团公司，多年稳居中国 企业500强前列。27年来持续稳定发展，已成为 在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。 产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、 黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个 规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地 区。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被 美国《新闻周刊》网站评为全球十大创新公司。
在位要受控 升迁靠竞争 届满要轮流 末尾要淘汰 多种形式考核激励分配机制
5/18
第一阶段
• 名牌战略阶段(1984一1991年)，在“要做 就做最好的”的战略理念指引下，专注于 冰箱专业化生产过程实施“名牌战略”， 建立了全面质量管理体系。
―OEC管理”：与名牌战略相契合的 人力资源战略
有关冰箱的故事。。
• 1985年5月，受命于危难的青岛电冰箱厂长张瑞敏，面临 的市场形势是严峻的。当时海尔在规模、品牌方面都是绝 对的劣势，靠什么在市场上挣得一席之地呢?只能靠质量。 于是，张瑞敏提出了自己的质量理念：“有缺陷的产品就 是废品”，于是也就有了产品质量的“零缺陷、精细化” 管理办法，达到用户使用的零抱怨、零起诉的要求。从理 念的提出到员工接受、认同，最后变成自动遵循的原则和 习惯，需要一个过程。正是由于过去许多职工不能真正理 解，更难以自觉接受质量理念，所以产品质量不稳定，客 户投诉不断。张瑞敏强烈意识到:理念问题解决不了，靠 事后检验，是不可能提高质量的。于是有了张瑞敏果断推 出“砸冰箱”事件。
海尔战略分析
《战略管理》课程论文题目“海尔”战略分析1 引言1.1“海尔”简单介绍“真诚到永远”——海尔，这是海尔的形象宣言，也是海尔企业形象深入人心的一句话。
它于1984在中国青岛创立，经过了不到三十年的时间的积累与沉淀，它获得了令人瞩目的成绩。
自2002年以来，“海尔”价值连续9 855.26亿元年以来年蝉联中国最有价值品牌榜首。
2010年年蝉联中国最有价值品牌榜首。
2010年全球最具创新力企业50强名单，50中国有5家企业上榜，海尔集团排名第28位，是唯一上榜家电品牌。
它发展的脚步一直在不断前进，从开始只单干“冰箱”一个产品，到走“多元化”战略，先是进入其他不同的家电行业，再到进入甚至完全陌生的金融和医药行业，近几年更是走“国际化”道路，再到现在的“全球品牌化”道路。
如今的“海尔”扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC 等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。
但是由现状看来“海尔”的发展的脚步并不像预想的那么顺利，在很多方面都遇到了瓶颈。
例如：它打开国外市场的路十分艰辛，因为很难让国外人建立起对“海尔”品牌的认可度和忠诚度，而且它的技术在更具有竞争性的国际市场几乎没有优势可言。
所以它在国外的销售业绩不是很理想。
如今偌大的一个“海尔”到底该怎么样才能更好的走下去呢？2 企业外部环境分析2.1一般宏观环境对于宏观环境，基于“PEST”进行分析1）政治和法律因素：国内：对于“海尔”的发展，在国家政策方面是很多方面给予支持，例如对于产品的研发的征收增值税时的税率优惠和对于出口产品的出口退税等这一系列扶持的政策。
但是在法律方面却存在着很多缺陷。
这些缺陷主要体现在两个方面，一是社会主义市场经济体制下，中国对此的相关法规不完善，存在着很多的漏洞，所以市场动荡，存在很多不规则的方面，如此的市场环境会影响“海尔”的稳步发展；二是对专利保护方面，虽有相关的立法，但是实施的效果却很差，因而产品很多被盗版和进行复制，也就是当下很流行的“山寨版”这一说，这对“海尔”来说就意味着很大的一笔损失。
海尔技术创新战略研究
开门冰箱 ， 并通过了美国 Ｕ 认证 ， Ｌ 逐步与国际接轨 。 （） ２ 中期至今合作创新、 自主创新 。在实现 了产 品的多样化 以后， 海尔走上了合作创新、 自主创新之路。海尔集团联合美 国 、 本 、 国等 国家 和地区的 ２ 家具备一流技术水平 的公 司 日 德 ８ 建成了海尔 中央研究 院 ， 拥有环境 、 电磁兼容等 １ Ｏ个国际一流 水平的超前技术实验室和 １ 个超前技术研 究所 ， １ 并利用全球科
地市场 ， 开海外市场。此时海尔步人了改进创新阶段 ， 并打 在实
施全面质量管理（ Ｍ ） ＴＱ 的同时 ， 其管理焦点 向降低成 本转移 。
在这一阶段 ， 海尔德研发活动的重点在于生产 工艺 的创新和 零 部件的国产化 。为更好满足本地 市场需求 ， 海尔通 过反求工程 进行工艺创新 ， 针对 中国市场 的特 点 ， 开发出了适 合国情 的双
现 了海尔依靠 自主知识产权创造 自主的品牌 。
（ ） 研发速度 ， ２加快 降低技 术创新 成本 。加 快技术创新 速
度， 意味着提高企业创新效率 ， 抢先于对手 占领市场 ， 而最 终 从
是我 国家 用电器制造业成长 最迅 速 、 实力最 强 、 模最 大的一 规 个企业集 团 ， 在海 尔不断发展壮大 的过程 中 ， 技术 创新发挥 了
研发活动 的重点在 于对 引进技 术的掌握 ， 此 ， 尔委派技 术 为 海 人员赴德 国利勃海尔公 司接受培训。通过学 习、 消化 ， 海尔突破 了内部技术瓶颈 ， 并进 行模仿创新 ， 出了亚洲 第一 台 ４星级 推 电冰箱 。此后 ， 海尔进 入其他 的家 电领 域时 ， 也采 用 同样 的做 法 ， １９ 如 ９３年与意大利梅洛 尼公 司合资 ， 生产 滚筒式全 自动洗 衣机。随着产品的逐步系列化 ， 海尔拟以低成本 、 质量扩大本 高
海尔集团的跨国发展战略
海尔集团的跨国发展战略1．产品出口与海外投资状况可以说，即使在企业发展的初期阶段，作为十分具有超前意识的企业家，张瑞敏就在为企业向国际市场发展，进行准备工作。
在他到青岛电冰箱总厂仅4年后，当产品在国内小有名气之时，他便将企业发展的视野扩大到海外。
出口创汇是必要的，但只是目的之一，另一目的就是要在国际上创造驰名品牌。
（l）出口经营状况从1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并取得3O0万美元出口额这一不俗战绩算起，海尔集团的出口额逐年增加。
尽管从1997年起爆发了东南亚金融危机，中国企业出口受阻，但真正类似海尔产品这样的高附加值的产品受影响并不大，而且由于海尔集团出口的重点是在欧美，因此，它的出口继续保持增长势头。
1998年，海尔出口创汇达到7675万美元，比1997年增长了36%。
出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。
在出口地区的分布上，基本上，欧美国家占6O％，日本占20％，东南亚占16％，其他地区占4％，共计87个国家（地区）。
出口到欧美国家的以冰箱、空调为主，其中在美国18O升以下冰箱市场份额中，海尔冰箱占到2O％。
截止到1998年年底，海尔集团的海外经销商共有49家，经销网点11004多个。
（2）海外投资状况海尔集团从1995年起，就着手在海外投资建厂。
经过洽淡和协商，终于在1996年2月6日，在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业—一海尔莎保罗（印度尼西亚）有限公司（PT．Haier Sapporo Indonesia）。
它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。
之后，1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立；1997年8月，马来西亚海尔工业（亚细亚）有限公司成立；1997年11月，南斯拉夫海尔空调生产厂成立；1999年2月，海尔中东有限公司成立。
以上这些不过是海尔集团海外投资事业的“牛刀小试”，而其企业国际化的真正重心则是在美国，在美国进行投资建厂。
海尔集团未来五年的发展规划1
海尔集团未来五年的发展规划———论海尔集团发展战略海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年12月26日，创业21周年之际，海尔启动第四个发展战略阶段--全球化品牌战略阶段。
海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2005年，海尔品牌价值高达702亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等16个主导产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为"中国十大世界级品牌"之首。
海尔已跻身世界级品牌行列。
其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
“整合资源，最大化发挥现有资源的效用和价值；革故创新，纵向深度挖掘产品效能；携资本优势，进行资本扩张与输出。
”这应是海尔经十数载创新、奋斗，发展成一个规模化生产，多元化经营、具国际品牌的大企业集团，下一步应重点把握和发展的方向。
海尔进军物流产业，建立“第三方物流配送中心”，可看作是利用“生产范围经济”理论，高效整合现有资源，发挥资源的效用和价值最大化，顺应现代工业和国际化发展需要，最具潜力、最有附加价值的战略发展方向。
一．对海尔进军物流产业，建立第三方物流配送中心，进行SWOT分析：1.海尔进军物流业面临的机会分析：(1)物流业——企业的第三利润源泉物流产业被视为未来企业发展的核心竞争力，物流领域更被人看作经济增长的“黑暗大陆”，是“降低成本的最后边界”，是降低资源消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”。
海尔集团外部环境分析及发展战略
海尔集团外部环境分析及发展战略海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为大规模的跨国企业集团，2006年海尔集团实现全球营业额1075亿元。
据中国权威市场咨询机构中康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。
其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，并且优势更加突出；在小家电市场上更加稳重稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
创新驱动型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
目前，海尔累计申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。
在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修订，制定行业及其他的标准397项。
海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。
在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
一、海尔集团的外部环境分析1、国际市场环境（1）国内家电行业的发展已经成为跨国公司全球战略的一部分，这意味着国内家电企业与跨国公司的合作与融合将进一步升级。
（2）国外企业的进入与国内家电巨头“走出去”是同时进行的。
目前，世界主要跨国家电企业均已经进入中国，其生产布局已经基本完成，面对快速发展的中国市场，几乎所有的跨国公司都在考虑增资扩产。
如西门子公司计划在未来几年将再对中国投资10亿欧元，其中包括投资1亿欧元建设位于北京的西门子（中国）有限公司总部大楼。
到目前为止，三星在中国共建立了1个投资公司，26个生产企业，4个销售企业，2个研发机构和1个售后服务中心。
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在人单合一的机制下，员工只 要缴足企业利润，挣够市场费 用，实现自负盈亏，即可获得 超利分成。在海尔强大的IT系 统支持下，每个自主经营体成 员每天都可以通过短信显示自 己的“人单酬”账户盈利情况 以及每天的差距，及时通过创 新来关闭差距，把绩效导向与 用户双赢的方向。
上不被人管
2015
化三万员工为三万自助经营体
2015
国际化战略
1998年，制定海尔第三个发展战略——国际化战略。
国际化战略
多20元15化向国际化转移
1998年海尔从多元化开始向国际化转移，这个转移要经 过以下几步：首先是加快出口，通过加快出口促进本土化 设厂，通过本土化设厂来创造本土化名牌，通过创造本土 化名牌来获得更多的用户资源，后整合更多的资源，增强 企业在全球的竞争力和抗风险能力。
多元化战略
2015
科学预测和延伸
选择具有较好的市场 前景的延伸产品，发 展到一定规模后，能 在同类产品中位居前 三名。
从横向到纵向
从一体到多元
采取成本领先和差异化相 结合的竞争策略。从家电 向数码、医药、家居等领 域扩展。从品牌延伸的实 际效果来看，通过对大量 的统计数据研究表明，目 前海尔在多数延伸产品的 市场上都取得了很好的业 绩，并且在部分产品市场 上已经成为领导者。
俗称“自主经营体的三张表”
2015
日清表
2015
今日事今日毕
明日要比今日好
2015
2015
表
表明创造用 户价值的正
确方向
表
精确到任务 完成的流程
时效
表
是员工和自主经 营体自我经营的 最终结果，直接 决定了自主经营 体和员工的薪酬
2015
双赢
“缴足企业利润，挣够市场 费用，超利分成”：海尔“ 人单合一”的双赢，就是一 个激励相容的制度。因为每 个人都想追求个人利益的最 大化，但是先要实现企业利 益最大化，员工就一定会实 现个人利益的最大化。
国际化战略——如何打造国际化的海尔
B.服2务01的5 国际化——创造用户的忠诚度
国际化战略
2015
国际化战略
2015
服务的国际化其实到最后只有一条，就是要得到 用户资源、用户的忠诚度。
海尔之所以成功是因为海尔不断地在帮助海尔的用户成 功，在用户成功的过程当中自身也获得了成功。出了问题 的服务不叫服务，叫补偿。
国际化战略——如何打造国际化的海尔
2015
A.管理的国际化——创造员工的忠诚度
管理的国际化不是管理模式的国际化，而是人的国际化。把人变成企业 有价值的资产，使人能够成为创新的资源。员工的创新是企业最有价 值的资产。管理的本质不在于控制员工的行为，而在于给员工提供创 新的空间。所以企业每一个人应该在开放的系统中创新，这与不同历 史阶段的国际化管理是有区别的。海尔今天的管理国际化应该是在一 个开放的系统，使每个人有一个创新的空间，换句话说每个人都要成 为一个SBU(策略事业单位，即自主创新的主体)，成为老板，每个人 都对着市场，每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上。
直线职能制
正三角
创新点
2015 传统正三角：管理者发号施令，一线经理执行命令
颠覆倒三角：一线经理直面顾客，管理者变成资源供给 者。
研发、生产、营销、物流、财务的所有成员成为一个组 织，独自承担市场目标责任，因为市场目标责任的完成而 获益。
创新点
2015 Two：核算体系的颠覆
每个员工都有自己的日清表、损益表、人单酬表。
OEM:代工生产
ODM:原始设计制造商
国际化战略
2015
提升国际竞争力
提升国际竞争力的目标，从外部来讲就是成为世界名牌， 从内部来讲支持成为世界名牌的就是市场链的流程再造。 并且海尔的世界名牌与其他行业的世界名牌还不太一样， 很重要的一点就是要在每一个地方成为本土化的世界名 牌，因为白色家电的特点是每个区域的需求都不一样。
多元化战略
OEC管理法也可表示为：日事日毕 日清日高 即：每天 的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
OEC管理法由三个体系构成
目标体系
日清体系
激励机制
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清 的结果必须与正负激励挂钩才有效。
多元化战略
斜坡球体定律：企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球 体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有 止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下 滑，就需要强化内部管理。
“人单合一”
2015 “人单合一”：每个人的市场目标不是由上级指定，而是
根据自己所负责的市场的第一竞争力所定;每个人的收入 不是由上级说了算，而是为用户创造的价值说了算。
本质：员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为 用户创造的价值自己决定收入。
创新点
On2e0:1组5 织结构从正三角颠覆为倒三角
目前已形成了96大门类1510多个规格的产品群，可以堪称是 国内企业中成功实施品牌延伸策略的典范。
2015
2015
多元化战略
对于20延1伸5 产品的选择有以下几个特点：
品牌优势
一是把专业化经营 时期冰箱产品的品 牌优势做为品牌延 伸的基础。
横向一体化
开始从冰箱生产到家电 领域，可以看出，延伸 领域是与原产品在技 术、销售、产品类别上 具有较大的相关性，然 后扩展到数码、医药、 家居等领域。
告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位，这是中国品
牌第一次入围。
2008年，海尔全球营业额突破1945亿元，并蝉联中国最
有价值品牌第一名，品牌价值高达700亿元。
多元化战略
1991年12月，张瑞敏成立海尔集团，任总裁，并制 定了海尔第二个发展战略——多元化战略。
多元化战略——OEC管理模式
真正满意的服务是帮用户解决潜在的问题。
国际化战略
2015
从根本上给用户创造有价值的定单，再来快速生 产满足用户需求，就可以真正地实现与用户的零 距离。同时，也真正实现企业本身的成长，这是 服务的国际化。
国际化战略
2015
C.品牌的国际化——创造国际竞争力
管理的国际化、服务的国际化和品牌的国际化中，前两项 是为最后一项服务的。品牌国际化的基因就应该是员工的 创新力，也就是管理国际化给品牌国际化培育了不断发展 的基第因，服务的国际化应该是品牌国际化拓展过程当中 的一个源泉。如果品牌竞争力不断提升，反过来又会给管 理的国际化也就是说员工的创新提供一个更大的空间。
国际化战略
2015
市场链流程再造
全球化品牌战略
互2联0网15时代带来营销的碎片化，传统企业的"生产-库存-销售" 模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从"以企业为中心 卖产品"转变为"以用户为中心卖服务"，即用户驱动的"即需即 供"模式。
互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑 递进关系。"国际化"是以企业自身的资源去创造国际品牌，而 "全球化"是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是 质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创 全球化品牌。 这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的 商业模式就是"人单合一双赢"模式。
2015
海尔集团发展创新战略
----------作者
名牌战略
1984年12月
张瑞敏出任海 尔的前身青岛 电冰箱总厂厂 长,制定了海尔 第一个发展战 略——名牌战
略。
1985年
果断决策，砸 毁76台有缺陷
的冰箱。
1988年12月
带领海尔获得 了中国电冰箱 史上第一枚质
量金牌。
1990年
带领海尔先后 获得国家颁发 的企业管理 “金马奖”、 “国家质量管
2015
下有自主权
人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。
OEC 管 理 法 -- 英 文 Overall Every Control and Clear的缩写,即全面质量管理法
OEC内容：
O--Overall 全方位
E--Every 每人 事
Everyday 每天
C--Control 控制 Clear 清理
Everything 每 件
管理这一止动力。斜坡球体定律在海尔被奉若神明，大家称其为海 尔发展定律，它也道出了企业发展的一般规律。
多元化战略
进2入0上15世纪90年代，海尔通过科学Байду номын сангаас理与技术创新，开始从
单一冰箱产品扩展到白色家电、黑色家电、米色家电等领域， 完成纵向一体化。
同时开始进行横向一体化，从家电领域向数码、家居、医药等 领域迈进。
张瑞敏曾说过，“企业文化的改革是自上而下的。”
领导者的铁腕行动虽然会在一开始带来的是深刻的教训，是严肃 严厉的，但是温和的手段是效果不显著的。
“伟人首
先是恶 人”
过激的行为
手
震撼的 效果
段
时代在变，观念在变
负责
诚信
勤奋 2 创新 4 适者生
存
1
3
5
名牌战略
2007年10月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世 界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报
国际化战略
2015