管理培训生计划书doc

管理培训生计划书篇一：管理培训生培训计划翰皇伟业管理培训生计划——猎头特别行动一、计划背景为更好的配合公司的发展战略，解决公司各部门的人员供给及储备扩充中基层管理人才问题，特向北京各大学校招募一批具有管理者潜质的素质人才，作为管理培训生加入翰皇，他们被公司寄予厚望，给予专门培训，争取2-3年的特别培养，使其成为翰皇伟业发展的后备管理人才。

二、培养特色1、重新尊重个性：倡导快乐学习、快乐工作；2、基于工作的学习：实际的工作项目，工作和任务为载体在工作中学习；3、中高级管理者亲自带：由各系统优秀中文级管理者亲自指导；4、宽松的沟通氛围：营造开放、对等的信息沟通平台，组织轻松、现代感强的青年活动；5、有效的组织保障，高层每月定期面对面沟通，人力资源部门长期跟踪专项管理。

三、招聘岗位：管理培训生/实习生四、招聘人数：20个五、招聘对象：正规院校本科及以上学历应届大学毕业生、专业不限，优秀的大四学生可以考虑实习生六、招聘要求：1、良好的职业心态和强烈的进取心2、良好的计划组织和沟通协调能力3、良好的系统思维能力4、良好的团队协作精神5、愿意从事管理类岗位，具有良好的管理者潜质七、培养路径第一模块：启航学习（进行长期的入职培训和基础技术学习，让您全面了解企业、顺利完成职业化转变）第二模块：项目参与（2年内全程参与公司重点工作项目，由项目负责人亲自指导，系统掌握专业技能，提升专业能力）第三模块：骨干班学习（为期二年骨干班学习，让您系统掌握管理学习方法论，形成管理者思维）第四模块：岗位实习（为期半年的时间让您有效的讲理论知识和工作实际结合起来，积累岗位知识）第五模块：综合评价（多维度定期评价，让您时刻了解自己，不断提升自我）八、薪酬福利：1、薪酬：本科生税前月薪3000元，硕士研究生税前月薪4000元，实习生税前月薪2500元。

2、福利：社会保险（实习生无）3、专业补贴：专业对口可享受专业补贴4、后勤保障：可提供住宿，餐费补贴，上下班车九、职业发展通道1、业务部门管理培训生—储备店长—店长—直营经理—运营总监—高层管理 2职能部门管理培训生—部门专员—部门主管—部门经理—总监篇二：管理培训生培养方案xx汽车销售公司XX年校园招聘管理培训生培养方案一、目的为满足公司快速发展和业务扩张所带来的人员需求，优化公司人员结构，构建公司人才梯队，特通过校园招聘选拨一批具有可塑造性的大学生，经过全方面的培养，使其成为具备合格任职技能、并能独立承担岗位职责的员工，从而为集团的发展提供后备人才资源，以达到公司实现储备人才、开发人才的人才战略。

二、适用范围本方案适用于XX年秋季、XX年春季校园招聘的学生。

三、原则1、公平、公正、公开原则；2、合理选拔原则，即各品牌事业部根据业务发展规划合理的人员需求数量；3、共同培养原则，即各品牌事业部与人力资源部共同承担XX届毕业生的培养工作；4、理论与实践相结合原则，即理论培训应与实际操作结合。

四、培养周期及目标1、培养周期为三个月（第一阶段）；第二阶段（一年）根据第一阶段培训效果制定2、培养目标：达到独立承担相关岗位职责的任职要求，具备基础管理能力。

3、培养目标岗位：销售精英、服务精英、行政专员、市场策划专员等。

五、工作职责1、集团人力资源部负责管理培训生培养方案的制定、组织和协调工作，负责组织对岗位指导人的指导效果的评估工作，参与管理培训生的培训、考核和评估工作；2、集团高管、各品牌高级管理层，对实施工作提供建议、监督，并参与到评估、筛选相关工作；3、各品牌事业部职能部门负责人，负责岗位技能培训计划的制定、跟踪和评估，负责岗位指导人工作的监督、效果评估等工作；4、岗位指导人负责实施管理培训生的岗位基础技能培训工作，负责对管理培训生技能的考核和评估。

5、各品牌综合部负责管理培训生日常相关手续的办理、活动的组织和安排等相关工作。

六、岗位指导人1、实行品牌总经理指导、部门总监监督、部门经理负责、岗位指导人执行的四级联动培养管理机制2、选拔2.1 选拔依据2.1.1 管理培训生的个人情况和基本特质2.2.2 候选人熟练掌握岗位技能、熟知岗位职责、业绩中等以上2.2 备案2.2.1 岗位指导人确认后，报部门经理、部门总监、品牌总经理和人力资源部备案2.2.2 人力资源部建立岗位指导人评估记录档案，并将其纳入岗位指导人的奖惩、续聘以及其他相关业绩的依据3、奖励3.1 根据岗位指导人所负责的人数、岗位以及新员工业绩，给予岗位指导人一定的奖励3.2 集团在年终评奖中设置“优秀指导人奖”、“优秀指导团队奖”，奖励在管理培训生培养工作中表现优秀的个人和团队七、职业发展通道1、销售类：实习生——初级销售顾问——中级销售顾问——高级销售顾问——资深销售顾问2、服务类：实习生——初级服务顾问——中级服务顾问——高级服务顾问3、技术类：实习生——初级技师——中级技师——高级技师4、职能类：实习生——专员——部门主管——部门经理——副总经理八、轮岗安排1、轮岗前沟通1.1 沟通内容：了解应届生对轮岗的接受及认知程度；被轮岗人的优势和不足；轮岗后的职业发展方向。

1.2 沟通达到的效果：让应届生理解实施轮岗的意义，接受并能尽快适应新岗位；了解当事人对轮岗的意见或建议；减少硬性安排带来的阻力。

1.3 沟通注意事项：沟通保密性；沟通及时性。

1.4 见《轮岗确认表》2、轮岗工作交接：见《轮岗工作交接单》3、轮岗效果评估：见《管理培训生考核表》4、定岗4.1应届生轮岗期满后，由人力资源部、用人部门、品牌总经理综合其轮岗期的评估表现，结合个人发展意向以及公司现有岗位空缺，对轮岗人员进行定岗定级。

4.2 轮岗结束后，应届生向人力资源部提交轮岗报告，包含轮岗部门、工作任务及完成情况、个人工作不足及改进措施、个人意见或建议等内容。

4.3 见《应届生定岗表》九、录用和解聘1、在培养轮岗结束后，人力资源部将组织相关部门针对管理培训生在培养期间的表现进行考评；2、考核通过后，根据员工个人意见以及公司整体用人需求计划进行岗位定向，进行岗位相关培训和实操，并依据公司流程办理入职手续；3、在培养期间，因工作态度或造成重大损失的，公司将解除聘用协议；培养结束经考核不能胜任相关岗位的，公司将解除聘用协议。

十、其他对于培养期间表现突出的人员，由人力资源部组织推荐、企业高管审核，进入集团及下属公司后备人才库备选对象篇三：管理培训生培养方案(XX.9)上海浦江物业有限公司管理培训生培养方案人力资源部二○一二年六月管理培训生培养方案按照公司“三箭齐发”的人才战略，通过外部增强招贤纳才的吸引力、内部留住人才的凝聚力、创业创新的竞争力、造就和吸引一大批具有浦江发展所急需的专业技能和素养均能满足企业发展需求的高素质战略人才队伍。

浦江战略人才的培养工作分别从“百人计划”、管培生和业内吸纳优秀人才入手，对人才资源结构进一步合理优化，抓好骨干和核心队伍建设，大力培养公司第一、二梯队的后备力量。

根据公司人才战略的设想，从“百人计划”和管培生两大途径对相关人员进行定向型培训，其中“百人计划”侧重于项目经营管理人才的培养，管培生侧重于公司中、高级管理人才和区域经营管理人才的培养。

“百人计划”的总体目标是：二年内培养一百名年龄45周岁以下，管理型、技术型战略人才。

力争经过二年培养造就一支与公司产业发展相适应，规模适度、结构合理、素质优良的人才队伍，形成一批高水平、高素质的行业领军人才、项目管理人才、专业技术人才等。

管理培训生作为企业迅速造就高级管理人才的一种方式，为突破人才瓶颈，实现“人才强司”的战略目标，迅速将应届高校毕业生造就成优秀管理人员，为全面建设浦江品牌提供人才保证和智力支持。

管理培训生必须快速适应环境变化和快速学习，做好承受压力的准备。

同时，应该和同事建立良好的关系，并学会如何寻求帮助。

一、管培生的素质要求和招录渠道管培生必须具备以下五项素质：1、事业心：一个远大的目标，一种不懈的追求，对于管理培训生来说尤为重要。

期间管培生们将在各部门快速轮岗，大量参加课堂学习，全面的掌握公司和行业知识。

2、领导力：在招聘管理培训生的时候一般都会偏向于有过社团领导经验或其他类型领导经验的同学。

3、分析能力：如何在复杂的情况中迅速找出线索，理出头绪，是一个领导者必须解决的问题。

4、快速学习能力：在分析事物的基础上能够快速的学习使用知识，对于管理培训生快速进入行业，快速接手工作尤为重要。

5、沟通能力：具体说来就是阐述自己观点，认真聆听别人观点，达到交流效果的能力。

在列入全国211工程和985工程的本市知名高校中，进行管培生招聘宣传，对应聘者的简历予以初筛（目前有57人），淘汰率控制在80%左右。

通知入选学生（不超过10人）到公司总部参加初试，对其进行职业兴趣和性格倾向的书面问卷测试，该环节淘汰率为30%，再进行无领导小组测试，旨在发现具有组织领导能力的培养对象，期间将再次淘汰30%，由公司执董会进行终试，并最终确定5名学生作为公司的管理培训生予以培养。

二、管培生的培养体系建设浦江管理型人才培养工作是公司未来战略不可分割的一部分，也是奠定公司未来发展的基石，其中对管理培训生的培养体系拟初步分为以下二个条线、三个阶段。

? 二个条线：分别为公司级管理人才培养和项目级管理人才培养。

? 条线一：公司级管理人才培养条线该条线的管培生立足于培养公司总部职能部门中高级管理人员为目标，侧重于企业战略思考、行政流程、市场开发、质量保障等管理知识和技能的学习与实操。

? 条线二：项目级管理人才培养条线该条线的管培生立足于培养项目/区域经营管理型人员为目标，侧重于物业管理、团队建设、业主沟通、成本核算等楼盘管理知识和业务技能的学习与实操。

? 三个阶段：分别为企业文化学习阶段、职能部门轮岗实习阶段和项目培训阶段公司对管理培训生的带教宜持续二年，可以粗略的划分为三个：分别为二周的企业文化学习，一年的职能部门轮岗实习期和一年的项目培训期；管理培训生完成岗位学习任务后，将有资格成为项目经理助理或者职能部门负责人助理；通过更高层次的专业培训，逐步走向公司项目或中层管理岗位。

? 第一阶段：企业文化学习阶段（初涉企业）该阶段要求二个条线的学员全部参加，通过二周的企业文化系统学习，由人力资源部牵头，各职能部门配合组织管理培训生学习公司历史、了解公司现行管理流程和熟悉作业指导书体系文件。

第一阶段的培养目标：使管理培训生在初入企业阶段即能接受和认可企业文化，同时初步熟悉企业各类业务流程。

? 第二阶段：职能部门轮岗实习阶段（总部轮岗）安排学员进公司总部行政管理部、人力资源部、计划财务部、市场拓展部、物业管理部和品质保障部轮岗学习，由肖兴涛、傅其昌、徐新、王文珍、张德祥五位同志担任导师。