第二章工作分析的内容与组织_2
管理学第二章工作分析
抽屉式管理的概念和内涵。
•
第三步，围绕企业的总体目标，生产经营指标，
根据业务对口，编制业务科室职责权限范围。
•
第四步，分层次进行管理人员。职务分析，按职、
责、权、利四者的统一，制定管理人员职务说明或职
务规范。
•
第五步，制定必要的考核奖惩制度，与职务分析”
法配套执行。
导入案例
一名机床操作工不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上。 车间主任叫他将液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是岗位说明 书中没有清扫的条文。车间主任顾不上查看岗位说明书原文，便找 来一名服务工清扫。但服务工同样拒绝，理由也和操作工一样。车 间主任威胁要将其解雇，服务工勉强同意，但干完话之后却向公司 进行了投诉。有关人员看了投诉之后，审阅了三类人员的岗位说明 书：机床操作工、服务工、勤杂工。操作工的岗位说明书上明确规 定：操作工有责任保持车床的清结，使之处于可操作状态，但未提 及清扫地板；服务工的岗位说明书规定：服务工有责任以各种方式 协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，及时服务 ，但没有 包括清扫工作；勤杂工的岗位说明书中确实包含了各种清扫内容， 但他的工作时间是从正常的下班后开始的。
•
15.搬了多少原材料？____________。
•
16.噪音分贝是多少？ ____________。
4、访谈法
通过与员工和管理者的访谈，可以获取更多的 细节和更准确的信息。一般有三种访谈的方式
（1）与该工作的主管人员进行访谈 （2）与从事该工作的每个员工交谈 （3）与从事相同工作的员工群体进行交谈。
• 将工作分析的结果运用于人力资源管理以及企 业管理的相关方面，真正发挥工作分析的作用。
二、工作分析的方法
• 问卷法 • 观察法 • 访谈法 • 工作实践法(参与法) • 关键事件法
工作分析01-概论
工作权限 该职位在人事、财务和业务上做出决策的范围和层级
组织优化、职位评价
履行程序
选 工作范围
择 职责的
性 量化信息
内 容
工作条件 工作负荷
工作特点
与领域
对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述 该职位能够直接控制的资源的数量和质量
职责的评价性和描述性量化信息 职位存在的物理环境
职位对任职者造成的工作压力
选用时考虑的纬度 • 工作的结构性：高或低； • 产业类型：传统产业或新兴产业； • 工作的过程和结果：一致的或个性化的； • 企业价值观中对人的假设：主动或被动；
一种相对动态的工作分析系统 • 过程倾向性的工作分析系统
11/18/2020
关联
转 输入
换
关联
工作分析
Job Analysis
要素 输出
工作分析
Job Analysis
工作分析的方法与技术，萧鸣政，中国人民大学出版社； 工作分析，付亚和，复旦大学出版社； 工作分析与组织设计，冉斌 ，海天出版社; 工作分析与职位说明，世界500强企业管理标准研究中心，中国社会科学出版社； 工作分析与设计实务，熊超群，广东经济出版社。
11/18/2020Fra bibliotek工作分析
Job Analysis
11/18/2020
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工作分析的基本概念——工作分析
工作分析
Job Analysis
工作分析
国外学者对工作分析的定义： • Tiffin & McCormick （1965年） ：“从广义上说，是针对某种目的，通过某种手段来收集和分析 与工作相关的各种信息的过程。” ； • Chorpade & Atchison （1980年） ：“工作分析是组织的一项管理活动，它旨在通过收集、分析、 综合整理有关工作方面的信息，为组织计划、组织设计、人力资源管理和其它管理职能提供基础 性服务。” ； • Gary Dessler （1996年） ：“工作分析就是与此相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确 定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人（从技能和经验的角度）适合被雇佣来从事 这一工作。”
第二章 工作分析
第二节 工作分析信息收集方法 一、利用已有的资料； 二、问卷法； 三、观察法； 四、访谈法； 五、工作实践法（参与法）； 六、工作日记法； 七、典型事例法。
8
1、问卷调查法
问卷调查法是工作分析人员通过结构化 的问卷要求任职者和他们的主管以书面 形式填写有关岗位工作的信息。
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2、访谈法
访谈法是工作分析人员与任职者之间进行的面对 面交谈来获得工作信息的方法。通常，工作分析 人员首先拟定好访谈提纲，按问题顺序进行访谈 并记录，然后，工作分析人员还要与他们的直接 负责人交谈，以检验任职者提供的信息是否准确。
13
第三节工作描述和工作说明书的编写
一、工作说明书与工作规范书14
实战要点： 6W1H职务（工作）分析公式。
WHO：谁来完成这项职务（工作）； WHAT：这项职务（工作）具体做什么事情； WHEN：职务（工作）时间的安排； WHERE：职务（工作）地点在哪里； WHY：他为什么职务（工作）——（职务的意 义是什么）； For WHO：他在为谁职务（工作）； HOW：它是如何职务（工作）的。
5
三、工作分析在人力资源管理过程中的作用 （p74）
1. 2. 3. 4. 5. 有利于人力资源规划； 有利于人员招募与筛选； 有利于绩效评估； 有利于员工培训与开发； 有利于合理确定工资报酬。
6
第二节 工作分析的步骤和方法
一、工作分析的步骤
1. 准备阶段； 2. 调查阶段； 3. 分析阶段； 4. 完成阶段。
第二章
工作分析
【学习目标】 １.认识和了解工作分析在人力资源管理工作 中的重要作用； ２.熟悉工作分析的基本原则和程序； ３.掌握工作分析的基本技巧和方法。
1
第一节
第2章工作分析
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第二节工作分析的方法与程序
3.问卷调查法 问卷调查法 问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法， 问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，是根据工作分 析的目的、内容等编写结构性调查表，内容可简可繁， 析的目的、内容等编写结构性调查表，内容可简可繁，由工作执 行人员填写后回收整理， 行人员填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法这是一种适 用范围很广、普遍使用的工作信息提取方法， 用范围很广、普遍使用的工作信息提取方法，通常被人们认为是 最快捷而最省时间的方法。 最快捷而最省时间的方法。 问卷调查表可以设计成开放式和封闭式两种。 问卷调查表可以设计成开放式和封闭式两种。 4.工作买践法 工作买践法 5.工作日志法 工作日志法
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第二节工作分析的方法与程序
一、工作分析的基本方法 1.观察法 观察法 观察法是指分析人员通过对员工正常工作状态进行观察， 观察法是指分析人员通过对员工正常工作状态进行观察，把 有关工作各部分的内容、原因、方法、目的等信息记录下来， 有关工作各部分的内容、原因、方法、目的等信息记录下来，并 通过对信息进行比较、分析、 通过对信息进行比较、分析、归纳等方式得出工作分析成果的方 由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性有所不同， 法。由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性有所不同，所 以观察法又可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 以观察法又可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 2.面谈法 面谈法 面谈法是通过工作分析人员与工作执行人员面对面的谈话来 收集信息资料的方法。 收集信息资料的方法。有三种面谈的形式可用来收集工作分析资 料:个别面谈、集体面谈、管理人员面谈。 个别面谈、集体面谈、管理人员面谈。 个别面谈
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人力资源管理电子教案-第二章-职务分析
第二章工作分析与工作设计[本章学习目标]1．了解工作分析的基本术语2．掌握工作分析的概念及作用3．掌握工作分析的原则、要求和流程4．熟悉职务说明书工作分析的一般方法5．重点掌握职务说明书的编写原则和基本内容6．掌握工作设计的内容、基本原则和方法第一节工作分析概述一、工作分析的概念（一）工作分析的基本术语工作分析是一项专业性较强的人力资源管理工作，它涉及到许多专业术语。
1．工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。
如一位秘书所进行的从文件篓中取出文件、开机、敲击键盘打字等都属于工作要素。
2．任务：为了完成某种目的所从事的一系列活动，它可由一个或多个工作要素组成。
如讲课、出考题、改考卷、答疑等都是教师的工作任务。
3．责任：员工在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，可由一个或多项任务组成。
如人力资源部人员的责任之一是“员工的满意度调查”，它由设计调查问题、把调查问卷发给调查对象、将结果表格化并加以分析、把调查结果汇报给管理者或员工等组成。
这里的“责任”并不是指工作的责任感。
4．职位：又称为岗位，是根据组织目标为员工个人规定的一组任务及相应的责任。
一般地，职位与个体一一匹配，有多少职位就有多少员工，二者数量相等。
职位是以“事”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这一个岗位的人。
如市场部经理、培训主管等都是职位。
5.职务：又称工作，是由一组主要责任相似的职位所组成。
在企业中，通常对所需知识技能及所需要的工具类似的一组任务和责任视为同类职务（或工作），从而形成同一职务、多个职位的情况，如计算机程序员、生产统计员、推销员等均可由两个或两个以上的员工共同完成，这些职位分别构成对应的职务。
而总裁、市场部经理可一人担任，它既可以是职位也可以是职务。
6．职业：在不同时间内、不同组织中从事相似的工作活动的一系列工作的总称。
如医生、教师、会计、采购员等就是不同的职业。
7.工作族：又称工作类型，是指两个或两个以上的工作所组成。
工作分析工作分析的内容与组织
观察法
要点一
总结词
通过观察员工的工作过程，了解工作内容和职责。
要点二
详细描述
观察法是通过实地观察员工的工作过程，了解他们的工作 内容、职责、工作流程等信息。这种方法能够较为真实地 反映员工的工作实际情况，但需要耗费较多时间和人力。 观察前需要制定详细的计划，包括观察对象的选择、观察 时间和地点的安排等。在观察过程中，要注意记录详细的 信息，避免主观偏见和误差。
注意沟通技巧，保持中立和客观的态度，避免引导或误导员工。
问卷调查法
总结词
通过问卷调查的形式，收集员工的工作信息。
详细描述
问卷调查法是通过设计一份包含有关工作信息的问卷，让员工填写并回收。这种方法能够快速收集大量员工的工 作信息，适用于大规模的调查。问卷设计应简洁明了，问题应涵盖工作分析的主要方面。同时，要注意保护员工 的隐私和信息安全。
工作评价
总结词
工作评价是对工作Biblioteka 位的价值和重要性的评 估，包括职位等级、职位价值、职位比较等 信息。
详细描述
工作评价是工作分析的最后一个输出，它是 对工作职位的价值和重要性的评估。它提供 了关于职位等级、职位价值和职位比较的信 息，用于确定员工的薪酬、福利和其他待遇 。通过工作评价，组织可以确保员工得到公 平和合理的待遇，并激励员工提高工作效率
的影响。
行为规范
评估组织的规章制度、行为准则 等，确保其与组织文化相符合。
沟通氛围
调查组织的沟通氛围，了解员工 之间的互动和信息传递方式。
组织流程分析
业务流程
分析核心业务流程的效率和效果，提出改进意见 。
决策流程
评估组织的决策流程，确保其快速、准确且符合 组织目标。
信息流程
自学考试《工作分析》考试重点与答案
第一章工作分析概述1、办公室主任是（ A ）A. 职位B. 职责C. 职务D. 职业2、在四种工作分析的结果中，（D）涉及范围最广、最全面A. 工作描述B. 工作说明书C. 资格说明书D. 职务说明书3、工作活动中不能在继续分解的最小单位是（ A ）A. 要素B. 任务C. 职责D. 职位4、不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任职条件要求相似的所有职位的集合称为（C）A. 职系B. 职门C. 职级D. 职等5、（D）是人力资源开发和管理科学化的基础。
A. 岗位设计B. 薪酬设计C. 培训考核D. 工作分析6、在工作分析中，工作隶属关系的描述应属于（ C ）中A. 工作名称B. 工作概要C. 工作识别D. 工作环境7、工作分析作为一种活动，主体是工作分析者，对象是工作，对象不包括（D）A. 组织体系B. 工作责任C. 工作技能D. 工作心理8 、如果是从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动，属于（ B ）的工作分析类型。
A. 岗位导向型B. 过程导向型C. 单一目的型D. 多重目的型9、工作分析中的计划环节，不包括（A）：A. 做好时间安排与制定分析标准B. 确定工作的目的与结果使用的范围C. 界定所要分析的信息的内容与方式，预算时间费用D. 组建工作小组，分配任务10、工作分析中的设计环节，不包括（B）：A. 选择分析方法和人员B. 明确分析客体，选择分析样本C. 选择相关背景信息D. 选择代表性工作进行分析11、在整个工作分析过程中计划、设计、信息分析、结果表述与运用指导的五个环节中，信息分析之前必须进行工作信息审查，审查的重点为（ C ）。
A. 组织架构和业务设置B. 综合归纳与分类C. 工作的性质与工作的功能D. 工作环境与工作条件12、（ A ）主要是对工作环境、工作要素及其结构关系等相关资料的全面记录与说明。
A. 工作描述B. 工作说明书C. 资格说明书D. 职务说明书13、（ D ）是某一时期内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责集合。
工作分析与组织设计
工作分析与组织设计工作分析是指通过系统地收集、分析和解释有关工作内容、工作要求和工作环境的信息，以便确定工作职责、工作流程和工作关系的过程。
而组织设计则是指根据工作分析的结果，对组织结构、职位设计和工作流程进行调整和优化，以实现组织目标的过程。
一、工作分析1. 工作内容分析：- 详细描述每个职位的工作内容，包括任务、活动和所需技能。
- 列出工作职责和职位权责，确保每个职位的职责清晰明确。
- 根据工作内容分析，制定工作流程和工作标准，以提高工作效率和质量。
2. 工作要求分析：- 确定每个职位所需的教育背景、工作经验和专业技能等要求。
- 分析每个职位的能力要求，包括沟通能力、团队合作能力和问题解决能力等。
- 确定每个职位的工作条件和工作环境，以便为员工提供良好的工作条件和工作环境。
3. 工作环境分析：- 分析组织内外部环境对工作的影响，包括组织文化、组织结构和市场竞争等。
- 确定工作环境中存在的问题和挑战，以便采取相应的措施进行改进和优化。
- 收集员工对工作环境的反馈和建议，以便了解员工的需求和期望。
二、组织设计1. 组织结构设计：- 根据工作分析的结果，确定组织的层次结构、职权划分和协调机制。
- 设计组织的部门和岗位设置，确保各部门职责清晰、协调配合。
- 确定组织的决策制定和执行机制，以便提高组织的决策效率和执行效果。
2. 职位设计：- 根据工作分析的结果，设计职位的任务和职责，确保职位的工作内容明确。
- 制定职位的绩效评估标准和激励机制，以便评估员工的绩效和激励员工的工作动力。
- 设计职位的晋升和发展路径，为员工提供职业发展的机会和途径。
3. 工作流程设计：- 根据工作分析的结果，优化工作流程，减少工作环节和时间浪费。
- 设计工作流程的信息流和决策流，确保信息的流通和决策的准确性。
- 制定工作流程的监控和改进机制，以便及时发现问题并采取相应的措施进行改进。
三、工作分析与组织设计的意义1. 优化工作流程：- 通过工作分析和组织设计，可以识别和消除工作流程中的瓶颈和问题，提高工作效率和质量。
工作分析
第二章职务（工作）分析与职务管理第一节职务（工作）分析的基本概念与术语众所周知，企业的生产经营目标是靠有组织的生产经营活动来实现的，而生产经营活动又是通过具体的工作来完成的。
因此，人力资源管理者首先要完成的工作就是根据企业的生产经营目标设计工作，对每项工作的内容进行清楚准确的描述，对工作的职责、权力、隶属关系、工作条件进行具体说明，并对完成该工作所需要的行为、条件、人员提出具体的要求。
这些都属于职务分析或工作分析。
工作分析是人力资源开发与管理中必不可少的环节，与人力资源管理的五大功能（获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发）有着密切联系。
一、职务（工作）分析的基本含义职务分析（job/task analysis），亦称职位分析、工作分析或岗位分析，是指对职位信息进行收集、整理、分析与综合的过程，以确定这些职位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担该职位任务应具备的资格条件。
工作分析包括两个方面的活动内容：一是工作描述，即对组织内各职位的工作内容和承担的工作职责进行界定；二是工作(任职)要求，即确定各职位所需要人员的任职资格，如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等。
工作分析的结果一般体现为职位说明书。
人大版教材(2011第三版)的观点：职位分析是指了解组织内一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。
具体说，职位分析就是要为管理活动提供与工作有关的各种信息，这些信息可以用6个W和1个H加以概括：Who，谁来完成这些工作？What,这一职位具体的工作内容是什么？When,工作的时间安排是什么？Where,这些工作在哪里进行？Why,从事这些工作的目的是什么？For who,这些工作的服务对象是谁？How,如何来完成这些工作(方法与手段)。
职位分析的结果是形成职位描述和职位规范。
其中职位描述是以书面叙述的方法来说明工作职位需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息，而职位规范(或工作要求、职务要求)则用来说明承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力以及其他身体和个人特征的最低要求。
企业工作分析的内容与组织讲义
企业工作分析的内容与组织讲义一、简介企业工作分析是管理学中的一个重要概念，它是组织用来了解员工工作职责、任务、要求以及工作环境的一种方法。
通过对企业工作分析的深入研究，可以帮助组织更好地管理和规划员工的工作。
本讲义将详细介绍企业工作分析的基本概念、内容和方法，并结合实际案例进行分析和讨论，帮助读者更好地理解和应用相关知识。
二、企业工作分析的定义企业工作分析是指对组织中的工作进行系统的分析和描述，明确工作要求、职责和任务，以及工作环境等相关要素的过程。
通过企业工作分析，组织可以了解员工工作的特点和要求，为员工提供合适的培训和发展机会，提高组织绩效和员工满意度。
三、企业工作分析的内容企业工作分析包括以下几个方面的内容：1.工作职责和任务：明确员工在工作中需要承担的职责和任务，并详细描述每个职责和任务的具体要求和工作流程。
2.工作环境：分析员工工作的物理环境和社会环境，包括工作场所的布局、设备设施、团队合作、领导风格等因素。
3.工作关系：研究员工与其他员工、上级领导、下属及合作伙伴之间的工作关系和沟通方式，以及对工作绩效的影响。
4.工作要求：分析员工在工作中所需具备的技能、知识和能力，以及与岗位相关的培训和发展需求。
5.工作评估：评估员工工作绩效的标准和方法，包括目标设定、考核指标和评估流程等。
四、企业工作分析的方法企业工作分析可以采用多种方法，以下是一些常见的方法：1.面谈法：通过与员工、上级领导和同事进行面谈，了解工作职责、任务和要求，并收集相关数据和信息。
2.观察法：直接观察员工的工作过程、工作方法和工作环境，收集相关数据和信息。
3.记录法：通过查阅相关文件、记录和报告，了解员工的工作职责、任务和要求。
4.问卷调查法：设计调查问卷，向员工发放并收集反馈信息，了解他们对工作的理解和需求。
5.职务分析法：分析岗位的职责和任务，以及所需的技能和能力，建立职位描述和职位说明书。
五、企业工作分析的实际应用案例为了更好地理解企业工作分析的实际应用价值，以下是一个案例分析：公司A是一家制造业企业，拥有多个工厂和办事处。
HRM—MBA第2章(2)
一、工作目的（概述）：在销售副总经理的领导下，全面负责销售部门的计划、组织、 指导和控制工作
二、工作职责：
绩效标准：
1．协助总经理制定营销计划，为重大营销决策提供建议和信息支持 2．及时反馈产品改进和新产品开发的信息，并提出建议 3．制定本部门工作计划和预算，并组织执行 4．组织市场推广和产品宣传，实现公司销售目标 5．负责接待重要客户，与客户维持良好关系 6．负责组织对外报价、投标、合同谈判、合同签订等销售工作 7．负责客户需求预测，及时满足市场需求 8．组织协调各主管完成交货、验收测试、客户培训和售后服务工作 9．负责组织客户管理，建立产品维护档案和客户档案 10．组织制定和落实各项营销管理制度和程序 11．负责指导下属制定工作计划，并督促执行 12．负责本部门内工作任务分工，合理安排人员
四、其他要求： 1．能够随时准备出差 2．节假日能坚持上班 3．不可请半个月以上的假期
三、工作分析的作用
任务
责任
环境
工作分析
工作描述 工作规范
工作说明书
知识
技能
能力
规划 招聘配置 培训开发 生涯规划 绩效评估 薪酬管理 劳动关系
第二节 工作分析信息的收集方法
一、利用现有资料
应尽量利用现有资料，如岗位责任制、作业 统计以及人事档案等资料。
五、社会环境： 1．有一名副手，营销部工作人员25至30人 2．内部协调关系：总经理、研发部、生产部、财务部、人力资源部、总经理办公室 3．外部协调关系：政府有关部门、重要客户、物流单位、广告单位、高校管理学院
六、聘用条件： 1．每周工作40小时，无明显节假日 2．基本工资2000元，超额完成部分按照千分之一的比例提取奖金 3．本职务是企业的中层岗位，可晋升销售副总经理或者子公司总经理。
工作岗位分析第二章工作分析的准备
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流程化 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置
昨天
今天
• 组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目 前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加， 导致整个组织的层数降低。
▪ 组织的扁平化程度将受下列因素影响： ✓ 主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域 越熟悉则用于沟通和指导的时间就少 ✓ 主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更 多的以“领导者”的面貌―指出方向、制定目标、促 成绩效；而不仅仅是传统的“控制者” ― 一只猫能同 时抓几只老鼠？ ✓ 直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领 导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更 多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事 业部或职能部的负责人 ✓ 下属工作的关联性和易衡量程度
讨论：针对这一类型的企业，你有什么好的解决方案？
原因：
▪ 安于现状 ▪ 不愿意适应新的环境 ▪ 不愿意应对变化
方案：
▪ 根据企业的外部环境变化而采用新的策略 ▪ 根据企业的内部环境变化而建立新的制度 ▪ 对紧急情况或异常环境时能迅速反应
上海汽车工业销售总公司原名为上海汽车工业供 销公司，主要承担上海大众汽车的桑塔纳轿车的 国内总销售。
“组织结构=组织结构图=工作位+位的关系 ”
对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计 完成对组织结构的诊断就必须对组织结构进行
设计
6
总经理
副总经理 直线 （）主管营销
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
分销 经理
主管 仪器类
职能
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
副总经理
（ ）主管生产
工作分析与职位分析实训报告2
【第一章工作分析概述】1.工作分析是一种活动或过程，是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等作出规范的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。
2.任何复杂的工作系统都是从产出、投入、过程及其关联因素四个层面进行分析的。
3.工作分析作为一种活动，其主体是工作分析者。
4.从客体分布范围上划分，工作分析有广义与狭义两种。
广义的工作分析，是对于整个国家与社会范围内岗位工作的分析；而狭义的工作分析，是对于某一企事业组织内部各岗位工作的分析。
从目的上划分，工作分析有单一目的型与多重目的型两种。
5.工作分析的流程：计划→设计→信息分析→结果表述→运用指导。
计划与设计是基础，信息分析与结果表述是关键，运用指导是目的。
6.信息分析内容一般包括七个问题的调查和五个方面的信息分析七个问题的调查包括：由谁来做who、做什么What、何时做when、在哪里做where、如何做how、为什么做why、为谁做for whom五个方面的信息分析包括：工作名称分析、工作内容、工作环境、工作条件、工作过程分析7.工作分析结果的表述形式：工作描述、工作说明书、资格说明书、职务说明书、运用指导8.一份标准的职位说明书涵盖元素：工作标识、工作概述、工作关系、工作职责、工作权限、绩效标准、工作条件、任职条件。
9.工作分析的相关术语（职位和职务）：1.要素：指工作活动中不能再继续分解的最小单位2.任务：指工作活动中达到某一工作目的的要素集合3. 职责：指某人担负的一项或多项相互联系的任务集合4.职位：指某一时期内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责集合。
10.工作分析的性质和作用：1.工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础 2、工作分析是提高现代社会生产力的需要 3.是组织现代化管理的客观需要 4、有助于实行量化管理 5、有助于人员测评、工作评价、定员、定额、人员招聘、职业发展设计与指导、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化和标准化 6、对于人力资源管理研究者也是不可缺少的。
第二章 工作分析
①
工作的物理环境 ② 工作的安全环境 ③ 工作的社会环境
4.工作执行人员必备胜任力分
析 ①必备知识分析 ②必备技能分析 ③必备能力分析 ④个性特质分析 ⑤ 工作动机分析
团队开始活动啦。。。
目标：学会提炼胜任力 任务：1、观看两部视频 2、分别提炼两部视频主角的胜任力指 标 3、对二者的胜任力指标进行对比分析 要求：1、确定完成任务的方案和策略 2、找出每一维度中最最重要的几个， 最多五个 3、说出找出的理由 4、派代表发言时间不超过8分钟
职务分析程序
（四）
结果表达阶段 （五） 运用阶段 （六） 反馈调整阶段
第三节 职务说明书的编写
一、内容 （一）职务概况 （二）职务说明 1.职务概要 2.责任范围及工作要求 3.机器设备及工具 4.工作条件与环境 （三）资格条件
第三节 职务说明书的编写
二、对职务说明书编写的要求 （一）清晰 （二）具体 （三）简明
第二章 工作分析
第一节 概述
Opening Case：阿莫科公司获取
问题：不知道新员工是否具备符合其首次 分配的工作的资格 当位于匹兹堡的阿莫科公司雇用新的钢 铁工人时，它最初把他们安置到一个临 时分配性的普通劳动备用库中，直到永 久性的岗位有了空缺。临时分配与永久 性的分配相当不同。因为新雇用的钢铁 工人可能被安置到普通劳动备用库的任 何一个地方，所以每个求职者在被雇用 时必须符合做所有工作的资格求。
案例：
这一发现使阿莫科公司能够估计测
试方法所带来的生产率收益：每人 每年为4900美元。那就是说，人们 可以期待，用这些测试甄选出来的 人比未用这些测试甄选出来的人每 年要多产出4900美元。因为该公司 每年要雇用大约2000名入门水平的 钢铁工人，所以由使用这些测试所 带来的每年的生产率收益差不多是 1000万美元。
人力资源管理电子教案-第二章-职务分析
第二章工作分析与工作设计[本章学习目标］1．了解工作分析的基本术语2．掌握工作分析的概念及作用3．掌握工作分析的原则、要求和流程4．熟悉职务说明书工作分析的一般方法5．重点掌握职务说明书的编写原则和基本内容6．掌握工作设计的内容、基本原则和方法第一节工作分析概述一、工作分析的概念(一）工作分析的基本术语工作分析是一项专业性较强的人力资源管理工作,它涉及到许多专业术语。
1．工作要素:工作中不能再分解的最小动作单位。
如一位秘书所进行的从文件篓中取出文件、开机、敲击键盘打字等都属于工作要素。
2．任务：为了完成某种目的所从事的一系列活动，它可由一个或多个工作要素组成。
如讲课、出考题、改考卷、答疑等都是教师的工作任务。
3．责任：员工在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，可由一个或多项任务组成。
如人力资源部人员的责任之一是“员工的满意度调查”，它由设计调查问题、把调查问卷发给调查对象、将结果表格化并加以分析、把调查结果汇报给管理者或员工等组成。
这里的“责任”并不是指工作的责任感.4．职位：又称为岗位，是根据组织目标为员工个人规定的一组任务及相应的责任。
一般地，职位与个体一一匹配,有多少职位就有多少员工，二者数量相等。
职位是以“事"为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这一个岗位的人.如市场部经理、培训主管等都是职位。
5。
职务：又称工作,是由一组主要责任相似的职位所组成。
在企业中，通常对所需知识技能及所需要的工具类似的一组任务和责任视为同类职务（或工作），从而形成同一职务、多个职位的情况，如计算机程序员、生产统计员、推销员等均可由两个或两个以上的员工共同完成，这些职位分别构成对应的职务。
而总裁、市场部经理可一人担任,它既可以是职位也可以是职务。
6．职业：在不同时间内、不同组织中从事相似的工作活动的一系列工作的总称.如医生、教师、会计、采购员等就是不同的职业。
7.工作族：又称工作类型,是指两个或两个以上的工作所组成.这些工作，或者要求工作者具有相似的特点，或者包括多个平行的任务.如销售工作和生产工作分别是两个工作族。
工作分析的方法与技术复习要点.doc
工作分析的方法与技术复习要点第一章工作分析概述—工作分析的概念：一种活动或者过程，是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综 合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等，做出规范性的 描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理 行为提供基本依据的一种管理活动。
工作分析的类型客体分布范围：广义、狭义 目的：单一目的型、多重目的型分析切入点：岗位导向型、人员导向型、过程导向型工作分析的流程：【详见P3】仔足曰旳。
■计划设计信息分析结果表述运用指导［工作分析蒂动伽任与权覘w« I____ ——.I^~7工作分術活朗—I _________________ i的工作分析的相关术语（职位和职务〉：【详见P5】•要素：指工作活动中不能再继续分解的最小单位。
•任务：指工作活动中达到某一工作目的的要素集合。
•职责：某人担负的一项或多项相互联系的任务集合。
•职位：某一时期内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责集合。
•职务：主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。
•职业：不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当） 的职位集合，如会计、工程师。
•职业生涯：一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或职业的集合 或总称。
•职系：职种，指职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但 工作性质相似的所有职位集合。
•职组：职群，指若干工作性质相近的所有职系的集合。
•职门：若干工作性质大致相近的所有职组的集合。
/I •确定工作分析 的尽的和结果 便用的范围2.邈择分析样本丨.选择分 析方法 2.选择分 析人员 一分合町'综得资祕r器时1.工作描述I ■报告分析结果 2•工作说明书 J 2•指导如何运用3 •资格说明书一^分析结杲 4.职务说明书•职级：同一职系中职责的繁简难易、轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。
工作分析实务手册第二章工作分析方法
（3）工作产出（49个）
工作中包含哪些体力活动、需要使用什么工具设备？
使用工具 身体活动 控制身体协调 技术性活动 使用设备 手工活动 身体协调性 使用各种机器、工具 工作过程中的身体活动（坐立除外） 操作控制机械、流程 从事技术性或技巧性活动 使用大量的各种各样的装备、设备 从事手工操作性相关的活动 身体一般性协调
（4）人际关系（36个）
工作中需要与哪些人发生何种内容的工作联系？
信息互换 一般私人接触 监督/协调 工作交流 公共接触 相互交流相关信息 从事一般性私人联络和接触 从事监督协调等相关活动 与工作相关的信息交流 公共场合的相关接触
（5）工作环境（19个） 工作发生的自然环境和社会环境如何？
潜在压力环 境 自我要求环 境 工作潜在危 险 工作环境中是否存在压力和消极因素 对自我严格要求的环境 工作中的危险因素
一、问卷法概述 （一）问卷（Questionnaire）：“一种为了统计 或调查用的问题表格” ，研究者用来搜集资 料的一种技术工具。 1、问卷法是研究者用统一、严格设计的问卷 来收集工作分析对象有关的信息、数据资料的 一种研究方法，实现工作分析的目的。
2、问卷调查法的特点
PAQ的缺点： 1．由于问卷没有对职位的特定工作进行 描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间 的差异较模糊，所以不能描述实际工作中特定 的、具体的任务活动。 2．可读性不强，受过专业训练的工作分 析人员能理解其中的项目，使用范围产生限制。 3．花费很多时间，成本很高，程序非常 繁琐。
其他活动、条件和特征
典型性
事务性工作
工作分析要点总结
工作分析试题预测第一章工作分析概述1。
工作分析的含义：分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息,就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等做出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。
2.工作分析的类型: ⑴按客体分布的范围-—广义的工作分析、狭义的工作分析⑵按工作分析的目的--单一目的、多重目的⑶按工作分析切入点--岗位导向性、人员导向性、过程导向性.3.工作分析的流程：计划、设计、信息分析、结果表述、运用指导。
4。
工作分析的常规程序：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段。
5。
工作分析的系统模型:信息的来源、职位信息、工作描述、人力资源管理职能。
6。
工作分析的七要素（6W1H）：①什么职位②谁来做③如何做④为何做⑤何时做⑥为谁做⑦在哪里做7。
工作分析的原则：⑴是分析而不是罗列⑵针对的是工作而不是人⑶以当前的工作为依据⑷事实而不是判断8。
工作分析中需要搜集的信息类型有哪些：⑴工作活动⑵工作中的人的活动⑶在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品.⑷与工作有关的有幸和无形的因素⑸工作绩效⑹工作背景⑺工作对人的要求9。
工作分析的相关术语：职业生涯、职系、职务、职门、职级、职等。
10。
工作分析的作用:⑴整个人力资源开发与管理科学化的基础⑵提高现代社会生产力的需要⑶组织现代化管理的客观需要⑷有助于实行量化管理⑸有助于工作评价、人员测评、定员、定额、人员招聘、职业发展设计与指导、薪酬管理及人员培训的科学化、标准化。
⑹对于人力资源管理研究者也是不可缺少的11。
工作分析的结果：⑴工作描述⑵工作说明书⑶资格说明书⑷职务说明书12。
工作描述的内容：①工作名称、职称、工资登记以及直接主管等信息.②工作行为、程序及规范。
③工作目的与责任.④工作的人际环境⑤工作的物理环境⑥担任该项工作可以获取的资源。
13。
工作描述的作用：⑴作为开发其他工作分析的结果形式的基础⑵作为可直接利用的原始材料⑶作为工作研究的依据14.工作说明书：工作说明书又称职位描述、岗位说明等,用来描述一个职位的最重要的特征.它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此工作的人员无关15.工作说明书的主要内容：职位标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系、使用设备、工作环境和工作条件、任职资格、其他信息。
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问题
2
导言：工作分析解析
工作分析的客体是工作岗位，工作分析的 对象是与工作岗位相关的因素及其相互关 系。岗位进行分析，是一个收集、加工和 处理岗位相关信息的过程，以图全面了解 和明确该岗位在公司内的岗位目标、职责、 权限等信息 。
8
分析非管理责任需要考虑的因素有：
(1)哪些机器、产品或设备会遭到破坏； (2)损坏的可能性以及发生的频率； (3)损坏费用的估计； (4)减少损坏可能性的措施； (5)监督的严密程度； (6)查处问题所需要的时间； (7)某一人员的失误对他人产生的影响； (8)损坏可能发生的范围和频率； (9)哪些安全措施可以减少工作人员的责任； (10)与其他人的合作程度； (11)合作的性质是什么； (12)工作人员之间的不合作是否会违背工作的初衷和影
不是针对任职者个人的分析，而是针对岗 位的分析，是事实不是判断。
3
工作分析内容的基础： 1.工作内容（做什么）； 2.工作方法（怎么做）； 3.工作目的与原因（为什么做）； 4.工作过程与结构（完成工作的过程包括哪
些环节与要素）
4
第一节 工作分析的具体内容
一、岗位责任 二、资格条件 三、工作环境和危险性 四、其他相关信息
第二章 工作分析的内容与组织
一、工作分析的具体内容 二、工作分析内容的标准化 三、工作分析方法的比较与选择 四、工作分析的组织和实施 五、工作分析组织和实施示例
1
本章重点
掌握工作分析的主要内容、工作分析组织 与实施的基本程序
掌握工作分析内容标准化的具体步骤、工 作分析指标的具体含义及其构建
力
心理素质 要求
体力要求
体力活动的频率和剧烈活动19
（一）工作经验
工作经验是指完成岗位工作、解决相关问题 的实践经验，这些经验是圆满完成工作所必 需的。
1.用圆满完成工作所需要的理论和实践知识 的数量及复杂程度来衡量；
2.不同工作需要的工作经验，会因工作范围 及其要求的不同而变化。
10
如何对岗位责任进行简洁明了的描述？
用主动性的功能动词来描述； 使用专业术语； 记录任务； 注意任务的先后顺序； 刻画任务的质量和数量要求； 写好开场白
11
1、用主动性的功能动词来描述
每句话都要用主动性的功能动词开。如检 测、分类、衡量等。
12
行为动词（举例）
制定政策/设定目标 实施具体工作
17
6、写好开场白
这是工作描述中最有效的开头。开场白是 多个短语，介绍每项任务。应该先以描述 做什么的主要动词组成动宾词组，然后对 如何去做以及为什么这样做予以详细说明。
18
二、资格条件
完成工作 所需的实
践经验
品格、兴 趣与情趣
达到工
作所需
的速度、
工作经验
技巧和准确性 精确度
及其所
智力水平
需要的 操作能
响产品质量。
9
（二）岗位责任分析的原则
岗位责任分析，对员工所做的每件事都要有所反映， 并力求准确而不是模棱两可或想当然。它应该包括 工作的全过程，即便是偶然事件也应记录在案。
岗位责任分析的重要原则是简洁明了，而工作责任 的描写风格对来说无关紧要。岗位责任分析中最重 要的是让每个人，即使是没见过种工作的人，也能 看懂岗位责任分析说明书，并知道从事这项工作应 该什么、如何画任务的质量和数量要求
对每项任务给予质量和数量方面的明确规定，有 利于工作者的操作。
质量和数量方面的要求主要有： 每项任务要参照整个工作的时间安排，限定时间。
这只是个假定，不一定要特别精确。不到5％的时 间可以忽略不计。 每项任务都要规定熟练程度。参照其与其他任务 的关系，对每项任务做出等级分类，对熟练程度 要求不严的，用数字“1”表示；对熟练程度要求 苛刻的，用数字“3”表示；介于二者之间的用数 字“2”表示。
经验表明，主要任务的排列位置对于工作观察来 说十分重要。如果工作分析可以首先确定构成工 作责任的主要任务并排在突出位置，而不是机械 地按照观察到的先后顺序排列，那么它在观察中 更容易被注意，任务的记录也会比较简单。
15
4、注意任务的先后顺序
某些与制作产品有关的工作，排列任务最 简单的方法是按照时间顺序，或者按产品 制作的过程环节排列。还有一些工作，特 别是相互关联的一系列活动，则必须根据 功能重新排列，以便能够以一种更有逻辑 性的、更容易理解的方式来描述工作，突 出主要任务。
5
一、岗位责任
岗位责任，一般是通过对不同任务简洁、 明了和直观的描述来揭示，是工作分析内 容的主要部分。
6
（一）责任的种类
工作责任大体可分为两类： 1、管理责任。这种责任是影响其他人员工作的方
式，或对他们的工作进行帮助和指导。 例如企业里各部门的管理人员，他们的职责主要
就是指导和管理下属顺利完成工作 。 2、非管理责任。这种责任包括制作产品的责任，
保管某些特定材料其不受损害的责任，保护机器 和设备的责任，与其他人员合作的责任，保护他 人安全的责任等。
7
分析管理责任应考虑的因素有：
被管理层的人数； 管理的性质和程度； 管理的公开程度； 管理是直接的还是间接的； 管理工作的类型； 管理对象的熟练程度。例如是不熟练的、半熟练
的，还是熟练；是专业的还是业余的。
尽可能地从数量上予以描述。例如，要用“切入 木头4厘米”；要说“提25千克的物体”，而不 是“提起很重的物体”。如：“经常敲击热水瓶” 远不及“每分钟敲击热水瓶45次”含义明确。
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3、记录任务
要对某项工作责任做出有意义的描述，不仅要给 出该项责任中各个不同活动的说明，而且要说出 它们之间的联系，要使读者了解到各项活动之间 的关系。
制定 指导 建立
控制 计划
准备
分析
达到 估价 实施
评估
预测 确认 落实
提高
增加
安装 维护 监控
谈判
建议 回顾
明确 订立
较低的任务
查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交
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2、使用专业术语
尽可能地避免含义模糊的术语。要用一些可以明 确表述工作步骤术语或短语。例如，当从事“手 雕木制品”的工作时，不要描述成“制木制品”， 因为“制作”远不及“手雕”含义明确。