HRBP工作工具箱1.0
HRBP常用的七个工具介绍
HRBP常用的七个工具介绍人力资源管理者要成为HRBP是近几年人力资源管理者的共识，如何转变角色定位，从过去的服务提供者变成价值创造者，也是大家十分热衷探索的课题！如何成为企业的战略伙伴，以下的七个工具也许会对您有所帮助。
工具一：人力资源战略规划人力资源管理者要根据企业的整体战略目标，结合企业人力资源现状，建立符合企业战略方向，与企业人力资源发展需求相匹配的人力资源战略。
同时，根据企业的现状选择合适的方式方法，不断研究探讨、明确和实施各种符合战略的人力资源规划，如：基于人才供给需求的规划；基于人力资源策略层面的规划；基于核心人才队伍建设的规划等等。
为企业战略落地提供人力资源保障。
工具二：基于战略的绩效管理众所周知，建立绩效管理体系的根本目的就是不断提升组织绩效，人力资源管理者要学会通过绩效管理驱动企业战略目标的实现。
通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。
工具三：领导力开发方案领导力是企业战略得以实现的重要保障，基于战略领导力的开发与继任者计划。
是人力资源管理者成为企业战略伙伴的又一重要工具，人力资源管理者可以通过技术建立这种模型，并以此提出领导力开发解决方案、继任者计划的草案。
为企业战略的落地实施提供领导力保障。
工具四：基于战略的人才地图基于战略的人才储备与开发，通过建立人才信息系统建立内部的人才市场，搭建起完整的适合企业业务发展和战略扩张的前瞻性的人才供应链体系，描绘出基于战略的人才地图，是人力资源管理者成为企业战略伙伴的重要基础。
如：配合企业的战略扩张，配合企业的资本运作，从战略伙伴的角度提出前瞻性的人力资源的并购计划，可以有力的支撑企业战略目标的实现。
工具五：基于战略的业务发展培训方案对于培训方案，人力资源管理者必须从企业战略的业务、要求以及目前所面临人力资源盘点的基础上出发，然后提出基于企业战略业务发展的培训解决方案，针对人才供应链体系，针对核心人才提供个性能力的发展计划。
人力资源部规范化管理工具箱
人力资源部规范化管理工具箱行政部规范化管理工具箱目录第一章人力资源部组织结构与责权 (11)第一节人力资源部组织结构 (12)一、人力资源部职能 (12)第二节人力资源部责权 (15)一、人力资源部职责 (15)二、人力资源部权限 (17)第三节人力资源部负责人岗位职责 (19)一、人力资源总监岗位职责 (19)二、人力资源部经理岗位职责 (20)第二章人力资源规划管理 (23)第一节人力资源规划岗位职责 (24)一、人力资源规划主管岗位职责 (24)二、人力资源规划专员岗位职责 (25)第二节人力资源规划管理制度 (27)一、人力资源规划管理制度 (27)二、人力资源管理预算制度 (38)第三节人力资源规划管理表格 (48)一、人员需求预测表 (48)二、人员编制调整表 (49)三、岗位增补申请表 (50)四、人员增补申请表 (50)五、人才储备登记表 (51)六、人员岗位变动申请表 (52)七、人力资源年度规划表 (52)第三章招聘管理 (55)第一节招聘岗位职责 (56)一、招聘主管岗位职责 (56)二、招聘专员岗位职责 (57)第二节招聘管理制度 (59)一、内部竞聘管理制度 (59)二、外部招聘管理制度 (61)三、员工聘用管理办法 (62)四、管理人员录用办法 (64)五、招聘面试管理制度 (65)六、招聘与录用管理制度 (68)第三节招聘管理表格 (73)一、招聘工作计划表 (73)二、应聘人员登记表 (74)三、人员面试记录表 (75)四、面试成绩评定表 (76)第四章培训管理 (79)第一节培训管理岗位职责 (80)一、培训主管岗位职责 (80)二、培训专员岗位职责 (82)第二节培训管理制度 (83)一、新员工培训制度 (83)三、在职人员培训制度 (88)四、外派员工培训制度 (90)第三节培训管理表格 (94)一、新员工培训计划表 (94)二、新员工培训评定表 (95)三、员工培训申请表 (95)四、员工培训评估表 (96)五、员工培训档案表 (96)第五章绩效管理 (97)第一节绩效岗位职责 (98)一、绩效主管岗位职责 (98)二、绩效专员岗位职责 (99)第二节绩效管理制度 (101)一、员工绩效考核管理制度 (101)二、中高层人员绩效管理制度 (106)三、基层人员绩效管理制度 (110)四、生产人员绩效考核办法 (114)五、销售人员绩效考核办法 (116)六、财务人员绩效考核办法 (118)七、行政人员绩效考核办法 (121)第三节绩效管理表格 (126)一、月度绩效考核表 (126)二、年度绩效考核表 (127)三、中高层管理者考核表 (128)四、基层管理人员考核表 (129)五、普通员工绩效考核表 (129)六、部门绩效考核指标表 (130)七、绩效考核面谈记录表 (133)八、员工绩效考核申诉表 (133)第六章薪酬福利管理 (134)第一节薪资岗位职责 (135)一、薪酬主管职责 (135)二、薪酬专员职责 (137)第二节薪酬管理制度 (139)一、员工薪酬管理制度 (139)二、员工全勤奖金制度 (144)三、员工奖金管理制度 (145)第三节薪资管理表格 (148)一、员工工资汇总表 (148)二、员工薪资调整表 (148)三、员工奖金核定表 (149)四、员工加班申请单 (150)五、员工福利申请表 (150)第七章人事事务管理 (151)第一节人事事务岗位职责 (152)一、人事事务主管岗位职责 (152)二、人事事务专员岗位职责 (153)第二节人事事务管理制度 (155)一、考勤管理制度 (155)二、加班管理制度 (157)三、奖惩管理制度 (158)四、出差管理制度 (162)五、合理化建议管理办法 (165)六、员工晋升管理规定 (168)七、岗位轮换管理办法 (169)八、员工离职管理制度 (171)第三节人事事务管理表格 (174)一、员工出勤统计表 (174)二、员工请假登记表 (176)三、员工出差申请表 (177)四、员工出差费用单 (179)五、员工调动申请表 (181)六、员工离职申请表 (182)七、员工离职面谈表 (183)八、员工离职结算表 (184)第八章劳动关系管理 (185)第一节劳动关系岗位职责 (186)一、劳动关系主管岗位职责 (186)二、劳动关系专员岗位职责 (187)第二节劳动关系管理制度 (189)一、企业劳动合同管理办法 (189)二、劳动纠纷争议处理办法 (191)第三节劳动关系管理表格 (193)一、解除劳动合同申请表 (193)二、劳动合同顺延登记表 (193)行政部规范化管理工具箱目录第一章行政部组织结构与责权一、行政部组织结构图二、行政部职责三、行政部权力四、行政总监岗位职责五、行政经理岗位职责第二章前台接待管理一、接待主管岗位职责二、接待专员岗位职责三、客人来访登记表1．公司前台来访客人登记表2．前台接待来访记录表3．物业公司前台来客登记表四、前台接待日志表五、函件收发登记表1．信函与快件签收登记表2．信函与快件寄送登记表六、前台接待管理流程1．预约客人来访接待工作流程2．来电转接流程七、收发文件管理流程1．信函收发工作流程2．接收信函、快件工作流程3．寄送信函、快件工作流程4．传真发文工作流程5．传真收文工作流程6．收文背签流程八、前台接待流程九、来电处理流程第三章办公事务管理一、办公事务主管岗位职责二、办公事务专员岗位职责三、行政办公秘书岗位职责四、办公用品订购审批单五、办公用品台账六、报废物品清单七、办公用品领用表八、办公设备登记表九、办公文书会签单1．文件会签单2．行文单3．目录表十、印章使用登记表１．印章使用审批表２．印章使用登记表十一、文书档案借阅审批表十二、办公用品管理流程1．办公用品购买流程２．办公用品领用流程十三、办公设备购买流程１．办公设备购买审批流程２．办公设备询价流程３．办公设备比价流程４．办公设备采购流程十四、文书档案管理流程１．发文管理流程2．收文管理流程3．档案归档流程4．档案借阅归还流程5．档案销毁流程十五、往来信件管理流程十六、公司印章管理流程1．制刻申请流程2．使用流程十七、公司证照管理流程第四章行政人事管理一、行政主管岗位职责二、行政人事管理专员职责三、费用报销标准四、员工考勤登记表五、年度考勤汇总表六、员工请假申请单七、员工加班申请表八、员工出差申请表九、差旅费报销清单十、公司会议记录表1．公司会议记录表一2．公司会议记录表二十一、提案管理记录表十二、员工提案评定表十三、员工奖惩记录表十四、员工违纪处理表十五、会议管理流程十六、出差管理流程十七、提案管理流程十八、会议工作评估表第五章安全保密管理一、安全主管岗位职责二、安全专员岗位职责三、电梯设备巡视记录表四、电梯维修保养记录1．电梯月维修保养记录2．电梯季维修保养记录3．电梯年维修保养记录五、值班登记日志表六、保安执勤日志表七、外出员工登记表八、来宾出入登记表九、安全状况检查表十、防火设施检查表十一、安全事故报告书十二、突发事故报告表十三、事故统计汇总表十四、人员出入管理流程十五、消防安全管理流程十六、安全检查管理流程十七、突发事件处理流程第六章车辆管理一、车辆主管岗位职责二、司机岗位职责三、车辆登记表四、车辆检查表1．车辆检查日志2．车辆检点表五、车辆请修表六、保养记录表七、车辆加油表1．车辆加油申请表2．车辆加油记录表八、用车申请表1．用车申请表2．车辆使用申请表九、派车记录单十、车辆事故单1．车辆事故现场记录单2．车辆事故报告单十一、用车记录表1．司机用车记录表2．车辆使用日志表3．车辆使用状况月报表十二、车辆费用表1．车辆费用报销单2．车辆费用月度统计表十三、事故处理流程十四、车辆管理流程1．车辆使用流程2．车辆加油管理流程3．车辆安全管理流程十五、肇事处理流程图十六、车辆费用额度控制程序图第七章总务后勤管理一、总务后勤主管岗位职责二、总务后勤专员岗位职责三、宿舍管理专员岗位职责四、食堂管理专员岗位职责五、保洁人员岗位职责六、绿化人员岗位职责七、食堂卫生检查表八、住宿人员管理表1．住宿申请表2．住宿人员资料卡3．宿舍分配申请表4．住宿登记表5．宿舍检查登记表6．宿舍物品借用卡九、清洁卫生管理表1．卫生区域划计划表2．清洁工作安排表3．卫生状况检查表4．清洁卫生评分表十、员工宿舍管理流程1．宿舍管理方案制定流程2．员工入住宿舍管理流程十一、员工食堂管理流程十二、清洁卫生管理流程十三、企业绿化管理流程第八章公关事务管理一、公关事务主管岗位职责二、公关事务专员岗位职责三、商务接待安排表四、公务接待审批表五、公关活动策划表六、危机预警处理表七、危机记录分析表八、重要接待流程九、危机处理流程十、媒体宣传流程十一、接待规格表十二、例外事项工作安排表第一章人力资源部组织结构与责权第一节人力资源部组织结构一、人力资源部职能作为公司人力资源的管理部门，其主要职能是选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施企业各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，满足企业持续发展对人力资源的需求。
HRBP工具箱：HCD模型,你听说过吗？
HRBP工具箱：HCD模型，你听说过吗？作者：刘海刚根据Hay的一项调查，目前3/4的企业已经或正在进行人力资源转型，设立HR BP或者是类似的职位。
在比较老牌的外资企业，HR BP作为正式职位已经存在了10年以上，但超过半数的公司认为HR BP在自己公司的推行并未能达到预期目的。
大卫·尤里奇在清华演讲时曾经说过，中国的HR不仅落后于欧美国家，甚至落后于印度。
确实，就我们目前的情况来看，对许多中国企业而言，迈向HR BP之路依然是一个充满挑战的漫长旅程。
【HCD模型：将愿景变为行动】从态度、能力、目标这三个角度出发，我们可以搭建出下图所示的HCD模型。
图中最顶层是愿景，最下端是行动，所以这个模型的重点是展示如何把一个想法变成具体的行动。
在一个组织中，愿景到行动会经过三个层面：企业层面、部门层面和个人层面。
1、在企业层面，企业决策人需要思考和确定三个问题：企业的使命是什么？用什么样的架构去实现这个使命？最重要的是，如何通过价值观和文化让使命和架构真正联系起来？2、在部门层面，需要把使命分解成不同的目标，同时为了实现这些目标，还要具备相应的胜任力。
为了让胜任力和目标契合，还要从公司的价值观出发，确立行事原则。
3、在个人层面，每一个工作者都要分解本部门的目标，确定自己需要做什么，在做这件事情上有哪些能力，并用意愿把目标和能力联接起来。
【实现HRBP的转型的九个节点】企业、部门、个人三个横向层面，以及战略、组织、文化三条纵向直线。
如果一个公司能够从自身愿景出发，把一切的问题都按照“三横三纵”有序地组织起来，就可以产生一个有效的行动。
在模型横向和纵向交叉时，会产生了九个节点，这九个节点的作用是把宏大的愿景变成一系列具体的目标。
【HRBP转型的注意事项】首先，不是任何企业的HR部门都需要变成“三驾马车”的组织结构，要看企业发展到什么阶段。
因此，在企业层面，需要决策者考虑清楚企业现在的战略目标是什么，以及对HR有什么相应要求。
企业人力资源管理必备工具箱
人力资源工具宝库专业人力资源工作者的132项工具掌握以下企业管理公共理论和基础工具，这将成为你作为一个专业人力资源工作者的优势之一1 战略框架2 战略实施模型3 波特价值链分析4 战略管理过程5 洛克希德法6 组织变革的战略类型7 决策树8 基础统计技术9 蒙特卡罗模拟技术10 阿姆科公司事前测感技术11 希布纳的预测七原则12 组织决策的卡耐基模式13 阿尔布雷克特组织政治分析14 赋权分析矩阵15 马斯洛的人类需求五层次理论16 赫茨伯格的双因素理论17 奥德费ERG理论18 麦克利兰成就激励理论19 波特和劳勒的综合激励模型20 期权的六要素法21 弗鲁姆期望理论22 亚当斯公平理论23 斯金纳强化理论24 埃德温洛克目标设置理论25 股权陷阱规避法26 工作分析信息的种类27 工作分析的步骤28 因素比较法29 因素计点法30 分类法31 排序法32 问卷法33 访谈法34 工作日志法35 实践法36 结构化面试法37 丰田公司选拔计划38 岗位评价的权重系数确定法39 管理评价中心法40 内部选拔的方法41 外部选拔的方法42 员工的投入与收益分析法43 格兰丘纳斯的上下级关系理论44 效率\设备\岗位\比例定员法45 平衡记分法46 胜任特征模型47 明尼苏达多相个性测验48 艾森格人格测验49 卡特尔16种因素测验50 比奈—西蒙智力测验51 罗夏墨迹测验52 勒温的场论53 卡兹的组织寿命学说54 库克创造力曲线55 默里与摩根的主题统觉测验56 皮亚尔故事测验57 科尔伯格两难故事测验58 中松义郎的目标一致理论59 赫茨伯格工作丰富化模型60 比德返转原理61 冲击晋升模式分析62 蔓藤晋升模式分析63 旅行保险公司工作丰富模型64 TRW五合一65 阶层淘汰66 斯坦福压力管理67 Lawrences。
Kleimand的16项措施68 管理人员的开发规划69 通用的培训技术70 培训效果评价技术71 素质训练卡72 职务轮换法73 培训八步法74 企业学习环境塑造法75 培训评估信息收集法76 培训收益评价法77 薪酬水平与结构设计方法78 工资曲线\工资分级方法79 岗位工资设计方法80 职位归类法81 薪资调查法\薪金调查指标82 报酬策略与目标确定法83 百事公司员工福利分析84 绩效工资设计方法85 哈佛谈判项目规划86 亨登谈判策略87 奥斯本的头脑风暴法88 个人沟通的基本模式89 员工沟通技巧90 管理者沟通评估方法91 彼德斯的领导方法92 工作丰富化的步骤93 团队训练法94 团队沟通技术95 团队间冲突管理策略96 团队素质评估法97 高效团队领导模式98 有效团队特征分析99 冲突处理的方法100 德尔菲法、人力置换图101 趋势预测法（数学预测）102 竞争环境分析103 外部环境因素分析104 环境不确定因素处理105 管理人员判断法106 经验预测法（工作负荷）107 马尔可夫链模型108 常规管理法（档案数据分析）109 内部环境SWOT分析110 职业阶段的划分111 约翰﹒霍兰德的职业性向选择112 企业人力资本增值的途径113 计算机化信息系统工程114 埃德加﹒施恩职业锚的预测115 人生阶段的划分116 劳动争议处理的基本原则117 劳动争议解决的途径和方法118 劳动关系的法律特征119 劳动协商和谈判模式120 风险管理过程分析法121 假定情景演练法122 人力资源指标分析库123 人员访谈法124 组织生命周期125 组织气候分析126 技术与组织结构127 问卷调查法128 员工满意度调查129 现场观察法130 文件查阅法131 有效组织的7S要素模型132 策略经营单位—— The End –1、战略框架公司层战略框架公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵总战略稳定性稳定性战略（Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录.判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。
人力资源管理工具箱
人力资源管理工具箱目录一、人力资源规划实务..............................................................................................................................1、人力资源规划基本操作步骤..............................................................................................................2、人力规划的内容.....................................................................................................................................3、人力资源规划与组织设计...................................................................................................................人力资源规划——规划什么和怎么规划？ ................................................................................组织设计——原则、类型与方法...................................................................................................二、人力资源战略管理..............................................................................................................................1、策略性人力资源管理............................................................................................................................2、人事决策与人力规则............................................................................................................................3、人力资源战略管理案例 .......................................................................................................................三、绩效考核 ................................................................................................................................................1、员工绩效考核制度 ................................................................................................................................员工绩效考核办法 ..............................................................................................................................2、绩效考评...................................................................................................................................................3、人事考核与能力开发制度...................................................................................................................4、销售人员绩效考核办法 .......................................................................................................................5、员工考核管理办法 ................................................................................................................................6、人事考核制度 .........................................................................................................................................7、工作表现评估报告 ................................................................................................................................8、软件工程师考评标准............................................................................................................................9、试用员工考核表.....................................................................................................................................10、如何评价管理人员（案例）............................................................................................................11、全方位评估............................................................................................................................................12、CEO业绩评估......................................................................................................................................13、MAP管理才能评鉴.............................................................................................................................14、MBO规程 .............................................................................................................................................15、全视角绩效考核法 ..............................................................................................................................16、绩效评估时可能的偏差.....................................................................................................................17、绩效考核流程............................................................................................................................四、素质词典 ................................................................................................................................................ 第一部分介绍............................................................................................................................................ 第二部分通用素质（按英文字母顺序排列）................................................................................成就导向（ACH）..............................................................................................................................演绎思维（AT）..................................................................................................................................归纳思维（CT）..................................................................................................................................服务精神（CSO）...............................................................................................................................培养人才（DEV）..............................................................................................................................监控能力（DIR） ...............................................................................................................................灵活性（FLX） .................................................................................................................................影响能力（IMP） ...............................................................................................................................收集信息（INF）.................................................................................................................................主动性（INT） .....................................................................................................................................诚实正直（ING）.................................................................................................................................人际理解能力（IU）..........................................................................................................................组织意识（OA）...................................................................................................................................献身组织精神（OC）..........................................................................................................................关系建立（RB）...................................................................................................................................自信（SCF）..........................................................................................................................................领导能力（TL）...................................................................................................................................合作精神（TW）...................................................................................................................................小结..........................................................................................................................................................2、补充素质...................................................................................................................................................3、新出现的素质 .........................................................................................................................................4、素质测评模型 .........................................................................................................................................5、素质练习卡..............................................................................................................................................五、招聘甄选 ................................................................................................................................................1、面试的基本模式.....................................................................................................................................2、招聘面试题库 .........................................................................................................................................六、人力资本统计框架的构建 ................................................................................................................七、人力资源摩擦性耗费 .........................................................................................................................八、员工满意度调查 ..................................................................................................................................1、对公司的意见 .........................................................................................................................................2、支持部门的服务态度 .........................................................................................................................3、个人资料...................................................................................................................................................九、企业内人力资源的虚拟管理............................................................................................................十、企业战略性成长与人力资源管理 ..................................................................................................十一、人力资源管理之职务分析............................................................................................................1、职务分析...................................................................................................................................................2、职务分析表..............................................................................................................................................3、职务分析调研报告实例 .......................................................................................................................4、企业如何进行工作分析及制作工作说明书 ..................................................................................5、工作分析、工作说明书与工作规范 ................................................................................................6、职务分析表..............................................................................................................................................7、工作分析及制作工作说明书..............................................................................................................人力资源管理类...................................................................................................................................经营管理类............................................................................................................................................市场营销类............................................................................................................................................销售业务类............................................................................................................................................客户服务类............................................................................................................................................ 十二、先进制造技术环境下企业的人力资源管理 ........................................................................... 十三、招聘成本............................................................................................................................................ 十四、人力资产价值的确认与计量....................................................................................................... 十五、考绩考评制度案例 ......................................................................................................................... 十六、薪酬管理............................................................................................................................................1、薪资系统的设计.....................................................................................................................................2、薪酬设计按步走.....................................................................................................................................3、薪资方案的操作程序............................................................................................................................ 十七、培训管理............................................................................................................................................1、培训概要...................................................................................................................................................2、怎样确定培训需求 ................................................................................................................................3、培训准备工作要点 ................................................................................................................................4、培训管理与培训授课............................................................................................................................5、员工培训管理办法 ................................................................................................................................6、员工入职培训教材 ................................................................................................................................7、培训方案的实施与评估 .......................................................................................................................8、培训中的主要问题及应对策略 .........................................................................................................十八、员工事业发展计划 .........................................................................................................................1、员工职前培训办法 ................................................................................................................................2、新员工培训成果检测表 .......................................................................................................................3、FTF培训个人素质培训参考资料.....................................................................................................十九、业绩考核与素质考评.....................................................................................................................二十、人才素质测评工具 .........................................................................................................................二十一、团队建设实施..............................................................................................................................二十二、人才综合素质测评中诸因素的权重计算 ...........................................................................二十三、人力资源管理指标分析库.......................................................................................................1、部门经理级及以上岗位KPI指标设置...........................................................................................一、人力资源规划实务1、人力资源规划基本操作步骤人力资源规划基本操作步骤一：核查现有人力资源这一阶段是后面各阶段的基础, 是人力资源规划的第一个过程, 它的质量如何对整个工作影响很大，必须高度重视。
HRBP解读(1.0)
HRBP的作用
►“HR为什么要到业务中去”、“企业为什么需要HRBP
？” 首先，让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的 HR招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的人才 。HR没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程、管 理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而HRBP需要理 解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案以及 后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。
HRBP的汇报模式
►第二、直线汇报给人力资源部门
，虚线或者不汇报给业务线领导 。 即HRBP是由人力资源部派 驻到各业务单元，其考核关系隶 属于人力资源部，HRBP在业务 上帮助业务经理进行相应的人力 需注意的问题：可能会造成 HRBP缺乏归属感，在业务单元 的工作受到较大的阻力和忽视。
HRBP的汇报模式
第二节 HRBP的作用
“职场智库” 每天分享最专业、 最实效的职场生存 之道、工作方法、 思维方式、管理技 巧！
HRBP的作用
►HRBP要干些什么？
►HRBP在公司里面，需要更
多的时间和业务经理泡在一 起，参与各种业务会议，甚 至去参加一些和客户的会议 。不能坐在办公室里面纸上 谈兵！这个是新型HR的工作 模式，也是基本的战略合作 伙伴与业务合作伙伴的新型 工作模式。
HRBP的作用
►“HR为什么要到业务中去”、“企业为什么需要HRBP
？”
其次是团队的架构，传统的HR更多的是给予行政类 工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与风格。 HRBP出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于团队人 员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并将各部 门的经理联系起来。
HRBP的作用
►在企业中HR的专业性越来越强，但是在实际工作中，我
HRBP工具箱【六个盒子】
HRBP工具箱【六个盒子】一、六个盒子的简洁介绍六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。
六个维度分别是“使命/目标、结构/组织、关系/流程、奖励/激励、支持/工具、管理/领导”。
用HR 小伙伴的话来说“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。
”因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。
帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。
可以作为几种工具1、盘点工具能够就组织现状进行盘点。
2、诊断工具建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织，3、沟通工具是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。
4、平台工具HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。
有三个主要场景1、新团队摸底当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。
2、组织中调频当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。
3、组织架构调整前可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。
业务Leader，期望对于组织有所发展的管理者，有责任感的领导者，和业务伙伴战斗在一起的HRBP 们。
两个要点1、日常对话平时跟业务leader 或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。
2、专业讨论与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。
核心内容是使命——组织是否有清晰的使命?员工是否理解并认同公司的使命?结构——企业内部工作是如何被分配的?考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。
奖励是支持还是阻碍了任务的达成?关系——公司各单元协调的方式是怎么样的?缺乏协调是否会引起矛盾?支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的?管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。
其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态?若失衡时要采取怎么样的行动及时修正?三个关键点1、Who 和谁用?关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“INPUT”高质量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。
HRBP工具箱-工具清单
工具清单BUSINESSPARTNERHRBP必备实操内容来源于网络，版权归原作者所有，仅供参考学习。
战略洞察类•战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。
战略的特征是发现智谋的纲领•战争全局的计划和策略/有关战争全面的内容/比喻决定全局的策略•洞察：看穿，观察得很透彻，洞察并能激发感情的源泉；或是发现内在的内容或意义，洞察其本质。
Business Leadership Model ————业务领导模型领导力市场结果差距 业务洞察创新焦点 氛围文化人才关键人物与 相依赖关系战略意图业务设计正式组织□业绩 □机会价值观战略地图平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）的创始人，美国平衡记分卡“战略地图实质是阐述如何将组织的战略可视化，描述了实现组织战略的逻辑路协会主席。
战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P.Norton)提出。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的。
径图，主要是以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
罗伯特·卡普兰Robert S. Kaplan商业模式画布客户关系渠道通路关键活动核心资源价值主张客户细分重要伙伴收入来源成本构成业务理解类•这个阶段集中在理解项目目标和从业务的角度理解需求•将这个知识转化为数据挖掘问题的定义和完成目标的初步计划海盗指标模型Acquisition Retention获取留存由投资人Dave McClure提出了一套分析不同阶段用户获取的“海盗指标”Referral推荐RevenueActivation激活收益VRIO分析法——关键因素分析法23有多少竞争企业已拥有某种不具备这种资源和能力的企业在取得它时面对与已经拥有它的企业相比较处于成本劣势吗?VRIO模型最早由杰恩·巴尼提出，巴尼在《从内部寻求竞争优势》(1995)一文中概括了该模型的核心思想：可持续竞争优势还依赖于独特的资源和能力，企业可把这些资源和能力应用于环境竞争中。
HRBP工作工具箱
HRBP ⼯作⼯具HRGO ⼯⼯资源部HRBP 工作工具箱目录：一、 HRBP 的岗位说明书二、 HRBP 职级职责标准三、 HRBP 的角色与职责1、战略伙伴2、变革的推动者3、行政事务专家4、员工中的倡导者四、 HRBP 的KPIHRBP 岗位说明书二、HRBP 职级职责标准HRBP 类标准层级差异概览维度一级二级三级四级绩效贡献责任影响范围例行性工作HR 流程运作HR 解决方案实施，并管理和运作例行人力资源流程HR 解决方案集成设计，并监控和管理例行人力资源流程角色作用在指导下独立执行主导实施主导设计及推行专业回馈——专业回馈概览见下表关键能力专长深度和广度掌握HR 基础专业知识（如基本的政策、流程知识）理解 HR 各领域知识，及HR 各职能要素间的内在关联深入理解业务，或精通某COE 领域中的单一模块理解 HR 战略与业务战略关联，并精通某 COE 领域中的单一模块沟通与影响力对象层级业务专家级团队成员中基层业务主管中高层业务主管公司高层业务领导解决问题——【应用知识解决问题】独立承担 HR 流程运作【应用知识解决问题】基于既有经验，组合内容，进行初步的客户化，形成解决方案【应用方法解决问题】整合HR 领域不同要素，提供综合性解决方案，解决复杂问题【应用概念解决问题】主导设计与推行 HR 战略举措，对本组织的业务战略产生直接支撑三、HRBP 角色与职责（一）战略伙伴角色角色描述关键业务活动战略伙伴参与战略规划，理解业务战略，将业务战略与 HR 战略连接，并组织落地1、制订年度人力资源计划2、审视并调整组织架构3、开展定岗定编4、组织诊断工具 1：BLM 模型是一个经过业界运用实践，较成功的一个工具。
工具 2：HR 解决方案地图工具 3：组织诊断模型（二）行政专家角色角色描述关键业务活动行政专家合理规划 HR 重点工作，有效运作会议与决策组1、夯实绩效管理织平台，提升人力资源工作质量与效率；理解2、人才盘点业务诉求和痛点，集成 COE 专长，组织制定 HR 3、建立管理者梯队解决方案，将业务需求与 HR 解决方案连接，并4、赋能管理者实施落地。
史上最全面的HRBP工作指导手册没有之一ppt
制定培训计划 确定培训对象和目标 评估培训效果 制定培训方案
培训课程：包括新员工入职培训、岗位技能培训、领导力培训等 培训师资：由内部专业人士和外部专家担任，确保培训内容的专业性和实效性 培训形式：包括线上和线下培训，以适应不同的学习需求 培训评估：通过考核和反馈，确保培训效果和质量
培训需求分析：明确培训目标、对象和内容 培训计划制定：安排培训时间、地点和师资力量 培训课程开发：设计培训课程，确保课程质量 培训实施：组织培训，确保培训效果 培训评估：对培训效果进行评估，为改进提供依据
简历筛选：根据 招聘要求，对收 到的简历进行筛 选，挑选出符合 要求的候选人。
面试安排：在简 历筛选后，与合 格的候选人进行 联系，邀请其参 加面试，并安排 面试时间和地点。
面试准备：在面 试前，需要做好 充分的准备，包 括熟悉面试流程、 了解公司背景和 岗位需求、准备
面试掌握一定的技巧， 如倾听、观察、 提问等，以便更 好地了解候选人 的能力和潜力。
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重要性：对于HRBP来说，个人品 牌建设能够提高自身在组织和行 业中的知名度和影响力，从而更 好地推动组织和行业的发展。
案例分享：以成功的HRBP个人品 牌建设为例，介绍他们如何通过 自我提升和发展，树立了良好的 个人品牌，并取得了组织和行业 的认可和尊重。
背景介绍：公 司业务发展迅 速，需要提升
建立良好的员工 关系
定期与员工沟通
提供培训和发展 机会
激励和奖励员工
离职面谈：了解员工离职原因，改进公司管理 善后工作：协助员工顺利过渡到下一份工作，维护公司形象
离职原因分析：了解 员工离职的原因，针 对性地改进公司管理 和员工关系。
HRBP工具箱：GAPS模型,你了解
越来越多的企业开始在思考，HR部门究竟应该扮演怎样的角色，难道就只能“躲”在业务部门后面，永远只是充当后援吗？01人力资源部角色定位显然，对于大多数HR而言，这都不是自己的职业目标，我们更希望能够在企业战略目标的实现发挥主要的作用，能够真正推动公司业务目标的实现，从后方走出来，站在“幕前”，成为主要部门。
其实，这里最为关键的问题，便是如何成为业务伙伴，其中比较关键的问题，实际上就是要搞清楚，什么是HR业务伙伴。
所谓业务伙伴，简单的理解，就是为实现业务目标，和企业的内部客户一起，思考如何帮助业务部门实现业务目标，与他们建立伙伴关系，获得客户的信任，使他们每次在遇到业务上的问题时，都能够主动与HR部门沟通，找出解决方案，从而真正建立业务同盟关系。
因此，要使得HR部门向业务伙伴方向发展，就必须将企业目前的HR工作进行重新梳理，使得企业目标的HR工作从事务性、战术性和战略性的配比上更为合理，减少事务性工作的时间占比，增加战术性和战略性工作的时间投入，发挥出HR帮助业务部门实现业务目标的作用。
02关键行动：将业务需求转行为HR需求为了使HR部门成为业务伙伴，其中最为重要的，便是要把握住业务需求，并根据业务需求，分析对于业务部门的员工而言，其具体的绩效需求是什么，在以此为基础，分析工作环境与能力需求，以下就是一个不错的分析工具：业务需求是指业务上的实际需要，例如提高市场占有率，降低生产成本等。
实际上对于客户而言，很多时候，他们的需求就是业务需求，只有搞清楚业务需求，才能够了解我们的目标，对于HR成为业务伙伴而言，这是关键的第一步，没有清晰明确的业务需求，则根本谈不上业务上如何支持的问题。
对于HR作为业务伙伴而言，更需要明确的，实际上是绩效需求，因为我们关注的是如何帮助业务部门实现业务目标，所以，需要进一步明确的，就是需要我们的员工有怎样的行为表现，需要做什么事情，才能够实现业务目标。
工作环境是指为了实现业务目标，同时使得员工能够表现出的行为，所需要的无形与有形的工作环境。
HR工具箱——完整职位岗位说明书
目录第1部分职位说明书8第1章高层管理职位91.总经理（总裁）102.副总经理123.人力资源总监134.财务总监(CFO) 155.营销总监176.市场总监(CMO) 187.销售总监198.生产总监219.运营总监2310.技术总监(CTO) 2411.总经理助理25第2章人力资源管理职位261.人力资源经理272.人力资源助理293.人力资源专员304.招聘主管315.员工培训与发展主管326.培训师337.培训专员348.绩效考核主管359.薪资福利主管3610.薪酬分析师3711.人力资源信息系统经理3812.员工记录经理39第3章财务与会计职位401.财务经理412.财务助理433.预算主管444.财务成本控制主管465.应收账款主管476.会计主管487.资金主管498.投资主管509.融资主管5110.财务分析师5211.预算专员5312.投资分析专员5413.资本市场分析专员5514.核算专员5615.税务专员5716.出纳员5817.簿记员5918.收银员60第4章行政管理职位611.行政经理622.行政助理633.行政主管644.总经理秘书655.秘书666.翻译677.档案员688.前台699.行政事务管理专员7010.物业主管7111.法律事务主管7212.法律事务助理7313.法律顾问7414.公司律师7515.战略部主管76第5章市场营销职位771.市场部经理782.市场助理793.客户开发主管804.客户维护主管815.客户关系主管826.市场调研主管837.市场研究专员848.市场策划主管859.市场拓展经理8610.促销主管8711.广告企划主管8812.媒介推广专员8913.公关主管9014.公关助理9115.客户代表9216.美工9317.产品主管9418.产品助理95第6章销售职位961.销售部经理972.销售助理983.大区经理994.办事处经理1005.店面经理1016.渠道经理1027.销售代表1038.销售统计员1049.电话销售代表105第7章生产职位1061.厂长1072.副厂长1083.生产主管1094.制造部经理1105.工程技术部经理1116.生产工程师1127.工业工程师1138.供应商管理工程师1149.产品设备工程师11510.车间主任11611.生产调度员11712.质量控制主管11813.质检员11914.质量安全技工120第8章物流职位1211.采购经理1222.采购工程师1233.采购专员1244.物流经理1255.物流规划专员1266.材料管理专员1277.仓储主管1288.仓库管理员1299.商品保管员13010.货运主管13111.商品储运员13212.商品护运员13313.理货员134第9章技术职位1351.技术主管1362.技术支持经理1373.研发主管1384.产品规划主管1395.产品开发工程师1406.产品开发技术员1417.产品质量工程师1428.质量工程师1439.安全工程师14410.安全员14511.包装设计师14612.材料工程师14713.模具工程师14814.机械工程师14915.工艺工程师15016.电气工程师15117.电子工程师15218.食品工程师15319.环境检测工程师15420.环境治理工程师15521.通讯测试工程师15622.通讯工程师15723.硬件工程师15824.部件工程师15925.布线工程师16026.系统开发工程师16127.计算机管理员16228.软件工程师16329.测试主管16430.系统测试工程师16531.软件测试工程师16632.数据库工程师16733.高级程序员16934.系统应用工程师17035.系统分析员17136.系统操作员17237.网络工程师17338.网络管理工程师17439.网络管理员17540.网络安全工程师17641.工程技术项目经理17742.质量监督工程师17843.质量监督员17944.安全监督员18045.检测员18146.造价工程师18247.建筑设计师18348.土木建筑工程师18449.结构设计工程师18550.道路桥梁工程师18651.园林工程师18752.城镇规划设计工程师18853.水利水电工程师18954.给排水工程师19055.暧通工程师19156.网站主编192第10章其他职位1931.项目经理1942.项目助理1953.审计主管1964.审计员1975.统计分析专员1986．管理顾问1997．人力资源顾问2008．行业顾问2019．软件咨询顾问20210．电子商务高级顾问20311.体系认证咨询师20412.房地产营销专家20513.房地产经纪人20614.健身教练20715.大堂经理20816.餐厅经理20917.食品质量控制主管210第2部分绩效考核范本211第1章员工绩效评价表格范本212员工绩效评价表（一）213员工绩效评价表（二）214员工绩效评价表（三）216员工绩效评价表（四）217员工绩效评价表（五）219员工绩效评价表（六）220普通员工年度绩效评价表222销售部门员工绩效评价表224办公室员工绩效评价表226生产部员工年度绩效评价表228组长、领班绩效评价表230工程技术人员绩效评价表232管理人员绩效评价表234业务管理人员绩效评价表235销售经理季（月）度绩效评价表236分支机构经理季（月）度绩效评价表237中层管理人员绩效评价表（一）238中层管理人员年度绩效评价表（二）240中高层经理绩效评价表（行为能力）242高层经理年度绩效评价表244第2章绩效评价样表246普通员工业绩评价样表247销售员工业绩评价样表248项目类员工业绩评价样表249操作工业绩评价样表250经理级员工业绩评价样表251中高层经理业绩评价样表252营销员工业绩评价样表253试用期员工绩效评价样表254技术人员绩效评价样表（综合素质）255专业人员绩效评价样表（综合素质）256主管人员绩效评价样表（综合素质）258中层经理绩效评价样表（综合素质）260高层经理绩效评价样表（综合素质）262普通员工绩效评价样表（管理能力）264经理绩效评价样表（管理能力）265人事部门绩效评价样表267市场部门绩效评价样表268生产与运营部门绩效评价样表269第3章绩效评价实施中的其他表格270 绩效评价时1间表271绩效评价指标与权重表272不同层级、不同职别员工的评价方法表273 绩效评价的项目构成表274绩效评价参与各方的责任表275绩效评价分数的比例分配表276各项绩效评价分数所占的权重表277绩效评价等级表278中高层管理者述职报告279企业员工绩效反馈面谈记录表280员工发展规划表281第4章员工绩效评价标准示例282一般管理人员年度绩效评价标准283管理人员年度绩效评价标准286专业技术管理人员年度绩效评价标准289 第5章关键绩效评价指标设定示例292 秘书的绩效标准293员工培训与发展主管的绩效标准294客户服务主管的绩效标准295行政事务管理专员的绩效标准296采购经理的绩效标准297财务经理的绩效标准298附1：个人绩效奖金管理办法（示例）299 附2：绩效奖金施行办法(示例) 302附3：销售人员绩效奖金管理办法(示例) 304 附4：销售人员绩效奖金发放办法(示例) 306职位说明书(第1部分)职位说明书第1章高层管理职位(第1章)高层管理职位1.总经理（总裁）工作内容:%根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，经集团公司或董事会确定后组织实施。
HRBP工具箱【六个盒子】
HRBP工具箱【六个盒子】一、六个盒子的简洁介绍六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。
六个维度分别是“使命/目标、结构/组织、关系/流程、奖励/激励、支持/工具、管理/领导”。
用HR 小伙伴的话来说“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。
”因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。
帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。
可以作为几种工具1、盘点工具能够就组织现状进行盘点。
2、诊断工具建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织，3、沟通工具是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。
4、平台工具HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。
有三个主要场景1、新团队摸底当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。
2、组织中调频当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。
3、组织架构调整前可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。
业务Leader，期望对于组织有所发展的管理者，有责任感的领导者，和业务伙伴战斗在一起的HRBP 们。
两个要点1、日常对话平时跟业务leader 或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。
2、专业讨论与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。
核心内容是使命——组织是否有清晰的使命?员工是否理解并认同公司的使命?结构——企业内部工作是如何被分配的?考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。
奖励是支持还是阻碍了任务的达成?关系——公司各单元协调的方式是怎么样的?缺乏协调是否会引起矛盾?支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的?管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。
其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态?若失衡时要采取怎么样的行动及时修正?三个关键点1、Who 和谁用?关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“INPUT”高质量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。
资汇加油站丨HRBP工具箱：六个盒子，你会用吗？
资汇加油站丨HRBP工具箱：六个盒子，你会用吗？合作推广：180****3443一、六个盒子的简练引见Q、六个盒子是什么鬼？六个盒子，江湖人称'六个BOX'，也叫韦斯伯德的六盒模子，是组织外部视角、不时检视营业完成进程的利器。
六个维度辨别是“任务／目的、构造／组织、关系／流程、嘉奖／鼓励、支撑／工具、治理／指导”。
Q、六个盒子中心感化是什么？用HR小同伴的话来说“不论营业和组织架构怎样变，六个盒子跑一遍。
”因而，六个盒子也是一种复杂而适用的组织诊断工具，可以协助我们“清点近况”、“翻开将来”，以及搭建起理想与将来的桥梁。
协助树立营业团队的组织大图起到了片面理解自已的症结感化。
Q、六个盒子详细怎样用？可以作为几种工具：1、清点工具：可以就组织近况停止清点。
2、诊断工具：树立片面的组织视角，从处理单个成绩到更片面看组织，3、沟通工具：是一套简练的言语，就组织形态开启无效的沟通。
4、平台工具：HR和营业在一张大图上任务，能无效展开任务。
Q、六个盒子运用场景是什么？有三个次要场景：1、新团队摸底：当你进入一个新团队，想片面理解这个团队。
2、组织中调频：当你和症结人对话，深度停止组织清点和理想情况评论辩论。
3、组织架构调剂前：可用于协助梳理近况，找到调剂后的目的。
Q、六个盒子实用于那些人？营业Leader，希冀关于组织有所开展的治理者，有义务感的指导者，和营业同伴战役在一同的HRBP们。
Q、HR怎样才干玩转六个盒子？两个要点：1、日常对话：平常跟营业leader或中心主干一对一的对话，有一个思想模子。
2、专业评论辩论：与营业中心主干团队，同营业或治理大图上评论辩论，有一个专业工具。
Q、六个盒子究竟讲的是什么？中心内容是：1.任务——组织能否有明晰的任务？员工能否了解并认同公司的任务?2.构造——企业外部任务是若何被分派的？思索到任务时，人力资本的分派能否合理?3.嘉奖——调查一切需求完成的义务能否都有绝对应的鼓励办法。
2020_人力资源管理_【工具】HRBP工作学习手册_V1.0
HRBP工作学习手册目录：一、HRBP职级职责标准二、HRBP的角色与职责1、战略伙伴2、变革的推动者3、行政事务专家4、员工中的倡导者三、HRBP的KPI四、附录：推荐书籍一、HRBP职级职责标准HRBP类标准层级差异概览专业回馈层级差异概览各层级标准：HRBP类一级标准HRBP类二级标准HRBP类三级标准HRBP类四级标准二、HRBP角色与职责HR部门若想创造价值，必须关注成果和贡献，而不是沉湎于日常的专业活动，自娱自乐。
要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。
所以，认清HRBP的定位和职责，是每个HR从业者必做的事情之一。
（一）Strategic Partner 战略伙伴战略是有限资源的取舍，是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。
战略伙伴是HRBP的终极目标。
战略伙伴的主要活动表现为及时调整HR的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量HR效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。
1、制订年度人力资源计划思路：方法：（1）内外部环境分析：外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企业的人力资源规划都有较大的影响。
关注客户需求，分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场；同时，组织内部人力资源的评估分析也决定了企业来年的人力资源工作该如何开展，发现组织、人才和氛围方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析作为SP的输入。
所以，在进行人力资源规划前必须对内外部进行充分的调研和总结评估，找出威胁和机会点，提前做好应对措施。
（2）战略理解：作为战略规划的核心成员，参与SP规划；将SP作为“望远镜”，理解中长期业务战略。
（3）组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）：确保从业务战略到人力资源战略紧密连接。
人力资源管理工具箱01组织设计范本
（8）决定公司内部管理机构的设置；
（9）聘任和解聘公司经理。根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；
（10）制定公司的基本管理制度。
相关说明
本职责源自《中华人民共和国公司法》，以有限责任公司为例
编制人员
审核人员
审核日期
批准日期
·董事会职责范本
名
称
董事会职责
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编码
版本
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1/1
修改状态
董事会对股东会负责，行使以下主要职责：
（1）负责召集股东会，并向股东会报告工作；
（2）执行股东会的决议；
（3）决定公司的经营计划和投资方案；
（4）制定公司年度财务预、决算方案；
（5）制定公司利润分配方案，弥补亏损方案；
（6）制定公司增加或减少注册资本的方案；
（3）现有产品在设计上的研究与改良；
（4）客户原样蓝图（定制或委托加工）的研究与保管；
（5）工厂布置、生产线布置；
（6）工艺流程设计与改善；
（7）样品制造进度控制；
（8）新产品使用说明与使用跟踪；
（9）各项操作规范的制定与检查（含样品制造）；
（10）一线工人作业方法的设计、改善、简化、策划与推行；
（11）订单标准用量的制定和修订；
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期
·监事会职责范本
名
称
监事会职责
范本
编码
版本
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1/1
修改状态
监事会行使下列职责：
（1）检查公司财务；
（2）对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；
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HRBP⼯作⼯具 HRGO-19-03
HRGO ⼈⼒资源部
HRBP工作工具箱 目录：
一、HRBP的岗位说明书
二、HRBP职级职责标准
三、HRBP的角色与职责
1、战略伙伴
2、变革的推动者
3、行政事务专家
4、员工中的倡导者
四、HRBP的KPI
HRBP岗位说明书
岗位名称 HRBP 岗位编号
所在部门 人力资源部 部门定员 3 直接上级 HRD 直接下级 人资专员 本职：从HR视角出发参与业务部门管理工作，建立所在公司的人力资源管理体系。
职能分项 职责细分 岗位目标
制度建设 管理1.组织制定各项人力资源管理制度
2.监督各项制度的执行情况,发现问题及时纠正
1.人力资源管理制度完善
2.确保人力资源管理制度较好的
执行
人力资源规
划1.根据公司经营需要,制定短期、中期、长期人力资源规划
2.对公司招聘、培训、绩效、薪酬、晋升等相关人力资源事项进行规划
1.人力资源规划工作按时完成率
达到100%
人员招聘管
理1.建立规范化的招聘系统,完善人员招聘体系
2.审核公司招聘计划,并做好各类人才的选拔、测评、储备工作
1.确保招聘计划满足需要
培训与开发
管理1.根据公司发展战略,制定培训计划,完善培训管理体系
2.设计与开发培训课程,建立教材库,管理内外培训资源,组织进行培训
1.培训体系完善
2.培训计划达成率达到100%
绩效考核管
理1.建立及完善绩效考核体系
2.组织实施绩效考核工作,确保考核数据准确
1.绩效考核体系完善
2.绩效考核差错率为0
薪酬福利管
理1.建立及完善薪酬福利体系,根据实际情况调整薪资结构
2.根据年度人力成本计划审核各类薪资方案及福利计划
1.提高员工薪酬满意度
2.控制人力成本
员工关系管
理1.关注员工变化,畅通公司晋升渠道,留住企业关键员工
2.协调员工关系,妥善处理各类人事纠纷
1.关键员工流失率控制在20%以
内
2.提高员工对公司满意度
成本费用控
制1.根据公司人力资源现状及需求情况,编制人力资源管理各项预算
2.实施人力资源预算,并对招聘、培训等人力成本进行控制
1.确保人力资源预算与公司预算
相符
2.人力成本总额控制率达到100%
部门内部管
理1.对本部门员工进行培训、考核工作
2.对本部门员工进行监督、指导及职业规划引导工作,确保本部门工作
的顺利开展及稳定性
1.人力资源工作完成率达到100%
部门负责人签字：
二、 HRBP职级职责标准
HRBP类标准层级差异概览
维度 一级 二级 三级
四级
绩效贡献
责任
影响范围 例行性工作 HR流程运作
HR解决方案实施，并管
理和运作例行人力资
源流程
HR解决方案集成设计，并监控和管
理例行人力资源流程 角色作用 在指导下 独立执行 主导实施 主导设计及推行
专业回馈 —— 专业回馈概览见下表
关键能力
专长 深度和广度
掌握HR基础专业知识（如
基本的政策、流程知识）
理解HR各领域知识，及
HR各职能要素间的内在
关联
深入理解业务，或精通
某COE领域中的单一模
块
理解HR战略与业务战略关联，并精
通某COE领域中的单一模块 沟通与影响力 对象层级 业务专家级团队成员 中基层业务主管 中高层业务主管 公司高层业务领导 解决问题 ——
【应用知识解决问题】
独立承担HR流程运作
【应用知识解决问题】
基于既有经验，组合内
容，进行初步的客户化，
形成解决方案
【应用方法解决问题】
整合HR领域不同要素，
提供综合性解决方案，
解决复杂问题
【应用概念解决问题】
主导设计与推行HR战略举措，对本
组织的业务战略产生直接支撑
三、HRBP角色与职责
（一）战略伙伴
角色
角色描述
关键业务活动
战略伙伴
参与战略规划，理解业务战略，将业务战略与HR 战略连接，并组织落地
1、 制订年度人力资源计划
2、 审视并调整组织架构
3、 开展定岗定编
4、 组织诊断
工具1：BLM 模型是一个经过业界运用实践，较成功的一个工具。
工具2：HR 解决方案地图
工具3：组织诊断模型
（二）行政专家
角色
角色描述
关键业务活动
行政专家
合理规划HR 重点工作，有效运作会议与决策组织平台，提升人力资源工作质量与效率；理解业务诉求和痛点，集成COE 专长，组织制定HR 解决方案，将业务需求与HR 解决方案连接，并实施落地。
1、 夯实绩效管理
2、 人才盘点
3、建立管理者梯队
4、赋能管理者
工具一：人才盘点九宫格
工具二：人才盘点矩阵图
（三）变革推动者 角色
角色描述
关键业务活动
变革推动者
理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促进变革的成功实施
1、变革方案制定
①风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变革方案供团队决策。
②利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变革方案，制定利益相关者沟通计划，积极主动影响变革相关者利益，做好变革沟通。
2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发现并解决问题，促进变革成功。
3、评估与固化：评估变革成果，将好的实践融入业务流程和人力资源流程，固化变革成果。
工具：管理三要素
（四）员工中的倡导者 角色
角色描述
关键业务活动
员工中的倡导者 有效管理员工关系，提升员工
敬业度；合法用工，营造和谐的商业环境
1、敬业度管理
2、离职管理
3、员工健康与安全
4、突发与危机事件处理
工具一：最重要的Q12：
• 我知道对我的工作要求 。
• 我有做好我的工作所需要的材料与设备。
• 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
• 在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。
• 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
• 工作单位有人鼓励我的发展。
• 在工作中，我觉得我的意见受到重视。
• 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。
• 我的同事们致力于高质量的工作。
• 我在工作单位有一个最要好的朋友。
• 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
•
过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
工具二：改进计划表：
四、HRBP的KPI。