付亚和《绩效管理》课件 PPT
合集下载
绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效管理(PPT
绩效管理能够保证企业的战略 得到有效的贯彻执行
绩效管理的作用：
战略
目
标
公司目标
•通过绩效目标的设定和绩效计划过 程，企业的战略目标被有效地分解 到各个部门和个人，使公司的战略
分
部门目标
解
目标得以层层传递和落实，从而保 证个人目标与企业目标一致
个•企人目业标需要将战略•目控通标以过有及对效绩员到效工考实核现，绩组效织目公可标司以过业有程绩效的地监
级展对情其况工 方并向在努必力要的时候 ••作期的寻定由成望指求的于果导上考依的 或级核据指绩•给并标效予能和计指够标划导对准阶或员对段帮工员制助偏 •帮工减点得自助的少和到己工了成肯的作 矛绩 定优进盾离的纠行和•成其肯组行正考争绩不定织为核议，足员战及，指工略时从出的目加而标以
效期间的的 •自己工作 •帮助员工提
学习与成长
为实现我们的远景， 我们的组织必须如 何学习和改进？
基于平衡计分卡的绩效管 理体系的优点
传统绩效管理方法
平衡记分卡方法
•短期绩效指标 •多为财务指标，缺少非财务 指标 •关注过去 •较多关注结果性指标
•平衡短期绩效指标和长期绩 效指标 •平衡财务目标和非财务目标 •平衡过去和未来 •平衡过程性指标和结果性指 标 •实施公司战略的有效工具
工个人目标联系 起来，引导员工 的行为朝着实现
• 员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ • 管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ • 员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们的
工作情况的信息？ • 在绩效期内，经理人员将如何与员工进行沟通？
组织战略目标的 方员向努力 •明工确了自己的
工作目标和工
绩效
绩效
反馈 绩效
付亚和《绩效管理》课件
其作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要
求
评估结果主要用于决定非激励性的人事待遇，如基本的绩效工
资等。
卓越标准：
对某个被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平； 不可以有限度的描述出来，通常是没有天花板的
其作用主要是用于识别角色榜样。
评估结果可以决定激励性的待遇，如额外的奖金、分红、职位
绩效的三个特点：
1）多因性—受许多主客观因素影响：能力、 激励、机会、环境
P=f(A, M, O,E)
内 能力：员工的工作技 因 巧和能力水平。
激励：员工的工作状 态，即工作的积极性
绩效
机会：“运气” 外 因 环境：企业内部的客
观条件（氛围）、外 部组织。
2）多维性—员工的工作绩效要从多方面考察， 不能只看一个方面
第一章 绩效与绩效考核
[教学目的] ： 认识绩效的概念；系统地认识绩效考核的概念，明 确绩效考核的目的和原则，如何选择绩效考核的方 法、信度效度以及影响因素；了解绩效管理思想的 演变；绩效管理与绩效考核的差异；绩效管理在企 业管理中的作用。
[教学时数]：3学时
[教学方法与手段]：讲授与课堂讨论。
第 一 节
绩 效 的 含 义
一 绩 效 的
基 本
概
念
绩效：雇员经过考评并被 企业认可的工作行为、表
绩效是什么（perfor现m及结a果n。ຫໍສະໝຸດ e）《牛津现代高级英汉词典》：
Performance------”执行、履行、表现、成绩”， 这种界定本身含糊不清
绩效：是一个多维建构，观察和测量的角度不同， 其结果也会不同。
什么是绩效考核
考评主体对照工作目标或者绩效标 准，采用科学的考评方法，评定员 工的工作任务完成情况，员工的工 作职责履行程度和员工的发展情况， 并且将评定结果反馈给员工的过程。
求
评估结果主要用于决定非激励性的人事待遇，如基本的绩效工
资等。
卓越标准：
对某个被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平； 不可以有限度的描述出来，通常是没有天花板的
其作用主要是用于识别角色榜样。
评估结果可以决定激励性的待遇，如额外的奖金、分红、职位
绩效的三个特点：
1）多因性—受许多主客观因素影响：能力、 激励、机会、环境
P=f(A, M, O,E)
内 能力：员工的工作技 因 巧和能力水平。
激励：员工的工作状 态，即工作的积极性
绩效
机会：“运气” 外 因 环境：企业内部的客
观条件（氛围）、外 部组织。
2）多维性—员工的工作绩效要从多方面考察， 不能只看一个方面
第一章 绩效与绩效考核
[教学目的] ： 认识绩效的概念；系统地认识绩效考核的概念，明 确绩效考核的目的和原则，如何选择绩效考核的方 法、信度效度以及影响因素；了解绩效管理思想的 演变；绩效管理与绩效考核的差异；绩效管理在企 业管理中的作用。
[教学时数]：3学时
[教学方法与手段]：讲授与课堂讨论。
第 一 节
绩 效 的 含 义
一 绩 效 的
基 本
概
念
绩效：雇员经过考评并被 企业认可的工作行为、表
绩效是什么（perfor现m及结a果n。ຫໍສະໝຸດ e）《牛津现代高级英汉词典》：
Performance------”执行、履行、表现、成绩”， 这种界定本身含糊不清
绩效：是一个多维建构，观察和测量的角度不同， 其结果也会不同。
什么是绩效考核
考评主体对照工作目标或者绩效标 准，采用科学的考评方法，评定员 工的工作任务完成情况，员工的工 作职责履行程度和员工的发展情况， 并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效管理培训讲义(PPT 65页)
讨论3:
是否不同的绩效观点应因企业某些不同的 因素(如人员层次、企业文化、企业发展 状况等)而有不同的适用?
一、绩效与绩效管理
绩效含义
1、完成了工作 任务
适用的对象
体力劳动者 事务性或例行性工作的人 员
适应的企业阶段
2、结果或产出
高层管理者 销售、售后服务等可等量 化工作性质的人员
基层员工
高速发展的成长型企业， 强调快速反应，注重灵活、 创新的企业
发展相对缓慢的成熟型企 业，强调流程、规范，注 重规则的企业
3、行为
4、结果+行为
普遍适用各类人员
5、做了什么+能 做什么
知识工作者、如研发人员
一、绩效与绩效管理
绩效（Performance)是指具有一定能力和素质的员 工围绕其任职的职位，为了实现和卓越完成所承担 的职责总目标，所表现出的不同阶段的有效成果以 及在实现过程中的有效行为。 绩效管理(Performance Management)就是管理者与 员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在 管理实践中创造，促进员工取得有效成果的过程。
1、企业沟通的工具： 使企业的战略、目标得以落实和具体化； 上下级之间进行系统的、结构化的沟通； 2、员工管理的工具： 工作计划，任务分配； 员工发展、日常管理； 3、绩效评价的工具： 客观和公正； 4、奖励惩罚的工具： 激励员工参与管理； 与奖金及处罚挂钩。
三、正确认识绩效管理
• 绩效管理应以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标 对绩效进行考核
2.绩效管理不是简单的任务管理，它特 别强调沟通、辅导及员工能力的提高
3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重 视达成目标的过程
企业为什么要做绩效管理？
绩效管理ppt课件
目标与关键成果（OKR）
制定明确的目标和关键成果，评估员 工在达成目标过程中的表现和贡献。
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务过程、学习 与成长四个维度出发，全面评估企业 的绩效表现。
360度反馈法
通过上级、同事、下级等多维度对员 工进行评估，全面了解员工4
重要性
绩效管理对于组织的重要性不言而喻，它可以帮助组织提高员工的工作效率和 工作质量，提高组织的竞争力。同时，绩效管理还可以帮助组织实现战略目标 ，提高组织的适应性和创新能力。
绩效管理的流程与步骤
评估业绩
按照评估标准，对员工的工作 业绩进行评估。
奖励与惩罚
根据员工的工作表现，给予相 应的奖励或惩罚。
提供晋升机会
为员工提供晋升机会，激 发员工的积极性和创造力 。
鼓励继续教育
鼓励员工继续接受教育， 提高自身素质和能力。
PART 05
绩效奖励与激励
REPORTING
奖励制度的设计与实施
奖励制度的目的
激励员工提高工作积极性 和绩效。
奖励制度的设计
应考虑员工的工作性质、 工作量、工作成果和贡献 等因素。
制定培训计划
根据员工发展需求，制定培训计 划，包括培训内容、时间、方式
等。
提供培训资源
为员工提供培训所需的人力、物力 、财力等资源，确保培训顺利进行 。
跟踪培训效果
对员工进行培训后的跟踪调查，了 解培训效果，为后续培训计划提供 参考。
员工发展与职业规划
01
02
03
制定职业发展计划
为员工制定个性化的职业 发展计划，明确职业发展 目标。
03
实施时间表
企业B计划在接下来的一年内逐步推出改进计划，并进行持续的跟踪和
绩效管理(付亚和)PPT课件
2、 随意变更会计处理方法： 会计处理方法不确定，违反《会计法》造成损失的。不良事故级别为A级。
3、提供虚假的会计信息： 向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致的,由于个人原因造成的不良事故级 别为A级。
4、 隐匿会计资料： 隐匿会计资料和上级文件精神，给公司造成不良影响的，不良事故为B级；造成经济损失 的为A级；
5、故意销毁会计资料： 未按照规定保管会计资料致使会计资料毁损、丢失的，不良事故级别为A级； 6、 预算不准确: 预算额与实际差异在30%以上不良事故级别为A级，在10—30%以下不良事故级别为B级； 7、 指使强令他人行为： 强迫指使他人意志和行为造成不良影响的，不良事故级别为B级，造成经济损失的不良事故 级别为A级；
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制
连续不断的反馈
连续不断的绩效提升
11
三、绩效管理程序
确定绩效 评价的目的
建立 工作期望
设计 评价体系
绩效形成 过程督导
绩效改进 指导
制定绩效 改进计划
绩效 评价面谈
工作绩效 评价实施
12
四、绩效管理的关键环节
1、考核要素必须选自关键职责领域 2、必须要有清楚的标准 3、必须具有可靠的衡量手段 4、必须具有可靠的信息来源 5、必须具有调整偏差的手段 6、必须公正地使用考核结果
初级护士绩效考核表
工作概述：一个专业护士，拥有为指定病人提供高质量服务的护理服务责任、权利和义务。
责
任
绩
效
标
准
是否达到 标准
测评： 完成接受病人的程序，包 括：
1、明确情况
2、测评病人需求
3、填写护理病理
规划： 1、 创建病人护理指南
3、提供虚假的会计信息： 向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致的,由于个人原因造成的不良事故级 别为A级。
4、 隐匿会计资料： 隐匿会计资料和上级文件精神，给公司造成不良影响的，不良事故为B级；造成经济损失 的为A级；
5、故意销毁会计资料： 未按照规定保管会计资料致使会计资料毁损、丢失的，不良事故级别为A级； 6、 预算不准确: 预算额与实际差异在30%以上不良事故级别为A级，在10—30%以下不良事故级别为B级； 7、 指使强令他人行为： 强迫指使他人意志和行为造成不良影响的，不良事故级别为B级，造成经济损失的不良事故 级别为A级；
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制
连续不断的反馈
连续不断的绩效提升
11
三、绩效管理程序
确定绩效 评价的目的
建立 工作期望
设计 评价体系
绩效形成 过程督导
绩效改进 指导
制定绩效 改进计划
绩效 评价面谈
工作绩效 评价实施
12
四、绩效管理的关键环节
1、考核要素必须选自关键职责领域 2、必须要有清楚的标准 3、必须具有可靠的衡量手段 4、必须具有可靠的信息来源 5、必须具有调整偏差的手段 6、必须公正地使用考核结果
初级护士绩效考核表
工作概述：一个专业护士，拥有为指定病人提供高质量服务的护理服务责任、权利和义务。
责
任
绩
效
标
准
是否达到 标准
测评： 完成接受病人的程序，包 括：
1、明确情况
2、测评病人需求
3、填写护理病理
规划： 1、 创建病人护理指南
绩效管理PPTPPT课件
反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。
绩效管理 图文课件
9
第1节绩效反债
。1)教练
工作期间，短时间内提高员工的绩效。 由管理者组织，可以提供及时、具体的绩效反馈 时间：30分钟以内
通过管理者的动作和语言，表达对员工的信心，帮 助员工制定改进计划，使他们愿意改革，认识绩效 问题的后果，长期保持对自己能力的信心。
10
第1节绩效反债
。2)生产挂图
根据员工的工作，每天用图 形提供具体的绩效反馈。 适用于反馈员工个人或工作小组的产量和质量。 生产企业：图是生产速度、错误率、废品率等 服务企业：图是客户调查结果或客户投诉。
用是相同的， 同一 种形成性反馈对于两者作用不 同，提供给新手的形成性反馈内容更详细、更具 体。
5
第1节绩效反债
反馈内容
o 反馈内容是工作绩效本身。 o 总结性和形成性反馈都必须明确告诉 员工需要加
强或需改进的绩效。
第1节绩效反债
公开与非公开反馈都会产生效果。 公开进行总结性反馈更有意义和价值。
依靠书面或电子工具，从管理者、同事、下属、客 户甚至家人等员工身边的熟人那里收集信息，也可 以通过小组活动、电子邮件等其他途径收集信息。
与传统的管理者提供的单一反馈相比，360度反馈更 加可靠、可信和有效，更能激励人们改进工作。
局限：对信息质量的要求非常高。
第1节绩效反债
o 从企业角度把个人和小组的行为汇总成评估项目。 o 提供公正而准确的行为标准。 o 奖励应着重于能力方面。 o 鼓励持续学习和自我完善。 o 用360度反馈作为传播工具强化产品质量、团队
在软件内部调用向导、辅导、范例、在线指导和练习 活动等类型的支持
■ 可以大大减少工作中的间断
第2节绩效支持系统
。4、在线的内在绩效支持系统 与程序完全融合 低级形式：帮助程序 高级形式 ：
第1节绩效反债
。1)教练
工作期间，短时间内提高员工的绩效。 由管理者组织，可以提供及时、具体的绩效反馈 时间：30分钟以内
通过管理者的动作和语言，表达对员工的信心，帮 助员工制定改进计划，使他们愿意改革，认识绩效 问题的后果，长期保持对自己能力的信心。
10
第1节绩效反债
。2)生产挂图
根据员工的工作，每天用图 形提供具体的绩效反馈。 适用于反馈员工个人或工作小组的产量和质量。 生产企业：图是生产速度、错误率、废品率等 服务企业：图是客户调查结果或客户投诉。
用是相同的， 同一 种形成性反馈对于两者作用不 同，提供给新手的形成性反馈内容更详细、更具 体。
5
第1节绩效反债
反馈内容
o 反馈内容是工作绩效本身。 o 总结性和形成性反馈都必须明确告诉 员工需要加
强或需改进的绩效。
第1节绩效反债
公开与非公开反馈都会产生效果。 公开进行总结性反馈更有意义和价值。
依靠书面或电子工具，从管理者、同事、下属、客 户甚至家人等员工身边的熟人那里收集信息，也可 以通过小组活动、电子邮件等其他途径收集信息。
与传统的管理者提供的单一反馈相比，360度反馈更 加可靠、可信和有效，更能激励人们改进工作。
局限：对信息质量的要求非常高。
第1节绩效反债
o 从企业角度把个人和小组的行为汇总成评估项目。 o 提供公正而准确的行为标准。 o 奖励应着重于能力方面。 o 鼓励持续学习和自我完善。 o 用360度反馈作为传播工具强化产品质量、团队
在软件内部调用向导、辅导、范例、在线指导和练习 活动等类型的支持
■ 可以大大减少工作中的间断
第2节绩效支持系统
。4、在线的内在绩效支持系统 与程序完全融合 低级形式：帮助程序 高级形式 ：
绩效管理ppt课件
反馈与辅导不充分的问题
缺乏及时的反馈
01
一些企业在绩效管理过程中，没有及时将员工的绩效结果反馈
给员工，导致员工对自身工作表现缺乏了解。
缺乏针对性的辅导
02
一些企业没有根据员工的个人特点和不足，提供针对性的辅导
和培训，导致员工难以提升自身能力。
反馈与辅导流于形式
03
一些企业的反馈与辅导只是简单的表扬或批评，没有深入分析
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务过程、学习 与成长四个角度综合评价企业绩效。
360度反馈法
通过上级、同事、下级等多维度评价 员工工作表现，确保评价的全面性和 公正性。
绩效面谈与反馈
定期进行绩效面谈，就员工工作表现 和绩效进行沟通与反馈，提出改进意 见和建议。
04
绩效反馈与辅导
给予反馈的原则与技巧
自我评估与360度评估
自我评估
鼓励员工自我评价工作表现，有 助于员工认识自身不足和明确改 进方向。
360度评估
通过上级、同事、下级等多维度 评价员工工作表现，确保评价的 全面性和公正性。
绩效评估的方法与工具
关键绩效指标（KPI）
根据企业战略和目标，制定合理的 KPI，确保员工明确工作重点和目标 。
绩效管理的流程与步骤
01
02
03
3. 执行控制
在计划执行过程中进行监 控和调整，确保计划的顺 利实施。
4. 评估反馈
定期对员工的工作业绩进 行评估，提供反馈意见， 帮助员工改进工作。
5. 奖励激励
根据员工的工作表现和业 绩，给予适当的奖励和激 励，激发员工的工作动力 和积极性。
02
设定绩效目标
明确组织目标
绩效管理
四、绩效管理对组织战略的意义
2、利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统 在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程 中要注意以下几个问题：
（1）确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发， 将核心能力分解成下一层次的竞争力要素，这样层层分解，直到 落实到具体的工作岗位上。 （2）企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，只能在拥 有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心能力，因此，核心能 力的培养要从基础的工作做起。
绩效管理与绩效评价（考核）
绩效管理=绩效评价？ 两者的关系？
绩效管理与绩效考核的比较
绩效管理 绩效管理是一个完整的系统， 绩效管理是一个过程，注重过程的管理 绩效考核 绩效考核只是绩效管理系统中的一部分。 绩效考核是一个阶段性的总结
绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地 看待问题，有效规划企业和员工的未来发展
3、绩效评价
在绩效周期结束时，由管理者和员工使用既定的合 理的评价方法与衡量技术，对员工的工作绩效进行 评价的过程。
月、季、半年、年度考核 自我评价的作用
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度的 测量 工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具 体行为态度的评估。
其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和 尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把 这种现象叫作“猫多不抓鼠”。看来，诸如“众人拾柴 火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法 也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。
随着组织规模的增大，个体在完成组织任 务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。社
2、人力资源管理的控制系统
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
考试：平时成绩30％，含考勤，课堂纪 律及讨论和实践 期末考试成绩70％ 闭卷
课程内容
该课程的主要内容有：绩效、绩效考核 与管理的基本理论，系统的绩效管理体 系，绩效管理的基本流程，非系统的绩 效考核技术，系统的绩效考核技术、团 队绩效考核技术，基于素质的绩效考核， 组织实施绩效管理体系的问题与对策等。
--------Bates 和 Holton (1995) “所有的组织都必须思考‘绩效’为何物？这在以 前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来 越需要对绩效的新定义”。
--------彼得·F·德鲁克（Peter·f·Drucker）
绩效是什么（performance）
从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果， 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有 效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。
“绩效是结果”观点的依据
“因为工作结果与组织的战略目标、顾客满 意度及所投资金的关系最为密切。”
------- Bernadin(1995)
一个人留下的东西，这些东西与目的相对
独立存在。
------Kane(1996)
绩效结果有不同的界定：职责、关键结果
领域、结果、责任、任务及事务、目的、 目标、生产量、关键成功因素
关于绩效行为定义的其他观点： “任务绩效与关系（周边）绩效”
鲍曼和莫托维德罗 Borman & Motoidlo(1993) 关于绩效的二维模型：行为 绩效包括任务绩效和关系（周边）绩效 任务绩效：所规定的行为或与特定的工作熟 练有关的行为；（正式定义的工作） 关系绩效：自发的行为或与非特定的工作熟 练有关的行为（超职责行为）；
为什么说绩效管理是人力资源 管理的重点和难点
绩效本身的多因性和多维性 现代管理在某种程度上说是基于绩效的 管理 绩效考评方法复杂性 绩效管理的复杂性
学习中需要注意的问题：
管理实践一日千里 管理理论层出不穷 管理方法日新月异
因此，同学们应该广开视野，主动 去了解或融入企业实践中。
课程参考书目
[1]绩效管理何以见绩效，杨序国，何稳根著，湖 南科学技术出版社，2006 [2]绩效管理魔力：世界知名企业如何创造可持续 价值，安德烈·A. 德瓦尔著， 上海交通大学出版 社，2002 [3]绩效管理实务手册:第2版，武欣编著，机械工 业出版社，2005 [4]绩效测量反思:超越平衡计分卡，(美)迈耶著， 机械工业出版社，2005 [5]企业薪酬与绩效管理体系设计，奚玉芹，金永 红，机械工业出版社，2004
第一章 绩效与Biblioteka 效考核[教学目的] ： 认识绩效的概念；系统地认识绩效考核的概念，明 确绩效考核的目的和原则，如何选择绩效考核的方 法、信度效度以及影响因素；了解绩效管理思想的 演变；绩效管理与绩效考核的差异；绩效管理在企 业管理中的作用。
[教学时数]：3学时
[教学方法与手段]：讲授与课堂讨论。
第 一 节
绩 效 的 含 义
一 绩 效 的
基 本
概
念
绩效：雇员经过考评并被 企业认可的工作行为、表
绩效是什么（perfor现m及结a果n。ce）
《牛津现代高级英汉词典》：
Performance------”执行、履行、表现、成绩”， 这种界定本身含糊不清
绩效：是一个多维建构，观察和测量的角度不同， 其结果也会不同。
“绩效是行为”观点的依据
许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会 受到与工作无关的其他因素的影响。（Czrdy and Dobbons,1994;Murphy and Clebeland,1995） 员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中 的表现不一定都与工作任务有关(Murphy,1989） 过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对 过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠性，不 适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。
学习目的
绩效管理是系统研究绩效管理过程及规律、管理 架构、管理方式及方法的一门科学。 其目的是从系统的视角展现绩效管理的全过程， 帮助学生从绩效管理的角度理解绩效评估。 通过对该课程的学习应使学生比较全面地理解绩 效管理在企业管理中的作用，为后续管理实践奠 定基础，培养学生将来从事绩效管理的能力。
第三种绩效观点的依据
知识经济的到来带来了对知识型员 工的考核和评价要求（以素质为基 础的考核）
绩效管理 Performance Management
专 业： 人力资源管理 教 师： 黎丹
闽南师范大学商学院
思考几个问题：
为什么要进行绩效考评？
1）组织角度—组织需要了解员工的工作状况及 结果，奖优罚劣，以使员工努力的方向和组织发 展的方向保持一致。
2）个人的角度—从内心来说，员工希望组织对 其工作表现和结果作出客观评价，以使自己的努 力得到承认。
讲课学时 2 2 2 2 2 2 2
实验学时
第八章 绩效考核结果应用
2
第九章 基于目标管理的绩效考核
2
第十章基于KPI的绩效考核
2
第十一章 基于平衡计分卡的绩效考核
2
第十二章 给予标杆管理的绩效考核
2
第十三章 基于素质的绩效考核
2
实践课程
19
主题汇报
9
复习
3
合计
57
课程及考试安排
共19次课，57学时，其中安排4-6次实践， 期末小组汇报 讨论、实践及汇报分成小组进行
从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之 间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺， 而薪酬是组织对员工作出的承诺。
从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成 员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份 职责
目前对绩效界定的三种基本认识
绩效是结果。
绩效是行为。
绩效不是对历史的反应，而强调员工 潜能与绩效的关系，关注员工素质， 关注未来发展
中文刊物
1、《人力资源开发与管理》 2、《海外劳动经济与人力资源管理 》 3、《中国人力资源开发 》 4、《人力资源管理》 5、管理工程学报 6、《企业管理 》 7、《管理者》 8、《管理现代化》
学习本门课程的方法
理论及思路
概
念
方
法
工具及应用
案例／实践
教学计划
教学内容(章) 第一章 绩效与绩效考核 第二章 从绩效考核到绩效管理 第三章 绩效管理的基本流程 第四章 绩效计划与指标体系构构建 第五章 绩效管理的过程控制 第六章 绩效考核与评价 第七章 绩效反馈
课程内容
该课程的主要内容有：绩效、绩效考核 与管理的基本理论，系统的绩效管理体 系，绩效管理的基本流程，非系统的绩 效考核技术，系统的绩效考核技术、团 队绩效考核技术，基于素质的绩效考核， 组织实施绩效管理体系的问题与对策等。
--------Bates 和 Holton (1995) “所有的组织都必须思考‘绩效’为何物？这在以 前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来 越需要对绩效的新定义”。
--------彼得·F·德鲁克（Peter·f·Drucker）
绩效是什么（performance）
从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果， 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有 效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。
“绩效是结果”观点的依据
“因为工作结果与组织的战略目标、顾客满 意度及所投资金的关系最为密切。”
------- Bernadin(1995)
一个人留下的东西，这些东西与目的相对
独立存在。
------Kane(1996)
绩效结果有不同的界定：职责、关键结果
领域、结果、责任、任务及事务、目的、 目标、生产量、关键成功因素
关于绩效行为定义的其他观点： “任务绩效与关系（周边）绩效”
鲍曼和莫托维德罗 Borman & Motoidlo(1993) 关于绩效的二维模型：行为 绩效包括任务绩效和关系（周边）绩效 任务绩效：所规定的行为或与特定的工作熟 练有关的行为；（正式定义的工作） 关系绩效：自发的行为或与非特定的工作熟 练有关的行为（超职责行为）；
为什么说绩效管理是人力资源 管理的重点和难点
绩效本身的多因性和多维性 现代管理在某种程度上说是基于绩效的 管理 绩效考评方法复杂性 绩效管理的复杂性
学习中需要注意的问题：
管理实践一日千里 管理理论层出不穷 管理方法日新月异
因此，同学们应该广开视野，主动 去了解或融入企业实践中。
课程参考书目
[1]绩效管理何以见绩效，杨序国，何稳根著，湖 南科学技术出版社，2006 [2]绩效管理魔力：世界知名企业如何创造可持续 价值，安德烈·A. 德瓦尔著， 上海交通大学出版 社，2002 [3]绩效管理实务手册:第2版，武欣编著，机械工 业出版社，2005 [4]绩效测量反思:超越平衡计分卡，(美)迈耶著， 机械工业出版社，2005 [5]企业薪酬与绩效管理体系设计，奚玉芹，金永 红，机械工业出版社，2004
第一章 绩效与Biblioteka 效考核[教学目的] ： 认识绩效的概念；系统地认识绩效考核的概念，明 确绩效考核的目的和原则，如何选择绩效考核的方 法、信度效度以及影响因素；了解绩效管理思想的 演变；绩效管理与绩效考核的差异；绩效管理在企 业管理中的作用。
[教学时数]：3学时
[教学方法与手段]：讲授与课堂讨论。
第 一 节
绩 效 的 含 义
一 绩 效 的
基 本
概
念
绩效：雇员经过考评并被 企业认可的工作行为、表
绩效是什么（perfor现m及结a果n。ce）
《牛津现代高级英汉词典》：
Performance------”执行、履行、表现、成绩”， 这种界定本身含糊不清
绩效：是一个多维建构，观察和测量的角度不同， 其结果也会不同。
“绩效是行为”观点的依据
许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会 受到与工作无关的其他因素的影响。（Czrdy and Dobbons,1994;Murphy and Clebeland,1995） 员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中 的表现不一定都与工作任务有关(Murphy,1989） 过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对 过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠性，不 适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。
学习目的
绩效管理是系统研究绩效管理过程及规律、管理 架构、管理方式及方法的一门科学。 其目的是从系统的视角展现绩效管理的全过程， 帮助学生从绩效管理的角度理解绩效评估。 通过对该课程的学习应使学生比较全面地理解绩 效管理在企业管理中的作用，为后续管理实践奠 定基础，培养学生将来从事绩效管理的能力。
第三种绩效观点的依据
知识经济的到来带来了对知识型员 工的考核和评价要求（以素质为基 础的考核）
绩效管理 Performance Management
专 业： 人力资源管理 教 师： 黎丹
闽南师范大学商学院
思考几个问题：
为什么要进行绩效考评？
1）组织角度—组织需要了解员工的工作状况及 结果，奖优罚劣，以使员工努力的方向和组织发 展的方向保持一致。
2）个人的角度—从内心来说，员工希望组织对 其工作表现和结果作出客观评价，以使自己的努 力得到承认。
讲课学时 2 2 2 2 2 2 2
实验学时
第八章 绩效考核结果应用
2
第九章 基于目标管理的绩效考核
2
第十章基于KPI的绩效考核
2
第十一章 基于平衡计分卡的绩效考核
2
第十二章 给予标杆管理的绩效考核
2
第十三章 基于素质的绩效考核
2
实践课程
19
主题汇报
9
复习
3
合计
57
课程及考试安排
共19次课，57学时，其中安排4-6次实践， 期末小组汇报 讨论、实践及汇报分成小组进行
从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之 间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺， 而薪酬是组织对员工作出的承诺。
从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成 员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份 职责
目前对绩效界定的三种基本认识
绩效是结果。
绩效是行为。
绩效不是对历史的反应，而强调员工 潜能与绩效的关系，关注员工素质， 关注未来发展
中文刊物
1、《人力资源开发与管理》 2、《海外劳动经济与人力资源管理 》 3、《中国人力资源开发 》 4、《人力资源管理》 5、管理工程学报 6、《企业管理 》 7、《管理者》 8、《管理现代化》
学习本门课程的方法
理论及思路
概
念
方
法
工具及应用
案例／实践
教学计划
教学内容(章) 第一章 绩效与绩效考核 第二章 从绩效考核到绩效管理 第三章 绩效管理的基本流程 第四章 绩效计划与指标体系构构建 第五章 绩效管理的过程控制 第六章 绩效考核与评价 第七章 绩效反馈