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第三部分:
公司经营预算计划的10张关键表格模板
1.销售部:销售收入及回款预算表
2.财务部:直接生产成本预算表
3.预算现金流量表:预算损益表
4.生产部或制造分厂:生产量预算表
5.生产部或制造分厂:制造费用预算表
6.生产部或制造分厂:产品成本预算
7.采购部:采购资金预算表
略
8.采购部:原材料采购预算表
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R3根本原理: “人们不会做你希望的，而只 做你检查的”
第一：以销售为导向 第二：以数据为基础 第三：以解决问题为目的 第四：对事不对人
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第一部分：业绩跟踪的原则和方法 什么是业绩跟踪(质询) 业绩跟踪解决六大难题 成功业绩跟踪的五大原则
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第二部分：业绩跟踪委员会是确保 战略实施不走形的组织保证
9.人力资源部:部门管理费用预算表
10.行政部:低值易耗品及办公用品汇总采购预算表
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R2：关键绩效职责
第一部分：以关键业绩指标(KIP)为 中心的战略职责系统
第二部分：以部门基本法为中心的常 规职责系统
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姜博士说－－
岗位职责不明确，难免管理混乱，效率 低下；难免相互推诿责任甚至吵架。 R2部分通过职务说明书把岗位职责澄 清并固定下来，进行角色定位，通过数 量化的财务指标与组织指标，提出一整 套衡量员工工作情况的业绩标准。做到 “靠业绩用人而不是靠老板的感觉用 人”。
定时化:经营/预算计划必须每年按一个严格的日程进行. 流程化:经营/预算计划必须根据企业的组织机构按照标
准的流程进行. 数量化:经营目标量化,通过数字/金额表达 具体化:经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格,而
应对实现目标的经营举措作出计划,并落实到人,这样才 能保证经营/Fra Baidu bibliotek算计划的随意性,以及经营的主动性. 考核化:计划一旦形成,即成为各部门业绩指标的目标值, 须有严格的监督/考核机制,而不是流于形式.
库存量四部分)
★完成这些计划的主
要行动措施，责任人
与时间安排模板
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用制度和流程彻底解决执行难题4－2
业务主题
内容
工具
关键成果
R2－岗 对业务工作岗位 位职责系 进行分析，划清 统为业务 岗位权责；根据 岗位进行 年度经营/预算计 角色定位 划层层签订责任 并设计绩 书 效目标
★主要岗位工作职务权限模 板
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领导员工的基本原则: ----门朝哪里开,人就往哪里走
开的第一道门:量化的经营目标 开的第二道门:关键行动措施 开的第三道门:风险分析与资源要求
即:制定经营预算计划的三要素; 经营/预算计划的“351”中的“3”
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第一部分:指导R1成功的根本原则
R1成功启动的三大要点
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第二部分: 制定经营预算计划的“351”关键 点
1--预算计划的一个基本点
自下而上
战略制定是一个上下反复的过程. 战略规划过程也体现成为一个团队完成目标的沟通.
经营/预算计划是上下一致、 全员参与、 主动经营(用脑子打仗)的全过程.
理解经营/预算计划的“3 5 1”,你就理解了真正意义上的 经营/预算计划.
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第一部分：绩效考核
业绩考核操作流程
负责部门
财务部
提供财务数据
业务部门
个人素质数据 和市场数据
企管部
衡量重要举措 完成情况
业绩成 就排名
人力资源部 考核委员会
处理 进行考核 初审
绩效奖 金发放
年终奖 金发放
批复
批复
决定 奖惩
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第二部分:业绩考核的“235”操作模 式
绩效考核的两大操作系统 过程考核系统 年度考核系统 绩效考核的三大流程 将业绩与薪酬/激励挂钩 业绩评估和评级 奖惩决策 绩效考核的五大步骤 明确业绩与薪酬的挂钩模式 明确需要使用的激励组合 采集\汇总业绩达成数据 进行关键业绩指标和能力评估 根据业绩-激励表格奖惩
2.业绩考核
综合物质与非物质的奖惩制度 使奖惩与业绩考核评分结果明确、直接地挂钩 加大奖惩力度，以达到激励员工的作用
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第一部分：绩效考核
必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营 1.考核委员会由哪些部门组成
由总经理、人力资源部、财务部联合组成“业绩考核委员 会”进行考核
2.功能
根据考核办法及工作责任书完成情况，按公平、公开、公 正的原则，对公司全体员工进行全方位考核。
使奖惩与业绩考核评分结果明确、直接地挂钩 加大奖惩力度，以达到激励员工的作用
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第一部分：绩效考核
必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营 3.一个有效的考核委员会要注意以下操作要点
建立完善的考核制度 监督审核工作责任书的签定，保证各项指标的合理性 监督审核各部门(人力资源部、财务部、企管部)对公司员
内容
工具
关键成果
R4－绩 根据全年经营/ 效考核系 预算的达成情 统将个人 况进行考核 利益与业 绩完全挂 钩
★主要业务指标制定方法模板 ★工作责任书制指标模板 ★人力资源业绩矩阵模板 ★短期激励体系 ★长期激励体系
绩效评估方法
不同序列员工 的收入 组合 业绩矩阵
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R1：经营预算计划 －用脑子打仗
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业务流程4R管理模式
主讲：张浪
姜汝祥博士
- 北京锡恩企业管理顾问公司总裁 - 北大经济社会学博士 - 曾任摩托罗拉（中国）产品市场经 理与战略规划经理 - 美国哥伦比亚大学商学院归国，中 华海外归国十大创业人物 - 美国《财富》特约撰稿人 - 中央电视二台长期特约嘉宾 - 《差距》的作者 - 被业界誉为"中国持续增长战略第 一人"
部门基本法之二： 从工作分析入
手编写职位说明书
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R3：部门业绩跟踪系统
第一部分：业绩跟踪的原则和方法 第二部分：业绩跟踪委员会是确保战
略实施不走形的组织保证 第三部分：业绩跟踪－－建立“对事
不对人”的战略执行体系
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姜博士说－－
如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初 的计划一定是“假”计划－－流于形式， 不能实施。R3部分以事实和数据为基 础，对相关负责人的业绩进行定期质询， 同时提出改进方案，以保证年终经营目 标的实现。做到靠科学的管理经营而不 是依靠老板的感觉经营。
第一部分：经营预算计划的指导原则 第二部分：制定经营预算计划的“351”
关键点 第三部分：通过精心设计的五步流程
保证经营预算计划规范与权威 第四部分：公司经营预算计划的10张
关键表格模板
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姜博士说－－
99.9%的企业都要做经营计划和预算，但 80％没有一套制定的流程和模板。结 果“计划”成了“假计划”，“做计划” 成了跟老板玩数字游戏；R1部分指导 企业如何正确地将战略变成可执行的计 划并层层分解，落实到部门与关键行动 措施上。做到“用脑子打仗”。
工具
关键成果
★业绩跟踪报表体系(计划 业绩报表
完成情况的月报、季报、半 质询会议
年报、年报、重大措施的实 施情况表、财务分析表)
行动改进计划
★周期性质询会(会议议程 模板、总经理监督表模板)
★行动改进系统(包括部门
行动措施改进表、改进监督
工作单)
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用制度和流程彻底解决执行难题4－4
业务主题
工的考核统计数据准确性、公证性，确保被考核人在公平、 公正的情况下考核 对全司全体人员进行考核 公布考核结果，确保考核在公开的情况下进行 监督审核公司全体人员奖惩、薪资及奖金的发放 对公司全体人员对考核结果提出的异议进行调查、反馈、 决议。
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第一部分：绩效考核
业绩考核操作流程 1.收集数据 发放与收集各类考核表 收集相关财务数据 收集市场数据，包括经营预算计划制定的重要措施完成情况 2.业绩评分 核实与统计各项考核份数 按指标结果硬性排名 3.业绩成就分类 根据考核分数将被考核人排名 利用得分排名制作业绩矩阵 4.决定奖惩 确定绩效工资计算方法 参考考核分数发放年终奖金
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R4：绩效考核
第一部分：绩效考核的目的、原则 与构成
第二部分：绩效考核的机构、流程 第三部分：业绩考核办法与模板
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姜博士说－－
如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多 得，则势必效率低下。R4部分通过业 绩矩阵进行区分，真正做到能者上，劣 者汰，从而依靠制度和文化凝聚人而不 是老板的权威和亲情凝聚人。
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祝金德利鸡年大 吉大利,祝朋友们新年快 乐，万事如意!
手机：13924979366 email：alang39@126.com 欢迎交流,共同进步.
★关键岗位标准模板
★部门关渭设置表
★岗位职责说明书(每个职 位的责任、汇报关系、可升 迁的位置) ★岗位业绩考核指标模板
★经营责任书模板
岗位说明书
关键业绩指标 体系 工作责任书
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用制度和流程彻底解决执行难题4－3
业务主题
内容
R3－业 周期性总经理监 绩跟踪系 督和指导体系， 统加快改 针对企业经营过 进速度， 程中出现的问题 进行有效 找出原因，改进 的控制 行动，优化管理
什么是业绩跟踪委员会 业绩跟踪委员会的工作职责 选拔业绩跟踪委员会的原则 质询委员会的组织结构 三种不同类型的企业的有着不同业绩跟踪
部门的结构
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第三部分：业绩跟踪： “建立对 事对人”的战略执行体系
第一根支柱：业绩跟踪(质询)报表 第二根支柱：周期性业绩跟踪(质询)会议 第三根支柱：保证业绩的持续改进
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第一部分：绩效考核
绩效考核两大基本点 1.明确目的
将公司利益与个人利益直接联系起来，在 全公司创造业绩为导向的企业文化
2.以原则为中心
科学统一原则 结果导向原则 权威组织原则 沟通交流原则
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第一部分：绩效考核
绩效考核两大支柱：工作责任书与业绩考核 1.工作责任书
确定主要考核范围及主要业务指标 根据过去的业绩情况确定每个主要业务指标达到的目标 层层签订经济责任书 责任书由管理者与被管理者共同商讨，认同并签订的 工作责任书范本由人力资源部提供
1.全员参与,强调营销 2.层层分解,强调量化 3.积极参与,强调结果
高层与各级部门的良好互动是R1成功 启动的组织保证
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第二部分: 制定经营预算计划的“351”关键 点
3—经营、预算计划的三要素 1.量化经营目标 2.关键行动措施 3.风险分析和资源要求
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第二部分: 制定经营预算计划的“351”关键 5点--经营预算计划的五化
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第一部分：以关键业绩指标(KIP) 为中心的战略职责系统
一、关键业绩指标:战略是定下来
的，做出来的事必须用指标来衡量
二、建立关键业绩的操作过程 三、逐级签署业绩合同：通过逐
级签署业绩合同将关键职责纳入法制 化轨道
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第二部分：部门基本法系统 部门基本法之一：从价值和流程入
手找出关键部门
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第三部分:
通过精心设计的五步流程保证经营预算
1.通过三大科学预测法确定销售目标 2.通过四维法分解销售目标，确定市
场战略重点 3.从量化目标与行动措施入手，制定
完全基于执行的销售部业务单元的经 营预算计划 4.汇总业务单元计划并编制部门计划 5.一个有效的销售费用预算是销售部 自我约束的基础
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业务流程4R管理系统
R1：经营预算/ 计划体系
R2：以KPI为核心 的标杆实施体系
业绩目标
R4：发展规划与业 绩评估体系
R3：以质询为核心 的制度化改进体系
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用制度和流程彻底解决执行难题4－1
业务主题
内容
工具
关键成果
R1－计 制定年度经营/预 ★公司年度计划模板 经营计划
划预算系 算计划，并层层 (包括年度目标、生产 经营目标
统将战略 分解到基层业务 规划变成 单元。经营/预算 可执行的 计划除财务指标 行动计划 外，还包括完成
/销售平衡表，财务预 算)
★生产/销售部门的详 细季度、月度计划分
关键行动措施 资源要求与风险分析 财务预算
预算的关键措施、 解模板(如销售部门分 时间表、责任人。 为销售量、新客户开
发、应收账款余额、
第三部分:
公司经营预算计划的10张关键表格模板
1.销售部:销售收入及回款预算表
2.财务部:直接生产成本预算表
3.预算现金流量表:预算损益表
4.生产部或制造分厂:生产量预算表
5.生产部或制造分厂:制造费用预算表
6.生产部或制造分厂:产品成本预算
7.采购部:采购资金预算表
略
8.采购部:原材料采购预算表
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R3根本原理: “人们不会做你希望的，而只 做你检查的”
第一：以销售为导向 第二：以数据为基础 第三：以解决问题为目的 第四：对事不对人
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第一部分：业绩跟踪的原则和方法 什么是业绩跟踪(质询) 业绩跟踪解决六大难题 成功业绩跟踪的五大原则
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第二部分：业绩跟踪委员会是确保 战略实施不走形的组织保证
9.人力资源部:部门管理费用预算表
10.行政部:低值易耗品及办公用品汇总采购预算表
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R2：关键绩效职责
第一部分：以关键业绩指标(KIP)为 中心的战略职责系统
第二部分：以部门基本法为中心的常 规职责系统
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姜博士说－－
岗位职责不明确，难免管理混乱，效率 低下；难免相互推诿责任甚至吵架。 R2部分通过职务说明书把岗位职责澄 清并固定下来，进行角色定位，通过数 量化的财务指标与组织指标，提出一整 套衡量员工工作情况的业绩标准。做到 “靠业绩用人而不是靠老板的感觉用 人”。
定时化:经营/预算计划必须每年按一个严格的日程进行. 流程化:经营/预算计划必须根据企业的组织机构按照标
准的流程进行. 数量化:经营目标量化,通过数字/金额表达 具体化:经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格,而
应对实现目标的经营举措作出计划,并落实到人,这样才 能保证经营/Fra Baidu bibliotek算计划的随意性,以及经营的主动性. 考核化:计划一旦形成,即成为各部门业绩指标的目标值, 须有严格的监督/考核机制,而不是流于形式.
库存量四部分)
★完成这些计划的主
要行动措施，责任人
与时间安排模板
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用制度和流程彻底解决执行难题4－2
业务主题
内容
工具
关键成果
R2－岗 对业务工作岗位 位职责系 进行分析，划清 统为业务 岗位权责；根据 岗位进行 年度经营/预算计 角色定位 划层层签订责任 并设计绩 书 效目标
★主要岗位工作职务权限模 板
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领导员工的基本原则: ----门朝哪里开,人就往哪里走
开的第一道门:量化的经营目标 开的第二道门:关键行动措施 开的第三道门:风险分析与资源要求
即:制定经营预算计划的三要素; 经营/预算计划的“351”中的“3”
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第一部分:指导R1成功的根本原则
R1成功启动的三大要点
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第二部分: 制定经营预算计划的“351”关键 点
1--预算计划的一个基本点
自下而上
战略制定是一个上下反复的过程. 战略规划过程也体现成为一个团队完成目标的沟通.
经营/预算计划是上下一致、 全员参与、 主动经营(用脑子打仗)的全过程.
理解经营/预算计划的“3 5 1”,你就理解了真正意义上的 经营/预算计划.
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第一部分：绩效考核
业绩考核操作流程
负责部门
财务部
提供财务数据
业务部门
个人素质数据 和市场数据
企管部
衡量重要举措 完成情况
业绩成 就排名
人力资源部 考核委员会
处理 进行考核 初审
绩效奖 金发放
年终奖 金发放
批复
批复
决定 奖惩
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第二部分:业绩考核的“235”操作模 式
绩效考核的两大操作系统 过程考核系统 年度考核系统 绩效考核的三大流程 将业绩与薪酬/激励挂钩 业绩评估和评级 奖惩决策 绩效考核的五大步骤 明确业绩与薪酬的挂钩模式 明确需要使用的激励组合 采集\汇总业绩达成数据 进行关键业绩指标和能力评估 根据业绩-激励表格奖惩
2.业绩考核
综合物质与非物质的奖惩制度 使奖惩与业绩考核评分结果明确、直接地挂钩 加大奖惩力度，以达到激励员工的作用
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第一部分：绩效考核
必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营 1.考核委员会由哪些部门组成
由总经理、人力资源部、财务部联合组成“业绩考核委员 会”进行考核
2.功能
根据考核办法及工作责任书完成情况，按公平、公开、公 正的原则，对公司全体员工进行全方位考核。
使奖惩与业绩考核评分结果明确、直接地挂钩 加大奖惩力度，以达到激励员工的作用
东洋管理学院
第一部分：绩效考核
必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营 3.一个有效的考核委员会要注意以下操作要点
建立完善的考核制度 监督审核工作责任书的签定，保证各项指标的合理性 监督审核各部门(人力资源部、财务部、企管部)对公司员
内容
工具
关键成果
R4－绩 根据全年经营/ 效考核系 预算的达成情 统将个人 况进行考核 利益与业 绩完全挂 钩
★主要业务指标制定方法模板 ★工作责任书制指标模板 ★人力资源业绩矩阵模板 ★短期激励体系 ★长期激励体系
绩效评估方法
不同序列员工 的收入 组合 业绩矩阵
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R1：经营预算计划 －用脑子打仗
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业务流程4R管理模式
主讲：张浪
姜汝祥博士
- 北京锡恩企业管理顾问公司总裁 - 北大经济社会学博士 - 曾任摩托罗拉（中国）产品市场经 理与战略规划经理 - 美国哥伦比亚大学商学院归国，中 华海外归国十大创业人物 - 美国《财富》特约撰稿人 - 中央电视二台长期特约嘉宾 - 《差距》的作者 - 被业界誉为"中国持续增长战略第 一人"
部门基本法之二： 从工作分析入
手编写职位说明书
东洋管理学院
R3：部门业绩跟踪系统
第一部分：业绩跟踪的原则和方法 第二部分：业绩跟踪委员会是确保战
略实施不走形的组织保证 第三部分：业绩跟踪－－建立“对事
不对人”的战略执行体系
东洋管理学院
姜博士说－－
如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初 的计划一定是“假”计划－－流于形式， 不能实施。R3部分以事实和数据为基 础，对相关负责人的业绩进行定期质询， 同时提出改进方案，以保证年终经营目 标的实现。做到靠科学的管理经营而不 是依靠老板的感觉经营。
第一部分：经营预算计划的指导原则 第二部分：制定经营预算计划的“351”
关键点 第三部分：通过精心设计的五步流程
保证经营预算计划规范与权威 第四部分：公司经营预算计划的10张
关键表格模板
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姜博士说－－
99.9%的企业都要做经营计划和预算，但 80％没有一套制定的流程和模板。结 果“计划”成了“假计划”，“做计划” 成了跟老板玩数字游戏；R1部分指导 企业如何正确地将战略变成可执行的计 划并层层分解，落实到部门与关键行动 措施上。做到“用脑子打仗”。
工具
关键成果
★业绩跟踪报表体系(计划 业绩报表
完成情况的月报、季报、半 质询会议
年报、年报、重大措施的实 施情况表、财务分析表)
行动改进计划
★周期性质询会(会议议程 模板、总经理监督表模板)
★行动改进系统(包括部门
行动措施改进表、改进监督
工作单)
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用制度和流程彻底解决执行难题4－4
业务主题
工的考核统计数据准确性、公证性，确保被考核人在公平、 公正的情况下考核 对全司全体人员进行考核 公布考核结果，确保考核在公开的情况下进行 监督审核公司全体人员奖惩、薪资及奖金的发放 对公司全体人员对考核结果提出的异议进行调查、反馈、 决议。
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第一部分：绩效考核
业绩考核操作流程 1.收集数据 发放与收集各类考核表 收集相关财务数据 收集市场数据，包括经营预算计划制定的重要措施完成情况 2.业绩评分 核实与统计各项考核份数 按指标结果硬性排名 3.业绩成就分类 根据考核分数将被考核人排名 利用得分排名制作业绩矩阵 4.决定奖惩 确定绩效工资计算方法 参考考核分数发放年终奖金
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R4：绩效考核
第一部分：绩效考核的目的、原则 与构成
第二部分：绩效考核的机构、流程 第三部分：业绩考核办法与模板
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姜博士说－－
如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多 得，则势必效率低下。R4部分通过业 绩矩阵进行区分，真正做到能者上，劣 者汰，从而依靠制度和文化凝聚人而不 是老板的权威和亲情凝聚人。
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祝金德利鸡年大 吉大利,祝朋友们新年快 乐，万事如意!
手机：13924979366 email：alang39@126.com 欢迎交流,共同进步.
★关键岗位标准模板
★部门关渭设置表
★岗位职责说明书(每个职 位的责任、汇报关系、可升 迁的位置) ★岗位业绩考核指标模板
★经营责任书模板
岗位说明书
关键业绩指标 体系 工作责任书
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用制度和流程彻底解决执行难题4－3
业务主题
内容
R3－业 周期性总经理监 绩跟踪系 督和指导体系， 统加快改 针对企业经营过 进速度， 程中出现的问题 进行有效 找出原因，改进 的控制 行动，优化管理
什么是业绩跟踪委员会 业绩跟踪委员会的工作职责 选拔业绩跟踪委员会的原则 质询委员会的组织结构 三种不同类型的企业的有着不同业绩跟踪
部门的结构
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第三部分：业绩跟踪： “建立对 事对人”的战略执行体系
第一根支柱：业绩跟踪(质询)报表 第二根支柱：周期性业绩跟踪(质询)会议 第三根支柱：保证业绩的持续改进
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第一部分：绩效考核
绩效考核两大基本点 1.明确目的
将公司利益与个人利益直接联系起来，在 全公司创造业绩为导向的企业文化
2.以原则为中心
科学统一原则 结果导向原则 权威组织原则 沟通交流原则
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第一部分：绩效考核
绩效考核两大支柱：工作责任书与业绩考核 1.工作责任书
确定主要考核范围及主要业务指标 根据过去的业绩情况确定每个主要业务指标达到的目标 层层签订经济责任书 责任书由管理者与被管理者共同商讨，认同并签订的 工作责任书范本由人力资源部提供
1.全员参与,强调营销 2.层层分解,强调量化 3.积极参与,强调结果
高层与各级部门的良好互动是R1成功 启动的组织保证
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第二部分: 制定经营预算计划的“351”关键 点
3—经营、预算计划的三要素 1.量化经营目标 2.关键行动措施 3.风险分析和资源要求
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第二部分: 制定经营预算计划的“351”关键 5点--经营预算计划的五化
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第一部分：以关键业绩指标(KIP) 为中心的战略职责系统
一、关键业绩指标:战略是定下来
的，做出来的事必须用指标来衡量
二、建立关键业绩的操作过程 三、逐级签署业绩合同：通过逐
级签署业绩合同将关键职责纳入法制 化轨道
东洋管理学院
第二部分：部门基本法系统 部门基本法之一：从价值和流程入
手找出关键部门
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第三部分:
通过精心设计的五步流程保证经营预算
1.通过三大科学预测法确定销售目标 2.通过四维法分解销售目标，确定市
场战略重点 3.从量化目标与行动措施入手，制定
完全基于执行的销售部业务单元的经 营预算计划 4.汇总业务单元计划并编制部门计划 5.一个有效的销售费用预算是销售部 自我约束的基础
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业务流程4R管理系统
R1：经营预算/ 计划体系
R2：以KPI为核心 的标杆实施体系
业绩目标
R4：发展规划与业 绩评估体系
R3：以质询为核心 的制度化改进体系
东洋管理学院
用制度和流程彻底解决执行难题4－1
业务主题
内容
工具
关键成果
R1－计 制定年度经营/预 ★公司年度计划模板 经营计划
划预算系 算计划，并层层 (包括年度目标、生产 经营目标
统将战略 分解到基层业务 规划变成 单元。经营/预算 可执行的 计划除财务指标 行动计划 外，还包括完成
/销售平衡表，财务预 算)
★生产/销售部门的详 细季度、月度计划分
关键行动措施 资源要求与风险分析 财务预算
预算的关键措施、 解模板(如销售部门分 时间表、责任人。 为销售量、新客户开
发、应收账款余额、