西门子公司的采购方法与工具.ppt
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STARCCM软件采购单一来源
STAR-CCM+软件采购单一来源论证报告船舶与海洋工程学院2019年11月一．软件名称：STAR-CCM+西门子工业软件（上海）有限公司是Siemens公司在中国的全资子公司。
Siemens是全球领先的多领域工程仿真（CAE）解决方案供应商，在工业仿真领域有超过35年的实际工程经验，不仅提供软件的开发，而且拓展到了包括CFD和FEA等CAE领域的工程服务。
STAR-CCM+是Siemens开发的新一代CFD软件，属于Siemens拥有独立知识产权的软件包，它采用了最新的IT和CFD技术，继承并发展了Siemens公司多年来在CAE行业的经验与成果。
STAR-CCM+在全球超过8000多个用户。
该软件包含有几何建模、模型前处理、计算执行及计算结果后处理与分析一体化的集成环境，能够提供复杂几何的处理能力，减少表面网格和体网格的准备时间，提供广泛的物理模型来解决跨学科的综合工程问题。
尤其是其先进的动网格技术和高效的网格划分效率被工业界广泛认可。
在船舶行业中的主要应用有：船舶阻力、自航计算；螺旋桨敞水性能、空泡计算、节能装置计算；船舶操纵性计算；船舶及海洋结构物耐波性计算等。
二．软件模块及功能，License形式1．版本号：STAR-CCM+ 2019.12．License形式：网络浮动版3．软件模块4．软件功能（一）、STAR-CCM+可以在单个工作界面集成整个仿真流程，是一款真正的几何处理、网格划分、求解器、后处理完全一体化环境的软件。
在做几何多参计算、部件替换流场计算方面，高度自动化，大大提高多参流场计算效率。
其模拟环境提供执行工程分析所需的所有阶段，其包括导入并创建几何、网格生成、控制方程求解、结果分析、设计探索研究模拟工作流程自动化、连接其他CAE 软件进行协同仿真分析。
基于工作流程自动化，STAR-CCM+在工作效率方面远超其他同类产品，被工业界广泛认可。
（二）、除了自带3D-CAD建模功能外，STAR-CCM+能够导入市场上几乎所有主流三维建模软件的数据格式文件，并拥有包含包面，几何表面手工修复，网格质量检查等高效的前处理功能。
西门子实施方法学
Page 9
系统测试阶段
目标
➢系统通过用户接收测试； ➢系统准备完成，可以进行部署运行。
主要任务
✓系确认系统功能和业务需求的匹配程度； ✓通过功能测试，验证功能的完整性； ✓通过集成测试，验证系统的可用性； ✓通过性能测试，验证系统的稳定性； ✓各个系统接口的测试、联调； ✓通过用户接受测试，验证系统的易用性。
总体设计
定义服务的策略
项目启动与启动会
准备服务开展的活动 准备项目主计划
详细设计
管理详细设计活动 规划项目构建阶段活动
定义项目概要方案， 启动更改管理 含初步评估
定义合同（SOW） 识别评审客户业务目标
规划项目测试阶段活动 规划项目部署阶段活动
SOW评审与批准 获得采购订单
管理项目团队的培训
规划组织性更改管理
带给客户…
真正的业务改进 & 更快的价值回报！
Page 13
、质量和沟通计划； ✓定义数据迁移策略； ✓定义用户界面形式的用户场景； ✓完善软硬件架构部署规格； ✓定义测试与培训的环境。
Page 8
系统构建阶段
目标
➢系统开发与测试； ➢系统准备接收客户的测试。
主要任务
✓系统开发，实现开发规格定义的功能； ✓项目组内进行单元与集成测试； ✓进行开发培训的准备； ✓执行数据整理。
项目实施过程的主要交付物
Pre-Align 项目定义
Align 总体设计
Plan 详细设计
Build 系统构建
Test Deploy Close 系统测试 系统部署 项目验收
•方案建议书
•SOW（工作说 明书）
•初步的项目计 划与费用
•项目信息
•总体设计阶段 的计划
系统测试阶段
目标
➢系统通过用户接收测试； ➢系统准备完成，可以进行部署运行。
主要任务
✓系确认系统功能和业务需求的匹配程度； ✓通过功能测试，验证功能的完整性； ✓通过集成测试，验证系统的可用性； ✓通过性能测试，验证系统的稳定性； ✓各个系统接口的测试、联调； ✓通过用户接受测试，验证系统的易用性。
总体设计
定义服务的策略
项目启动与启动会
准备服务开展的活动 准备项目主计划
详细设计
管理详细设计活动 规划项目构建阶段活动
定义项目概要方案， 启动更改管理 含初步评估
定义合同（SOW） 识别评审客户业务目标
规划项目测试阶段活动 规划项目部署阶段活动
SOW评审与批准 获得采购订单
管理项目团队的培训
规划组织性更改管理
带给客户…
真正的业务改进 & 更快的价值回报！
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、质量和沟通计划； ✓定义数据迁移策略； ✓定义用户界面形式的用户场景； ✓完善软硬件架构部署规格； ✓定义测试与培训的环境。
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系统构建阶段
目标
➢系统开发与测试； ➢系统准备接收客户的测试。
主要任务
✓系统开发，实现开发规格定义的功能； ✓项目组内进行单元与集成测试； ✓进行开发培训的准备； ✓执行数据整理。
项目实施过程的主要交付物
Pre-Align 项目定义
Align 总体设计
Plan 详细设计
Build 系统构建
Test Deploy Close 系统测试 系统部署 项目验收
•方案建议书
•SOW（工作说 明书）
•初步的项目计 划与费用
•项目信息
•总体设计阶段 的计划
采购管理案例分析
榨油企业大豆原料套期保值
buy-and-sell 牛牛文档分享332005年，我国现有大豆压榨能力是实际 需求的2.6倍，压榨业年均开工率不足 40%。而且国际市场大豆价格波动幅度 巨大，严重影响榨油行业的正常经营。 大豆期货价格与现货价格的变化趋势基 本一致，大豆期货成为比较合理的价格 避险工具，现货托底，期货套利。 套期保值的本质是锁定成本和利润，而 不是追求巨额利润。27 牛牛文档分享招标采购
上海石化的招标石油化工股份有限公司， 经营目标是以经济效益为中心，追求企 业利润最大化、股东回报最大化和股票 市值最大化。 专家评标：专家库分为设备、电气、仪 表、材料和化工五大类；评审委员由用 户推荐和专家库随机抽样共同产生，用 户推荐的专家1~2名，不超过总数三分 之一；评委对供应商的资质、收入、技 术水平、生产能力、交货期、招标标的 和与评估
TCL对供应商的评估 华为对供应商的改造 IB对象包括现有供应商和潜在 供应商。 对现有供应商每个月做一次调查，针对 价格、交货期、进货合格率、质量事故 等，1~2年做一次现场评估。 对新的潜在供应商评估更复杂：设计部 分提出需求—对潜在供应商调查—分析 样品—报价—现场考察—小组讨论—正 式考察—小批量供货 合格的供应商队伍是动态的，竞争优化。 评价中的关键要素是质量，其次是价格。
支持处理瓶颈材料 全球需找供应商 利用国际信息系统 采购人员接受国际化培训 专用的仓储设施 安全库存 强调与供应商的良好关系 向接管物流的经销商外购 自动订单设置系统 减少供应商数量 直达生产线或仓库的手续
印刷电路、稀 有金属
高技术含 保证有效 量低价值 率
低价值、 有效处理 标准化 牛牛文档分享 牛牛文档分享
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采购库存和物流
西门子供应商管理
西门子供应商管理
• 西门子供应商管理概述 • 供应商选择与评估 • 供应商合作与协同 • 供应商质量管理 • 供应商风险管理 • 西门子供应商管理案例研究
01
西门子供应商管理概述
供应商管理的定义与重要性
供应商管理定义
供应商管理是指企业对其供应商进行选择、评估、开发、优化以及与供应商建 立长期合作关系的过程。
提供产品。
供应商评估流程
01
02
03
04
初步筛选
根据供应商选择标准，初步筛 选出符合条件的供应商。
现场评估
对初步筛选出的供应商进行现 场评估，核实其实际生产、质
量、技术等方面的能力。
综合评估
综合考虑供应商的各项指标， 进行综合评估，确定其是否符
合西门子的要求。
持续评估
对已合作的供应商进行定期的 绩效评估，以确保其持续满足
THANKS
感谢观看
文化差异
不同供应商可能存在文化差异，导致沟通障碍。解决方案包括加强 文化交流和培训，促进相互理解。
利益冲突
在某些情况下，供应商和采购方之间可能存在利益冲突。解决方案 包括建立公正的利益冲突解决机制和加强监督。
04
供应商质量管理
供应商质量管理体系
建立严格的质量管理体系
01
确保供应商遵循国际质量标准和行业规范，保证产品质量。
建立一个集中的信息平台， 实现供应商、采购部门和 其他相关部门之间的信息 共享和交流。
在线协作工具
利用在线协作工具，如项 目管理软件、在线会议等， 提高协同工作的效率和效 果。
数据分析与报告
通过数据分析工具对供应 商绩效、合作历史等进行 深入分析，为决策提供数 据支持。
供应商协同流程优化
• 西门子供应商管理概述 • 供应商选择与评估 • 供应商合作与协同 • 供应商质量管理 • 供应商风险管理 • 西门子供应商管理案例研究
01
西门子供应商管理概述
供应商管理的定义与重要性
供应商管理定义
供应商管理是指企业对其供应商进行选择、评估、开发、优化以及与供应商建 立长期合作关系的过程。
提供产品。
供应商评估流程
01
02
03
04
初步筛选
根据供应商选择标准，初步筛 选出符合条件的供应商。
现场评估
对初步筛选出的供应商进行现 场评估，核实其实际生产、质
量、技术等方面的能力。
综合评估
综合考虑供应商的各项指标， 进行综合评估，确定其是否符
合西门子的要求。
持续评估
对已合作的供应商进行定期的 绩效评估，以确保其持续满足
THANKS
感谢观看
文化差异
不同供应商可能存在文化差异，导致沟通障碍。解决方案包括加强 文化交流和培训，促进相互理解。
利益冲突
在某些情况下，供应商和采购方之间可能存在利益冲突。解决方案 包括建立公正的利益冲突解决机制和加强监督。
04
供应商质量管理
供应商质量管理体系
建立严格的质量管理体系
01
确保供应商遵循国际质量标准和行业规范，保证产品质量。
建立一个集中的信息平台， 实现供应商、采购部门和 其他相关部门之间的信息 共享和交流。
在线协作工具
利用在线协作工具，如项 目管理软件、在线会议等， 提高协同工作的效率和效 果。
数据分析与报告
通过数据分析工具对供应 商绩效、合作历史等进行 深入分析，为决策提供数 据支持。
供应商协同流程优化
西门子公司的全球采购
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二、分合有度 由于产业链分布在各个国家， 由于产业链分布在各个国家，西门子移动公司在 各地区采购部门的角色很不一样： 各地区采购部门的角色很不一样： 日本的供应商如东芝公司和松下公司直接参与了 西门子手机的早期开发(ESI (ESI， 西门子手机的早期开发(ESI，Early Supplier Involvement)。 Involvement)。西门子移动公司需要知道哪些需 求在技术上是可行的，哪些是不可行的， 求在技术上是可行的，哪些是不可行的，而东芝 和松下等企业也要知道西门子公司想要得到什么 产品，采购部门的主要工作就是与日本供应商的 产品， 研发中心进行研发技术方面的协调、 研发中心进行研发技术方面的协调、沟通和同步 运作(Synchronize) (Synchronize)。 运作(Synchronize)。
4
西门子公司的全球采购委员会直接管理全球材料 经理(Commodity Manager)，每位材料经理负责 经理(Commodity Manager)， 特定材料领域的全球性采购，寻找合适的供应商， 特定材料领域的全球性采购，寻找合适的供应商， 达到节约成本的目标，确保材料的充足供应。 达到节约成本的目标，确保材料的充足供应。 手机市场的增长很快， “手机市场的增长很快，材料经理的一项重要职 找到合适的、 能就是找到合适的 能就是找到合适的、能够与西门子公司一起快速 成长的供应商。”西门子公司认为，供应商的成 成长的供应商。 西门子公司认为， 长潜力在其他成熟产业可能并不重要， 长潜力在其他成熟产业可能并不重要， 但是在 手机产业却非常重要。 手机产业却非常重要。
11
每年年底， 每年年底，西门子移动公司内部所有与供应商有 过接触的部门还会对供应商进行价格 对供应商进行价格、 过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务 和产品质量三方面的总拥有成本(TCO)进行评分， (TCO)进行评分 和产品质量三方面的总拥有成本(TCO)进行评分， 评价较差的供应商可能就会失去大笔订单。 评价较差的供应商可能就会失去大笔订单。在竞 争面前，供应商自然会对自己的产品质量、 争面前，供应商自然会对自己的产品质量、产品 价格、物流服务等各方面严格审视， 价格、物流服务等各方面严格审视，以期达到西 门子公司的高标准、严要求。 门子公司的高标准、严要求。
SQE-基础知识PPT课件
-
34
供应商 管理流程
调查市场信息 初选考评 合格登录 下单供货
供应商来料 品质考核
供应商交期 执行考核
供应商配合 度综合考核
考核汇总
加大配额 度
正常配额
辅导
评审考核
合格供应商名单 的定期更新批准
-
取消资格
35
成本、安全、未来
• 品质的成本、安全管理，业界的现状与未来趋势
• 不良品的价值，品质的成本与安全管理，品质部理应成为企业的政策部，但能做
-
28
SQE、大师与SQM
人员的意识、认知与态度，行为、
习惯与行动
戴明（W.Edwards Deming)：统计品质管理、戴明环
朱兰（Joseph M.Juran)：适用性品质、顾客导向、品质 流程螺旋
费根堡姆（Armand V Feigenbaum）：全面品质管理
克劳斯比（Philip Crosby）：可衡量的品质、零缺陷
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9
• 三.处理公司不良品 一个好的SQE, 不但要管理 好供货商的质量, 更要处理好本公司的不良品; 在此, 把公司的不良品归为两大类: VID( Vendor induce Defect卖方缺陷) 和 PID ( production induce Defect生产方缺陷)
• 1. 针对VID, SQE 应义无旁贷地去处理掉; 通常 是视不良品的不良程度,要求厂商3R, 即Repair, Rework, Replacement（返修，返工，更换）.
到制定品质政策者为数不多，为何？因为决定领导作用的因素没有辨识。品质不再是 授权给品质控制部门进行管理的东西，它必须是企业管理方法中不可分割的部分，它 需要公司具备强有力和跨职能的高层领导。
采购管理案例西门子的分类采购策略1.doc
采购管理案例：西门子的分类采购策略1 采购管理案例:西门子的分类采购策略西门子在世界范围内大约有２500名采购人员,而且在２56个采购部门中拥有1５00名一线的采购人员。
同时，西门子拥有12万家供应商，其中的２万家供应商被指定为第一选择,他们的数据被存储到西门子内部的电子信息系统中。
为了确定采购活动的中心,西门子对这些供应商进行了科学的分类管理。
1.分类依据西门子依据以下两个方面对这些供应商进行了分类。
1)供应风险这是按照供应商提供部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商依赖程度的标准。
它要求询问：如果这家供应商不能够达到性能标准，那对西门子意味着什么?衡量一个特定供应商的供应风险标准的因素包括:(１）供应商有多大程度的非标准性;(2)如果更换供应商,需要花费哪些成本;(3）如果自行生产该部件，困难程度有多大;(4)该部件的供应源的缺乏程度有多大。
2）获利能力影响影响西门子与供应商关系底线的衡量标准是与该项目相关的采购支出。
２．分类的采购策略西门子将供应商的产品分为高科技含量的高价值产品、用量大的标准化产品、高技术含量的低价值产品和低价值的标准化产品,与相应供应商关系的性质和密切程度由这4种分类来决定。
1)高科技含量的高价值产品这类产品包括电力供应、中央处理器的冷却器、定制的用户门阵列。
采购策略是技术合作型,其特点如下:(1)与供应商保持紧密联系,包括技术支持和共同负担研发经费；(2)签订长期合同;（3)共同努力以实现标准化和技术诀窍的转让；(4)集中于制造过程和质量保证程序，如内部检验;(５)通过EDI与电子邮件实现通信和最优化的信息交流;（６)在处理获取基础材料的瓶颈方面给予可能的支持。
2)用量大的标准化产品这类产品包括印制电路板、集成电路存储器、稀有金属、镀锌的锡片。
采购策略是储蓄潜能的最优化,其特点如下:(１)在全世界寻找供应源；(2)开发一套采购的国际信息系统：(３)在全世界寻求相应的合格供应商；(4)列入第二位的资源政策；(５）安排接受过国际化培训的最有经验且最称职的采购人员。
西门子公司的采购与供应管理
2021/8/5
购)
采
源
资
司
公
品(
成
产
服务(非生产性采购)
作业供给品(非生产性 采购) 重大设备(非生产性采购) 附属设备(零件和服务采购) 加工材料(非生产性采购) 原材料(生产性采购) 机器零件(生产性采购)
采购的类型
2021/8/5
采购活动的行为类型
直接重购
企业的采购部门根据过去和许多供应商 打交道的经验，从供应商名单中选择供 货企业，并直接重新订购过去采购的同 类产业用品
2021/8/5
定量方法： 等级分评定法 ABC成本法 逼近于理想解的排 序法 层次分析法 神经网络算法 随机DEA法（数据 包络分析法）等
（三）签订采购合同
谈判前的准备工作
谈判策略
进行可行性分析 了解谈判对象 确定谈判的目标 制定谈判计划 编制谈判程序
2021/8/5
坚持原则 善于倾听 合理讨价还价
采购部门制定购 货订单说明书， 并发给供应商。 同时，把采购任 务分配到各采购 员，采购员接到 任务后就开始制 定详细具体的采 购计划。
自制/采购分 负责人 时间 采购决策
收集信息
投标者建议 书的评估 供应商选择
设计、制造 与安装 发货
（二）选择供应商
1、供应商选择步骤：
注册地、注册资金 、股东结构、生产场
2021/8/5
采购业务计划的制订步骤 :
采购计划
进行采购调查 分析资源市场
制定采购计划 编制采购预算
2021/8/5
2、采购流程管理
（1）采购实施即把制定的采购计划落实到具体采购活动中去 。
＊ 与选定的供应商接洽 ＊ 进行采购谈判 ＊ 签订采购合同 ＊ 运输进货 ＊ 验货入库 ＊ 支付货款 ＊ 处理善后等 （2）采购部门要对涉及到采购的所有状态进行监控和管理：
购)
采
源
资
司
公
品(
成
产
服务(非生产性采购)
作业供给品(非生产性 采购) 重大设备(非生产性采购) 附属设备(零件和服务采购) 加工材料(非生产性采购) 原材料(生产性采购) 机器零件(生产性采购)
采购的类型
2021/8/5
采购活动的行为类型
直接重购
企业的采购部门根据过去和许多供应商 打交道的经验，从供应商名单中选择供 货企业，并直接重新订购过去采购的同 类产业用品
2021/8/5
定量方法： 等级分评定法 ABC成本法 逼近于理想解的排 序法 层次分析法 神经网络算法 随机DEA法（数据 包络分析法）等
（三）签订采购合同
谈判前的准备工作
谈判策略
进行可行性分析 了解谈判对象 确定谈判的目标 制定谈判计划 编制谈判程序
2021/8/5
坚持原则 善于倾听 合理讨价还价
采购部门制定购 货订单说明书， 并发给供应商。 同时，把采购任 务分配到各采购 员，采购员接到 任务后就开始制 定详细具体的采 购计划。
自制/采购分 负责人 时间 采购决策
收集信息
投标者建议 书的评估 供应商选择
设计、制造 与安装 发货
（二）选择供应商
1、供应商选择步骤：
注册地、注册资金 、股东结构、生产场
2021/8/5
采购业务计划的制订步骤 :
采购计划
进行采购调查 分析资源市场
制定采购计划 编制采购预算
2021/8/5
2、采购流程管理
（1）采购实施即把制定的采购计划落实到具体采购活动中去 。
＊ 与选定的供应商接洽 ＊ 进行采购谈判 ＊ 签订采购合同 ＊ 运输进货 ＊ 验货入库 ＊ 支付货款 ＊ 处理善后等 （2）采购部门要对涉及到采购的所有状态进行监控和管理：
西门子公司的采购管理策略
西门子公司的采购管理策略1. 简介西门子（Siemens）是一家全球领先的科技公司，业务范围涵盖电力、能源管理、交通运输、医疗设备等。
在全球运营中，西门子公司采用一套成熟的采购管理策略，以确保优质的产品和服务，提高供应链效率，并降低成本。
2. 采购策略2.1 预测需求西门子公司的采购管理策略始于预测需求。
为了确保供应链的稳定和持续，公司采用一系列的技术和工具，如市场调研、数据分析和销售预测，以预测未来产品和服务的需求情况。
这有助于公司在采购过程中，提前准备原材料、零部件和其他资源，以满足客户需求。
2.2 供应商选择与评估西门子公司重视供应商选择与评估，在寻找潜在供应商时，公司会评估其产品质量、供货能力、交货时间、价格竞争力和可持续发展能力等方面的表现。
此外，西门子公司还注重与供应商的合作关系，包括合同条款、技术支持和协同创新等合作方式，以确保双方的利益最大化。
2.3 供应链协同管理西门子公司强调供应链协同管理，通过采购团队与供应商紧密合作，确保供应链的顺畅和协调。
在供应链协同管理中，西门子公司采用供应链管理系统和信息技术平台，以实现供应商和公司内部各个部门之间的信息共享和协同工作，从而提高整个供应链的效率和灵活性。
2.4 风险管理西门子公司重视风险管理，对供应链中的风险进行全面评估，并采取相应的风险应对策略。
公司会定期检查供应商的供货能力和质量控制体系，以及市场变化和运营风险等，以及时调整采购计划和控制风险。
3. 采购流程西门子公司建立了一套规范的采购流程，以确保采购活动的透明和高效。
以下是采购流程的主要步骤：3.1 采购需求确认在这个阶段，西门子公司各个部门会提出采购需求，并对所需产品或服务的规格、数量和交货时间进行确认。
采购部门将根据需求制定采购计划。
3.2 供应商选择与报价采购部门会通过招标、询价或邀请供应商参与竞标等方式，选择潜在供应商，并向其发送采购询价或投标邀请。
供应商将提交报价或竞标文件，采购部门会对报价进行评估，并与供应商进行商务谈判。
第6章供应商管理ppt课件
（1）采购方常常同时向若干供应商购货，通过供应商之间 的竞争获得价格上的好处，同时也保证供应的连续性；
（2）买方通常在供应商之间分配采购数量对供应商加以控 制；
（3）买方和供应商保持的是一种短期合同关系。
（四）伙伴关系时期（20世纪90年代）
随着市场竞争的进一步加剧，市场变化加快，纵向一体化经 营开始出现反映迟缓，市场风险、投资风险、行业经营风 险都不断增大，企业逐渐由纵向一体化经营转向横向一体 化经营，采取快速响应市场变化的竞争战略。企业间确立 伙伴关系，经营合作具有一定的层次性。竞争压力很大， 但比较稳定。这一时期，生产企业与供应商之间的关系由 合伙关系转向一种伙伴关系，但这种伙伴关系更多是一种 短期合作关系。
【引导案例】
西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的 120000家供应商，并且在256个采购部门中拥有1500名一 线的采购人员。其中的20 000家供应商被指定为第一选择， 他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。
为了确定采购活动的中心，西门子依据供应风险、获利能力 影响或是采购价值两个方面对这些供应商进行了分类，建 立了一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵：
对于战略伙伴型供应商和重要供应商的选择，不仅要考虑产 品质量、价格和售后服务等因素，还应该从企业长期发展 战略出发，考虑是否与其建立长期的合作关系。
1、供应商的财务状况是否稳定。 2、供应商内部组织与管理是否良好。 3、供应商工人的状况是否稳定。
[引例]长城计算机公司供应商管理。
长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题： 目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超
过了A公司，且价格更低：
该怎么办? 选A选是选B? 如果选B，那和A的关系也就完了。 到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?
（2）买方通常在供应商之间分配采购数量对供应商加以控 制；
（3）买方和供应商保持的是一种短期合同关系。
（四）伙伴关系时期（20世纪90年代）
随着市场竞争的进一步加剧，市场变化加快，纵向一体化经 营开始出现反映迟缓，市场风险、投资风险、行业经营风 险都不断增大，企业逐渐由纵向一体化经营转向横向一体 化经营，采取快速响应市场变化的竞争战略。企业间确立 伙伴关系，经营合作具有一定的层次性。竞争压力很大， 但比较稳定。这一时期，生产企业与供应商之间的关系由 合伙关系转向一种伙伴关系，但这种伙伴关系更多是一种 短期合作关系。
【引导案例】
西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的 120000家供应商，并且在256个采购部门中拥有1500名一 线的采购人员。其中的20 000家供应商被指定为第一选择， 他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。
为了确定采购活动的中心，西门子依据供应风险、获利能力 影响或是采购价值两个方面对这些供应商进行了分类，建 立了一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵：
对于战略伙伴型供应商和重要供应商的选择，不仅要考虑产 品质量、价格和售后服务等因素，还应该从企业长期发展 战略出发，考虑是否与其建立长期的合作关系。
1、供应商的财务状况是否稳定。 2、供应商内部组织与管理是否良好。 3、供应商工人的状况是否稳定。
[引例]长城计算机公司供应商管理。
长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题： 目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超
过了A公司，且价格更低：
该怎么办? 选A选是选B? 如果选B，那和A的关系也就完了。 到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?
西门子数字化工厂-数字化车间-先进制造技术幻灯片PPT
虚拟制造 并行工程
解决方案的结构体系
规划包
工程包
实施及协作
eM-Doc
时 间 规 划
生 产 计 划
生 产 线 规 划
规 划 管 理
工 艺 规 划
变成 更本 管分 理析
工位布局， 机器人仿真, 干涉检查
人机工程
文 件 传 输
规划模块
生产线仿真
统一的底层数据库 制造网络服务器
协同作业
白车身制造过程描述
基础。
第一章 概论
1
数字化技术简介
2
工业革命与信息化
3 数字化与制造业、制造系统
4
数字化造船
什么是数字化
▪ 数字化就是将许多复杂多变的信息转变为可以度量 的数字、数据，再以这些数字、数据建立起适当的 数字化模型，把它们转变为一系列二进制代码，引 入计算机内部，进行统一处理，这就是数字化的基 本过程
福 特：（Ford）装配解决方案 Final Assembly , BIW，MACHINING
01-05开始实施协同作业方案－eMS 克 莱 斯 勒（Chrysler）白车身解决方案
Body-in-white, CATIA
美国通用汽车及其供应商
CPH
Under body
PPH OEM
PPH
CPH
Closures
▪ 与 Daimler (德国)进行技术信息，制造系统和工艺经验德共享
▪ 用少于25天的时间进行车型制造的生产线转换
▪ 增加50%的单车利润
▪ 每年减少 20%的规划投入
▪ 每年减少5% 装配成本
福 特汽车（Ford）
•TX 在美国最早的合作伙伴之一 * 白车身解决方案，发动机解决方案，总装解决方案 •2001年五月开始实施协同作业方案－Ems •今年初刚与TX签定了五千万美圆的合同，在五年内 实现全面的数字化制造信息平台
解决方案的结构体系
规划包
工程包
实施及协作
eM-Doc
时 间 规 划
生 产 计 划
生 产 线 规 划
规 划 管 理
工 艺 规 划
变成 更本 管分 理析
工位布局， 机器人仿真, 干涉检查
人机工程
文 件 传 输
规划模块
生产线仿真
统一的底层数据库 制造网络服务器
协同作业
白车身制造过程描述
基础。
第一章 概论
1
数字化技术简介
2
工业革命与信息化
3 数字化与制造业、制造系统
4
数字化造船
什么是数字化
▪ 数字化就是将许多复杂多变的信息转变为可以度量 的数字、数据，再以这些数字、数据建立起适当的 数字化模型，把它们转变为一系列二进制代码，引 入计算机内部，进行统一处理，这就是数字化的基 本过程
福 特：（Ford）装配解决方案 Final Assembly , BIW，MACHINING
01-05开始实施协同作业方案－eMS 克 莱 斯 勒（Chrysler）白车身解决方案
Body-in-white, CATIA
美国通用汽车及其供应商
CPH
Under body
PPH OEM
PPH
CPH
Closures
▪ 与 Daimler (德国)进行技术信息，制造系统和工艺经验德共享
▪ 用少于25天的时间进行车型制造的生产线转换
▪ 增加50%的单车利润
▪ 每年减少 20%的规划投入
▪ 每年减少5% 装配成本
福 特汽车（Ford）
•TX 在美国最早的合作伙伴之一 * 白车身解决方案，发动机解决方案，总装解决方案 •2001年五月开始实施协同作业方案－Ems •今年初刚与TX签定了五千万美圆的合同，在五年内 实现全面的数字化制造信息平台
如何决定原材料的自制还是外购
HHaavvee wwee ddeessiiggnn ccaappaabbiilliittyy??
Yes
No
MAKE
BUY
vs BUY
HHaavvee wwee mmaannuuffaaccttuurriinngg ccaappaacciittyy??
Yes
No
MAKE
BUY
vs BUY
AArerewweeccoommppeetittiitvivee??
1件 图纸铸件, 图纸号 QSB 在 SAP中与部件连接
Müller-铸件 19.000,- DM Schmitt-铸件 19.300,- DM
1件 配电箱, 型号图纸 QSB 在 SAP中与部件连接
与Müller-Blech的框架合同 2050,- DM
100 件 钢制螺栓, 型号图纸 QSB 在 SAP上和零件相关联 Müller-螺栓 20,- DM (目录册上商品)
操作性采购过程(2)
客户 西门子 供应商
订货
MM, EK, AM
日期跟踪 / -监视
MM, 运输, L 供货
MM, EK, AM
RW, EK
RW
进货确认
核对进货帐单 和供货商结清
工作内容
确定定单时间 监督
考虑到外贸经济 法
对货物种类, 数量 核对供货商进货 和外部损坏的货 帐单
供货商的核对
(关税, 运费,进 物检测
采购是企业通过购买,租赁或其他合法手段获得 用于生产所需的设备,材料,物资和服务的一项 职能
物流定义
物流是供应链里的一个环节，即计划，实施和控 制有效的材料的流动和仓储库存．这里的原材料 是指物品，服务及信息．
历年经典采购案例分析知识分享
同负担研发经费； •长期合同； •共同努力以实现标准化和技术诀窍的转让； •集中于制造过程和质量保证程序，如内部检
验； •通过电子数据交换( EDI)和电子邮件实现通信
最优化的信息交流； •在处理获取基础材料的瓶颈方面给予可能的
支持。
▪ (2)用量很大的标准化产品 采购策略是储蓄潜能的最优化，其特点
历年经典采购案例分析
▪ 1．对供应商分类的依据 为了确定采购活动的中心，西门子依据以下两
个方面对这些供应商进行分类： (1)供应风险——这是按照供应商的部件的技术
复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商的依赖 程度的标准。它要求询问：“如果这家供应商不 能够达到性能标准，那对西门子意味着什么？” 对一个特定的供应商的供应风险的衡量标准包括：
▪ 西门子不仅将现有的供应商作为选择范围，还有团队发掘 市场中潜在的供应商，这可以作为供应商识别的一种方式。
要程度不同，对其进行分类，分别进行不同的成本控制， 将采购成本控制的重点放在重要的物料上。其分类标准一 般按每种物料的年采购金额分类。年采购金额高的划归A 级，次高的划归B级，低的划归C级。 ▪ A类物料采购金额高，提高其周转率，具有较大的经济效 益。勤采购、勤发料、与需要部门勤联系、恰当选择安全 系统、与供应商密切联系等方面加强对A类物料的控制。 ▪ C类物料品种多，所占采购金额少。加大储备量，不会增 加很大比例的占用金额。少报警，以集中精力控制A类物 料
•努力减少供应商和条款的数目。
▪ 在第四种分类中，西门子把首选供应商的地位授 予了从总共80家经销商中选出的3 家。这一安排 规定了经销商将负责提供仓库、预测和保管存货、 向西门．子报告存货和用货量。 显然，任何一个有望成为西门子供应商的公司
都必须认真地考虑客户会如何对其产品进行归类。 正如上面所描述的，对于一个供应商而言，西门 子公告的采购政策在维持双方关系的可能性方面 具有相当大的暗示。任何一个将西门子列为核心 客户而其产品却被划人第2或第4类的供应商的管 理人员都很难与西门子结成特殊关系；发展协作 伙伴关系取决于客户与供应商双方。因而必须以 某种方式通过差别化使客户对产品的感知得到提 高，进而促使西门子与其形成首选供应商的关系。
验； •通过电子数据交换( EDI)和电子邮件实现通信
最优化的信息交流； •在处理获取基础材料的瓶颈方面给予可能的
支持。
▪ (2)用量很大的标准化产品 采购策略是储蓄潜能的最优化，其特点
历年经典采购案例分析
▪ 1．对供应商分类的依据 为了确定采购活动的中心，西门子依据以下两
个方面对这些供应商进行分类： (1)供应风险——这是按照供应商的部件的技术
复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商的依赖 程度的标准。它要求询问：“如果这家供应商不 能够达到性能标准，那对西门子意味着什么？” 对一个特定的供应商的供应风险的衡量标准包括：
▪ 西门子不仅将现有的供应商作为选择范围，还有团队发掘 市场中潜在的供应商，这可以作为供应商识别的一种方式。
要程度不同，对其进行分类，分别进行不同的成本控制， 将采购成本控制的重点放在重要的物料上。其分类标准一 般按每种物料的年采购金额分类。年采购金额高的划归A 级，次高的划归B级，低的划归C级。 ▪ A类物料采购金额高，提高其周转率，具有较大的经济效 益。勤采购、勤发料、与需要部门勤联系、恰当选择安全 系统、与供应商密切联系等方面加强对A类物料的控制。 ▪ C类物料品种多，所占采购金额少。加大储备量，不会增 加很大比例的占用金额。少报警，以集中精力控制A类物 料
•努力减少供应商和条款的数目。
▪ 在第四种分类中，西门子把首选供应商的地位授 予了从总共80家经销商中选出的3 家。这一安排 规定了经销商将负责提供仓库、预测和保管存货、 向西门．子报告存货和用货量。 显然，任何一个有望成为西门子供应商的公司
都必须认真地考虑客户会如何对其产品进行归类。 正如上面所描述的，对于一个供应商而言，西门 子公告的采购政策在维持双方关系的可能性方面 具有相当大的暗示。任何一个将西门子列为核心 客户而其产品却被划人第2或第4类的供应商的管 理人员都很难与西门子结成特殊关系；发展协作 伙伴关系取决于客户与供应商双方。因而必须以 某种方式通过差别化使客户对产品的感知得到提 高，进而促使西门子与其形成首选供应商的关系。
西门子采购战略采购的采购策略的案例
对供应商市场进行深入分析，了解供 应商的竞争态势、价格水平、产品质 量等关键因素。
要点三
制定灵活的采购策略
根据企业采购目标和供应商市场分析 结果，制定灵活的采购策略，包括多 源采购、长期合同、成本模型等。
如何合理规划采购策略
01
制定采购计划
02
确定采购策略
根据企业生产和运营计划，制定详细 的采购计划，包括采购品种、数量、 时间等。
02
案例详细描述
采购战略的制定
明确采购目标
西门子在制定采购战略时，首先 明确了公司的采购目标，包括确 保供应商的稳定性、优化成本结 构、提高产品质量等。
分析市场趋势
西门子对市场趋势进行了深入分 析，包括行业动态、原材料价格 、市场竞争状况等，以更好地预 测未来市场变化。
确定关键供应商
通过对市场进行深入调研和分析 ，西门子确定了关键供应商，并 与其建立了长期合作关系，确保 稳定的供应渠道。
西门子采购战略采购的采购策略 的案例
xx年xx月xx日
目 录
• 案例背景介绍 • 案例详细描述 • 案例分析 • 案例启示与建议 • 总结与展望 • 参考文献
01
案例背景介绍
公司背景
• 西门子是一家全球知名的德国企业，涉足能源、医疗、工业等多个领域。作为一家具有百年历史的企业， 西门子在采购战略方面有着独特的经验和做法。
03
案例分析
战略采购的优势
成本降低
质量保证
供应链稳定性
战略合作
通过集中采购和批量采购，降低 采购成本。
通过与供应商建立长期合作关系 ，确保产品质量。
与供应商建立紧密合作关系，确 保供应链的稳定性。
通过与供应商的战略合作，共同 研发和生产新产品，提高市场竞 争力。
采购发展的几个阶段
•0 •1 •2 •3 •4
•1. Market Analysis
•4
•2. Supplier Selection
•3
•3. Supplier Relationships
•3
•4. Supplier Ranking
•2
•5. Supplier Training
•2
•6. Contract Specifications
•案例实习 •案例来源于西门子某一合资公司
采购发展的几个阶段
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2023/5/16
采购发展的几个阶段
采购发展的几个阶段
采购方法与工具 世界级采购
•World Class Purchasing
➢ 对采购相关的各个环节和采购活动进行评估 ➢ 在西门子公司内部将各个企业进行比较 ➢ 找到最佳做法, 然后公司内部进行最佳做法分享 ➢ 制订改进计划, 并付诸实施
采购发展的几个阶段
采购方法与工具 世界级采购的来源
•2
•7. Quality Assurance
•2
•8. Involvement in Product Developmen•t4
•9. Purchasing and Logistics
•3
•10. Links to Company Strategy
•3
•11. Evaluation of Purchasing
•SBCS:Cherry Hill; Austin •HL: Sing.; AT: Toulouse
•AT: Rgb.; HL: Sing.
•SBCS: Austin
•SBCS: Austin PN: Witten; Bch.
•1. Market Analysis
•4
•2. Supplier Selection
•3
•3. Supplier Relationships
•3
•4. Supplier Ranking
•2
•5. Supplier Training
•2
•6. Contract Specifications
•案例实习 •案例来源于西门子某一合资公司
采购发展的几个阶段
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2023/5/16
采购发展的几个阶段
采购发展的几个阶段
采购方法与工具 世界级采购
•World Class Purchasing
➢ 对采购相关的各个环节和采购活动进行评估 ➢ 在西门子公司内部将各个企业进行比较 ➢ 找到最佳做法, 然后公司内部进行最佳做法分享 ➢ 制订改进计划, 并付诸实施
采购发展的几个阶段
采购方法与工具 世界级采购的来源
•2
•7. Quality Assurance
•2
•8. Involvement in Product Developmen•t4
•9. Purchasing and Logistics
•3
•10. Links to Company Strategy
•3
•11. Evaluation of Purchasing
•SBCS:Cherry Hill; Austin •HL: Sing.; AT: Toulouse
•AT: Rgb.; HL: Sing.
•SBCS: Austin
•SBCS: Austin PN: Witten; Bch.
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采购方法与工具
1
授课目标
➢ 采购对于企业赢利的影响 ➢ 西门子的采购方法与工具:西门子全球采购网络 ➢ 西门子的采购方法与工具:策略采购与操作采购的分工 ➢ 西门子的采购方法与工具: ESN, EIS, ABC, XYZ ➢ 西门子的采购方法与工具: 供应商的管理 ➢ 不同的组织发展形式中, 对采购部门的要求 ➢ 西门子的采购方法与工具: 世界级采购 ➢ 案例演习: 世界级采购在一个工厂的应用
部门
总部
地区
11
对于共同采购的三种集合化形式
系统化程度
采购服务
高 领导采购者
采购委员会
l 对于指定的采购范围而组织具有 执行授权的共同采购
l 委托一个服务商来进行指定 范围的采购
l 服务商根据委托签定框架协议， 有计划 的采购， 承担物流运输
l 例如，金属，物资或服务
l 领导采购者的协调一 l 由委员会签订企业联系范围内的
致的范围基于自主
合同
l 领导采购者为参与者 l 参与者在此合同的基础上联系所
签定合同
采购物
l 参与者自主
l 例：PCB,LCD,塑料
l 例如：对于ICN和
低
ICM的电信IC
用户数量
低
高
12
采购网络的功能在三个层面得以保证
西门子采购网络 全球采购委员会
委员会 生产材料 生产设备 信息&通讯 IT 工具
42%
88''8
40%
94''2 107''0 117''7 130‘’5 138‘’5
38% 36% 33% 34% 34%
42% 44% 45% 47% 47% 48
52
52
采购费用
%
%
%
• 原材料
• 产品及服务
FY 89/90
52
52
52
%
%
%
FY 00 / 01
7
采购方法与工具
西门子全球采购网络
8
西门子的采购网络
•领域
•KWU
•EV
•ATD
•PL
•A&D
•Ö•N
•PN
•VT
•Med •AT
•HL
•PR
•EC
•SFS
•集中采购与物流
l•采购项目 l•汇集采购额 l•个别需求 l•方式
•地区
•全球采购委员会
•制定措施并控制共同的采购行为
•全球采购机构
•执行共同的采购行为
•全球采购操作规则
•为全球合作奠定基础
6 4,0 3,8
5,1
7,3
4,3
0,4 1,4
MC006.100
6
西门子采购成本与总销售额的对比
销售收入 63''2
成本
• 资金投入成本 • 销售费用 • 生产费用 • 研发费用
• …… • 利润
43%
人事费用
• 工资 • 其他人事费用
73''0
78''5
44% 43%
81''6
43%
84''6
医疗
照明
欧司朗照明
财务与资产管理
财务服务
楼宇科技
威迪欧汽车技术
资产管理
地区办事处及区域性公司, 代表处, 代办处
服务
西门子资产综合管理部
西门子采购和物流服务 SPLS
西门子管理咨询
西门子管理培训
西门子教育与培训
西门子人力资源
西门子主要用户管理 西门子法律部
西门子财务部 西门子移动管理
中央部门
财务部
人事部
领导采购者
采购委员会
采购服务
生产材料
生产设备 信息技术
采购网络 管理
部门 全球采购机构
控制 执行
支持
13
SPLS 是西门子集团中的服务类业务
营运集团 信息通讯
信息与通讯网络 信息与移动通讯 行业应用与服务
地区组织:
管理层
自动化与控制
自动化与驱动
电力
发电
工业系统及技术 生产与物流
输配电
交通
交通系统
医疗
信息和通讯网络 信息和移动通信 西门子商务服务
运输系统 西门子 VDO 自动化股份公司
医药技术
半导体
锇钨丝照明
西门子财务服务 西门子不动产管理
PG PTD
A&D I&S SD SBT
ICN ICM SBS TS SV
Med
Infineon
SFS SRE
10亿欧元
8,3 3,3
8,9 4,6 2,5 5,5 12,9 11,3
中央部门
财务部
人事部
技术部
计划与发展部
服务中心
全球采购与物流 信息与执行 人事管理咨询 公共信息 经济与公共关系
5
西门子工作范围及领域， 营业额 2000/01
能源 工业
信息与通讯
交通 医药 建筑材料 照明 财务与不动产
电厂 电力传输与分配
自动化与趋动 工业解决方案和服务 西门子Dematic AG 西门子智能化楼宇
订单额
销售额
雇员 (数量)
投资额
欧元 税息前利润
925亿 870亿
48万
178亿
27亿
+ 10,95% + 12 % + 8,2 % + 56,17 %
4
西门子集团的组织形式
营运集团 信息通讯
信息与通讯网络 信息与移动通讯 行业应用与服务
地区组织:
管理层
自动化与控制
自动化与驱动
电力
发电
工业系统及技术 生产与物流
国家地区 奥地利 • 巴西 • 中国 • 捷克 • 法国 • 德国 • 以色列 • 日本 • 韩国 • 新加坡 • 台湾 • 美国
15
Page 15 / 12.01
SPLS (Siemens Procurement & Logistics Services) 西门子采购与物流部－提供全球采购与物流服务
2
西门子- 无限创新，推动世界
• 电子电气领域世界先驱 • 产品服务种类综合全面 • 正转化成为电子化(e-)集团，推广实施电子采购，电子物流等电子化应用。 • 年销售额超过870亿欧元，比上一年增长11% • 拥有70万名股东 • 在全球190多个国家和地区有超过 48万名职员
3
西门子 2000/01财政年度
技术部
计划与发展部
服务中心
全球采购与物流 信息与执行 人事管理咨询 公共信息 经济与公共关系
14
SPLS 组织结构
业务范围 采购
供应商管理 订单处理 全球采购 IT 配送
SPLS
物流
项目物流支持 采购物流 配送物流 售后物流
咨询
评估/对比最佳做法 供应链流程设计 供应链管理 培训
西门子网上买方市场 “click2procure”
输配电
交通
交通系统
医疗
医疗
照明
欧司朗照明
财务与资产管理
财务服务
楼宇科技
威迪欧汽车技术
资产管理
地区办事处及区域性公司, 代表处, 代办处
服务
西门子资产综合管理部
西门子采购和物流服务 SPLS
西门子管理咨询
西门子管理培训
西门子教育与培训
西门子人力资源
西门子主要用户管理 西门子法律部
西门子财务部 西门子移动管理
9
决策对整个企业具有约束力
全球采购委员会目标设定 采购流程需求计划 战略性人事管理
IT工具
部门
地区
全球采购委员会对整个集团负责, 其成员将贯彻各个部门的决策
10
全球采购办公室协调和支持西门子采购网络
PuC-支持 人事管理
全球采购网 规划工具
行政管理 材料分类
设计 实施
协调 支持
全球采购办公室
40 名员工
1
授课目标
➢ 采购对于企业赢利的影响 ➢ 西门子的采购方法与工具:西门子全球采购网络 ➢ 西门子的采购方法与工具:策略采购与操作采购的分工 ➢ 西门子的采购方法与工具: ESN, EIS, ABC, XYZ ➢ 西门子的采购方法与工具: 供应商的管理 ➢ 不同的组织发展形式中, 对采购部门的要求 ➢ 西门子的采购方法与工具: 世界级采购 ➢ 案例演习: 世界级采购在一个工厂的应用
部门
总部
地区
11
对于共同采购的三种集合化形式
系统化程度
采购服务
高 领导采购者
采购委员会
l 对于指定的采购范围而组织具有 执行授权的共同采购
l 委托一个服务商来进行指定 范围的采购
l 服务商根据委托签定框架协议， 有计划 的采购， 承担物流运输
l 例如，金属，物资或服务
l 领导采购者的协调一 l 由委员会签订企业联系范围内的
致的范围基于自主
合同
l 领导采购者为参与者 l 参与者在此合同的基础上联系所
签定合同
采购物
l 参与者自主
l 例：PCB,LCD,塑料
l 例如：对于ICN和
低
ICM的电信IC
用户数量
低
高
12
采购网络的功能在三个层面得以保证
西门子采购网络 全球采购委员会
委员会 生产材料 生产设备 信息&通讯 IT 工具
42%
88''8
40%
94''2 107''0 117''7 130‘’5 138‘’5
38% 36% 33% 34% 34%
42% 44% 45% 47% 47% 48
52
52
采购费用
%
%
%
• 原材料
• 产品及服务
FY 89/90
52
52
52
%
%
%
FY 00 / 01
7
采购方法与工具
西门子全球采购网络
8
西门子的采购网络
•领域
•KWU
•EV
•ATD
•PL
•A&D
•Ö•N
•PN
•VT
•Med •AT
•HL
•PR
•EC
•SFS
•集中采购与物流
l•采购项目 l•汇集采购额 l•个别需求 l•方式
•地区
•全球采购委员会
•制定措施并控制共同的采购行为
•全球采购机构
•执行共同的采购行为
•全球采购操作规则
•为全球合作奠定基础
6 4,0 3,8
5,1
7,3
4,3
0,4 1,4
MC006.100
6
西门子采购成本与总销售额的对比
销售收入 63''2
成本
• 资金投入成本 • 销售费用 • 生产费用 • 研发费用
• …… • 利润
43%
人事费用
• 工资 • 其他人事费用
73''0
78''5
44% 43%
81''6
43%
84''6
医疗
照明
欧司朗照明
财务与资产管理
财务服务
楼宇科技
威迪欧汽车技术
资产管理
地区办事处及区域性公司, 代表处, 代办处
服务
西门子资产综合管理部
西门子采购和物流服务 SPLS
西门子管理咨询
西门子管理培训
西门子教育与培训
西门子人力资源
西门子主要用户管理 西门子法律部
西门子财务部 西门子移动管理
中央部门
财务部
人事部
领导采购者
采购委员会
采购服务
生产材料
生产设备 信息技术
采购网络 管理
部门 全球采购机构
控制 执行
支持
13
SPLS 是西门子集团中的服务类业务
营运集团 信息通讯
信息与通讯网络 信息与移动通讯 行业应用与服务
地区组织:
管理层
自动化与控制
自动化与驱动
电力
发电
工业系统及技术 生产与物流
输配电
交通
交通系统
医疗
信息和通讯网络 信息和移动通信 西门子商务服务
运输系统 西门子 VDO 自动化股份公司
医药技术
半导体
锇钨丝照明
西门子财务服务 西门子不动产管理
PG PTD
A&D I&S SD SBT
ICN ICM SBS TS SV
Med
Infineon
SFS SRE
10亿欧元
8,3 3,3
8,9 4,6 2,5 5,5 12,9 11,3
中央部门
财务部
人事部
技术部
计划与发展部
服务中心
全球采购与物流 信息与执行 人事管理咨询 公共信息 经济与公共关系
5
西门子工作范围及领域， 营业额 2000/01
能源 工业
信息与通讯
交通 医药 建筑材料 照明 财务与不动产
电厂 电力传输与分配
自动化与趋动 工业解决方案和服务 西门子Dematic AG 西门子智能化楼宇
订单额
销售额
雇员 (数量)
投资额
欧元 税息前利润
925亿 870亿
48万
178亿
27亿
+ 10,95% + 12 % + 8,2 % + 56,17 %
4
西门子集团的组织形式
营运集团 信息通讯
信息与通讯网络 信息与移动通讯 行业应用与服务
地区组织:
管理层
自动化与控制
自动化与驱动
电力
发电
工业系统及技术 生产与物流
国家地区 奥地利 • 巴西 • 中国 • 捷克 • 法国 • 德国 • 以色列 • 日本 • 韩国 • 新加坡 • 台湾 • 美国
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SPLS (Siemens Procurement & Logistics Services) 西门子采购与物流部－提供全球采购与物流服务
2
西门子- 无限创新，推动世界
• 电子电气领域世界先驱 • 产品服务种类综合全面 • 正转化成为电子化(e-)集团，推广实施电子采购，电子物流等电子化应用。 • 年销售额超过870亿欧元，比上一年增长11% • 拥有70万名股东 • 在全球190多个国家和地区有超过 48万名职员
3
西门子 2000/01财政年度
技术部
计划与发展部
服务中心
全球采购与物流 信息与执行 人事管理咨询 公共信息 经济与公共关系
14
SPLS 组织结构
业务范围 采购
供应商管理 订单处理 全球采购 IT 配送
SPLS
物流
项目物流支持 采购物流 配送物流 售后物流
咨询
评估/对比最佳做法 供应链流程设计 供应链管理 培训
西门子网上买方市场 “click2procure”
输配电
交通
交通系统
医疗
医疗
照明
欧司朗照明
财务与资产管理
财务服务
楼宇科技
威迪欧汽车技术
资产管理
地区办事处及区域性公司, 代表处, 代办处
服务
西门子资产综合管理部
西门子采购和物流服务 SPLS
西门子管理咨询
西门子管理培训
西门子教育与培训
西门子人力资源
西门子主要用户管理 西门子法律部
西门子财务部 西门子移动管理
9
决策对整个企业具有约束力
全球采购委员会目标设定 采购流程需求计划 战略性人事管理
IT工具
部门
地区
全球采购委员会对整个集团负责, 其成员将贯彻各个部门的决策
10
全球采购办公室协调和支持西门子采购网络
PuC-支持 人事管理
全球采购网 规划工具
行政管理 材料分类
设计 实施
协调 支持
全球采购办公室
40 名员工