关于企业文化融合与创新的思考

关于企业文化融合与创新的思考

企业文化作为企业成长发展的一种恒久动力支持系统，影响着企业生存与发展的方方面面。在这个以创新为特征的时代，企业文化创新已成为企业竞争力提升的关键要素；在企业兼

并与重组的过程中，文化的融合则是企业首先要解决的问题。所以，企业文化的融合与创

新已成为当今时代建设企业文化不可回避的重要课题。

明晰建设企业文化的立足点，我们才能更好地把握企业文化融合与创新过程中的主旨

精神。

企业文化核心目标：塑造“企业人”

理解企业文化有一个非常重要的点，那就是企业文化重在“化人”，即帮助企业的员

工真正实现由一个社会人到企业人的转变，这是企业文化的一个最基本的功能。因此，可

以说，企业文化的中心目标就是塑造企业人，企业文化离不开“企业人”的塑造。而在实

际情况中，许多企业家在建设企业文化的过程却倾向在“人”之外设计方案、展开工作，

例如，在企业发展壮大之后，购买篮球队、足球队、歌舞团等文娱项目。而事实上，这些

并不是建设企业文化的主导方面，充其量只是辅助性工具，企业文化最根本的任务是要塑

造人心、改变观念，从而帮助员工实现由一个社会人到企业人的转变。

何谓“企业人”？全身心投入到企业的员工才称为企业人，当我们谈及人的时候，在

哲学层面讲，人是一个身心复合体，用马克思的话说，人是一个二重性的存在。人既有灵魂，还有肉体，是灵与肉的存在。从人的身体角度讲，人与其他动物没有区别；但除了身

体之外，人还有心灵，心灵的建构构成了人类文化成长最广阔的空间。从人的二重性这个

角度来分析，企业人讲究全身心融入。作为一个企业老板，都不能容忍“身在曹营心在汉”的职工，即人虽然在我的企业但是心就没有投入进来，或者说心从来没有在过我的企业。

但这种情况对于任何一个企业来说都绝非纸上谈兵，现实中经常发生，这就需要企业积极

主动塑造的“企业人”。

而企业人的塑造是一个过程，这里我们可以把员工的企业实践分为四个基本层次：合格——投入——创造——忘我。第一个层次：合格员工。“格”代表企业的规章制度，合“格”是企业对员工的最基本的要求，即要求员工按照企业的规章制度要求，中规中矩地

把自己的分内工作做好。一个企业老板对员工的最低要求就是合格员工。第二个层次：员

工全身心地、投入性地开展工作。投入性不仅仅是一个身份到位、行为规范的问题，它还

涉及到心理认同、文化认同问题。第三个层次：员工创造性地开展工作。员工创新能力的

培养是企业创新的最基础工程。在企业成长的过程中，只有把员工的创新意识、创新能力这个最基础的工作做好，企业才有可持续的创新空间。需要注意的是，企业老板眼中不能仅仅盯住高端员工，高端员工当然是人才，但是，这些高端员工的昨天和前天可能就是企业的普通员工，我们应把企业创新的眼光放在企业最基层的地方，对有培养潜质的基层员工给予力所能及的帮助，对于基层员工来说，这种帮助就是雪中送炭式的帮助。一个人最需要的可能就是雪中送炭，而对于管理者来说，最难做的事也是雪中送炭。从效果上讲，雪中送炭最能赢得人心，赢得员工对企业的忠诚度。

为了培养员工的创新能力，可以先在一些企业的细节中培养他们的创新意识。比如，专门设立一个信箱——职工合理化建议箱，让员工每月至少提一条关于企业的创新建议或合理化建议。目的就是培养员工的这种创造性的意识，并让每一个员工都形成这种参与意识，而且应该变成一个刚性要求。最具可操作性的企业创新行为往往来自于企业第一线。在一线操作的员工，可能比工程师的感受更直接，更能知道哪种方法更到位、更效率。假设有一个3 000人的企业，一个员工每月提一条建议，就是3 000条建议，按1%的合理化采中率，则共有30条，用到企业革新上，形成的效益就会很可观。

最后，员工是忘我的员工。毛主席曾经说过：人，总是要有点精神的。这种忘我的员工是在企业价值观层面的一个要求，并不是说让大家实实在在地真正地忘我。例如，有企业的口号是：在岗一分钟，奉献60秒。我们在调研过程中，发现员工并不喜欢这个口号，许多员工说看到这个口号感觉老板像张着血盆大口要一口吞掉员工。那么为什么还要提倡忘我精神？是因为即使做不到大公无私，做到先公后私还是具有可行性的。特别是在企业成长的关键时期，企业的员工能不能真正把企业的利益放在优先地位考虑，这一点是可以做到的。因此，培养忘我精神就是要让企业获得一种企业精神的成长未来、成长空间，例如企业愿景，它就是全体企业员工共同期望的一种精神境界，这种精神境界就有忘我要素体现在其中。

从管理的高度来看待文化融合与创新

当我们从塑造企业人的角度来看企业文化的时候，要进一步明确的一点，就是企业文化的融合和创新是一种管理诉求。而文化管理则是建设企业文化最根本的价值诉求。改革开放30多年，企业经历了经验管理阶段、制度管理阶段、文化管理阶段三个历程，特别是对于国企来说，这方面的感受可能更深刻。如果把10年作为企业成长的一个阶段，这30多年正好是经验管理阶段、制度管理阶段、文化管理阶段这三个阶段。通过文化建设来超越传统管理视野，提升企业凝聚力，打造高绩效团队，这是一个企业健康成长所不容回避的首先问题。

上世纪80年代，我们倡导“管理在现场，指挥在一线”的口号，领导干部要和员工搞“三同”，说明那时候的主要管理模式是经验管理。经验管理有一个非常主要的特征，那

就是在人性假设方面，它是一种“经济人”的假设。在老板的心中，员工是经济人，来企

业一天则企业发一天工资。员工也定位自己为经济动物：我来企业并没有别的奢望，只是

为了养家糊口。经验管理的最大优点是领导能够随时掌控企业的运行情况。与此同时，经

验管理还存在许多问题，最大的问题是企业家把主要的精力放在企业一线中去了，那么相

对应地，企业家对企业的战略、对企业发展外部环境的精力投入就减少了。现在流行一种

说法，企业家要用80%的时间去思考企业的未来。这句话说明对于企业的发展而言，战略

谋划是很重要的，而在经验管理模式的背景下，企业家每天要花十几个小时在企业内部，

有时甚至要合衣而睡在办公室，完全不可能拿出这么多时间来思考企业的未来。但是，在

目前这种激烈的全球化、市场化的背景下，相比起内部处理的细节问题，企业更重要的是

要有明确的发展战略。经验管理的第二个问题在于因为要层层监督、层层管理，导致管理

成本太高。从本质上讲，现场管理的本质就是监督管理，企业家在一线的原因在于企业家

不相信自己不在的情况下员工会好好干活。而人的心理有一个特点，那就是逆反心理：你

越不相信我，我就越不出活。监督管理的客观效果加剧了管理者与被管理者之间的互不信任。可见，经验管理是人治，人治会经常导致人际之间的冲突和摩擦。

企业文化融合要正视文化差异、各美其美。两个企业在重组过程中，要正视文化差异，不

要简单粗暴地把一种文化替代另一种文化。说到各美其美，企业都有自己辉煌的过去，成

长的历史，应正视兼并企业的文化传统。文化传统是几代人传承下来的，简单地忽略这种

企业认同，会产生这样或那样的矛盾。费孝通先生在说到两种文化交流时提出：各美其美，美人之美，美美与共，天下大同。这句话首先着眼于不用国家、民族之间的文化如何相处，其实企业与企业之间的文化融合也具有这种特点，每个企业的文化都有历史，要看到不同

资源的独特价值。文化只有通过各美其美，美美与共，才能形成文化合金，打造出一个

“合金”企业文化。合金意味着文化形态的新的形成，而不是简单的原有文化的相加。

文化融合中的常见问题

文化融合中的常见问题，首先表现为集而不团，忽视文化跟进。虽然整体的协调到位了，但是文化的跟进却没有跟上，而企业最重要的是应该文化先行。第二，漠视员工归属

感和文化认同。企业的老板不要以一种强势的行政命令方式来解决文化认同问题，因为企

业文化是一种塑心工程，即塑造心灵的工程，和制度不一样，制度是束身工程，即制度是

约束规范人的身体行为，而文化是塑造心灵的，所以文化的提升是从身体到心灵的提升工程。束身容易塑心难。制度推行不难，难在老板能不能从我做起，如果能做到，那么制度

不难做到。最难做到的是文化认同，因为文化认同要大家从内心拥戴企业的价值观。企业

文化启动慢，不能操之过急。世界500强企业对文化的改造周期平均为6～8年的时间，而