房地产成本管理框架流程图

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房地产内部控制管理流程图(内含8个表格)

房地产内部控制管理流程图(内含8个表格)
成本管理部
财务中心审计部
总预算编制流程
集团财务中心
集团总裁
工程项目总预算 否
审计 否
是 工程项目总预算
审核
是 工程项目总预算成本管理部否工程项目总预算归档
注:1、工程项 目总预算财务中心要 审核到财务总监;
工程项目总预算 归档
核准
是 工程项目总预算
工程项目总预算
进入招 标流程
2、工程总 预算必须经集团总裁 核准;
3、招标流 程中标书中的工程标 底的制做要以总预算 为依据,且必须经审 计部门审计认可。
4、成本管 理部成立前,工程管 理中心工程预算、其 他相关部门预算依据 此流程执行。

房地产项目成本控制体系(含图表)

房地产项目成本控制体系(含图表)

房地产项目成本控制体系目录一、“开发成本”科目明细一览表 (02)二、目标成本及动态成本管理 (05)附件1:项目成本动态预警表 (08)附件2:项目成本动态汇总分析表 (09)附件3:目标成本调整审批表 (11)三、工程招标管理办法 (12)附件1:考察承包商结果审批表 (20)附件2:招标文件及入围单位审批表 (21)附件3:工程评标定标审批表 (22)附件4:工程约谈记录 (23)附件5:投标邀请书 (24)附件6:开标记录 (25)附件7:专业评审表 (26)附件8:评标报告 (27)附件9:中标通知书 (28)附件10:未中标通知书 (29)四、工程合同管理制度 (30)附件1:工程合同审批表 (36)附件2:合同付款审批表 (37)附件3:工程合同摘要表 (38)附件4:工程合同执行情况评估表 (39)五、设计变更及现场签证管理办法 (40)附件1:重大设计变更审批表 (45)附件2:设计变更单 (46)附件3:现场签证单 (47)六、工程预结算管理办法 (48)附件1:工程结算审批表 (51)附件2:工程预结算任务委托单 (52)附件3:施工图预算编制备忘录 (53)附件4:工程竣工结算审价资料清单 (54)附件5:工程竣工结算审价结果审批表 (55)附件6:项目技术统计表 (56)一、“开发成本”科目明细一览表二、目标成本及动态成本管理1、搜集、整理历史成本资料;2、确定目标成本总控指标,包括项目前期费用、财务费用、管理费用、销售费用及建筑安装费用等;分解成本控制指标,提出控制要点;3、汇总编辑项目目标成本指导书文件。

1、目的规范工程成本控制流程,提高成本控制效率,准确反应房地产开发项目各阶段成本当前的状况。

2、适用范围2.1适用于和一投资发展有限公司、下属子公司、控股公司开发项目的工程成本管理,即目标成本设定及调整、责任成本管理体系、动态成本管理控制。

3、定义3.1目标成本:指房地产开发项目成本科目所列各项目成本的控制目标。

房地产公司项目成本管理流程 模版

房地产公司项目成本管理流程 模版

项目成本管理流程一、流程概况二、流程图三、职责(一)设计研发中心/开发设计部1、设计研发中心负责按照项目可研报告及各阶段设计限额要求完成项目概念设计、方案设计、初步设计及本地施工图设计、景观设计等工作;2、异地房产公司开发部负责当地项目施工图设计、景观设计等工作;3、设计研发中心负责组织概念、方案、初步、施工图、景观设计等阶段的技术经济评审,是否符合各阶段设计限额要求。

(二)成本管理中心1、负责组织编制项目成本估算、成本测算、成本概算、成本概算修正;2、在不同设计阶段提出初步设计限额成本指标,提出本地公司施工图设计限额成本指标,审核异地公司施工图设计限额成本指标;3、提出项目目标成本并负责报批;4、参加对概念设计、方案设计、初步设计的评审,参加本地区域公司施工图设计的评审;5、审核《目标成本控制指导书》,审核3%以下目标成本调整,提出3%以上(含)目标成本调整;6、负责审核项目重大设计变更和现场签证;7、负责审核计划外进度付款;8、负责工程竣工结算审核。

(三)财务管理中心/财务部1、参与编制/审核项目成本估算、成本测算、成本概算、成本概算修正;2、参与审核《目标成本控制指导书》;3、负责编制项目决算。

(四)合同预算部1、参与各阶段的工程目标成本的制定和控制;2、负责组织编制施工图预算及《目标成本控制指导书》3、负责对设计变更、现场签证的经济性进行评审;4、负责工程项目动态成本的录入与分析;5、负责审核进度款的支付;6、负责工程竣工后办理竣工结算,提出工程结算分析。

(五)集团1、集团领导审批项目成本估算、项目成本测算、项目成本概算、项目成本概算修正、项目目标成本、工程竣工结算、项目决算。

四、工作程序(一)项目论证、策划阶段1、项目论证阶段1)投资中心确定地块信息,设计研发中心对项目提出概念规划草案;2)成本管理中心组织编制《项目成本框算表》,财务管理中心提供相关费用指标;3)成本管理中心组织对《项目成本框算表》的评审,按权责规定报批。

地产企业成本管理战略地图-新版

地产企业成本管理战略地图-新版

业务管理目标如何与成本管理目标一致
• 采购合约管理
• 财务管理
• 计划运营
• 物业管理
14
我们需要什么样的机制管成本?
机制
专业管控手段 制度管控体系
15
动态监控 数据平台
责任与绩 效考核
目标与控制 体系建立
成本管理
16
目标与控制体系建立
可研估算
目标体系建立
成本策划 目标确定
目标校核
《成本套表》
工计划被迫调整 • 设计端口:老板善变、商业定位调整等带来多版设计图
纸且设计变更失控 • 财务口:报表很盈利!分期核算结果做不到 • 成本口:成本动态预估有余地!
到底赚了多少钱?
签证/洽商要不要事业务管理与成本管理接驳点
• 项目拓展
• 前期策划
• 设计管理 • 工程管理
地图全貌及点评
地产企业成本管理战略地图
地产企业成本管理战略地图
1
投资者层面: ------财务指标:
成本管理战略地图
投资价值最大化
投资可控
公司与客户层面:
内部运营层面 (专业端口)
客户满意度
公司绩效满足度
供应商 满意度
项目拓展 前期策划 规划设计 工程管理
采购管理
财务管理
物业管理
学习与创新层面
制度流程
9
成本管理在价值链上的位置
项目 拓展
项目 论证
项目 策划
设计 管理
采购 管理
成本管理
工程 管理
销售 管理
客服 管理
物业 管理
越靠近价值链前端,经营风险越大,但利润贡献越高!
[关键词]
价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间,决定了利润的最终实现大 小! [关键词]

房地产开发成本控制管理制度含图表[详细]

房地产开发成本控制管理制度含图表[详细]

房地产开发成本控制管理制度目第一章总则录第二章房地产成本管理职责第一节集团总部的成本管理职责第二节项目部的成本管理职责第三章房地产建造成本控制系统第一节建造成本管理控制系统第二节建造成本管理组织机构及岗位职责第三节建造成本管理控制系统的要求第四章第一节第二节第三节第四节第五节第六节第七节第八节房地产成本开发环节的建造成本控制立项环节的成本控制规划设计环节的成本控制施工图预算管理建造成本控制目标的制定施工招标环节的成本控制合同管理中的成本控制施工过程的成本控制工程材料及设备管理第九节工程结算管理第五章房地产开发的其它环节成本控制第一节销售环节的成本控制第二节期间费用的成本控制第三节售后工程维修费用的成本控制第六章第七章所属企业的房地产成本控制附则第一章第一条总则为了增强成本控制力度,降低成本费用,提高市场竞争力,实现房地产开发成本控制管理制度化、规范化、流程化,根据国家有关法律法规的规定,结合集团相关管理规定和工作流程,制定本制度.第二条本制度所称房地产开发成本控制管理,是指从房地产项目可行性论证、项目立项、项目策划设计、施工招投标、合同管理、施工过程管理、工程材料及设备管理、楼盘销售、竣工结算管理到售后工程维修费用管理的全过程成本控制流程管理.第三条开发成本控制管理的基本原则是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节、规范操作为手段,提高经济效益为目的.第四条开发成本控制管理的任务是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益.第五条集团的经营计划部、策划设计部、投资发展部、项目部共同负责集团房地产开发成本控制管理工作,按照工作职责分工,负责相对应的房地产开发成本控制管理具体事项.第二章房地产成本管理职责第一节集团总部的成本管理职责第六条经营计划部是集团成本管理的责任部门,负责制定、修正集团成本管理制度,建立并完善集团成本管理控制体系,督促、指导各项目部建立完善成本管理制度.负责确定各开发项目的成本控制目标.并对开发项目每个成本控制环节进行监控和分析.第七条控制土地成本,在选择新的开发项目时,应进行房地产市场调研,对房地产市场走势作出分析、判断,有针对性地选择新的开发项目,最大限度降低土地成本,新开发项目的毛利率应不低于 15%.第八条加强规划设计阶段的成本控制,实行限额设计法.在设计合同中,应明确提出限额设计指标,设计概算不得突破限额设计指标,施工图预算不得突破设计概算,否则应要求设计单位修改设计直到满足要求为止.第九条要充分发挥联合审图的作用,由策划设计部负责组织集团内部的设计、技术方面的各专业人才联合组成审图小组,加强对各专业设计的审核,对不合理的设计,必须要求设计院进行修改;对审图小组审核降低造价明显的相关人员,可按一定比例给与奖励.第十条制定项目开发目标责任书,明确项目部的开发项目的开发成本指标、毛利指标以及奖惩条款.第十一条定期跟踪、检查各项目部成本指标执行情况.负责审核各项目部预算和竣工结算.第十二条利用集团 OA 办公系统,建立成本信息动态管理监控中心,督促项目部及相关部门按照要求,及时录入各项成本数据信息.第十三条根据管理的需要,派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见.并结合项目收益情况,考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标.第二节项目部的成本管理职责第十四条认真执行集团成本管理制度和项目开发目标责任书,结合实际制定本单位成本管理制度和实施方案,并自觉接受集团监督.第十五条遵循基本建设程序,进行项目实际操作,对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制,对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控.保证开发成本控制在目标成本范围内.第十六条正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系,防止和杜绝重大工程质量事故,努力缩短开发周期,严格控制项目的质量成本和期间费用,加速投资回报,提高投资回报率.第十七条根据集团下达的成本控制指标,分解成本费用控制指标,制定降低成本的技术组织措施.第十八条严格执行设计变更和现场签证手续,控制设计变更和现场签证费用.在装饰材料选用上,力求经济、美观、实用.第十九条熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素,力求预结算准确、合理,严格执行预结算审核制度.第二十条定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训,每年至少一次,并将分析报告报集团经营计划部.第二十一条强化创新工作,积极采用新材料、新工艺、新技术、在管理机制、技术等方面进行改革创新,从根本上为降低成本打下基础.第三章房地产开发成本管理控制系统第一节建造成本管理控制系统为明确责任,有效地控制开发成本,根据成本控制职第二十二条责建立本系统.第二十三条根据集团的管理体制,实行总经理总负责、分管领导直接分管、项目部经理负责、各职能部门具体实施的运行机制,负责开发成本的管理和控制.第二十四条各项目部应根据管理需要和项目实际情况,设置成本、工程、设计等成本管理职能部门或岗位,保证成本控制工作的顺利进行,严格按照集团下达的成本控制指标控制施工过程的成本费用,保证成本管理工作的顺利进行,自觉接受集团总部监督.第二十五条各成本管理职能部门或岗位应树立全员成本意识,对房地产建造成本实行全过程监控.第二节建造成本管理组织机构及岗位职责第二十六条建造成本控制管理组织机构设置:总经理分管领导投资发展部策划设计部经营计划部项目部(一)项目部(二)所属企业(一)所属企业(二)审计监察部立项环节的成本控制本控制成的节环计设划规施工图预算、施工招标、合同管理、工程结算、成本分析及预警等环节的成本控制施工过程及工程材料(设备)管理环节的成本控制施工过程及工程材料(设备)管理环节的成本控制施工图预算、施工招标、合同管理、施工过程及工程材料(设备)管理环节的成本控制施工图预算、施工招标、合同管理、施工过程及工程材料(设备)管理环节的成本控制第二十七条岗位名称建造成本控制管理机构岗位职责说明:基本职责具体职责内容主要成员负责成本控总经理总经理制管理总决策分别负责对各分管环节分管领导副总经理的成本控制管理及目标实现负责部门经理、副经理部门业务主管负责立项环节的成本控制审核批准项目可行性研究报告;确定项目目标总成本及目标总成本的分解落实;批准限额设计指标和建造成本控制指标;批准重大设计变更、确定装饰材料标准、档次;审批工程预(结)算,负责工程招投标,批准各项销售费用;审批各部门、项目部的方案、报告、申请等;重大决策需报董事会批准的,总经理审核后报董事会决策,董事长或董事长授权总经理签发;总经理就建造成本管理对董事会负责.负责落实总经理审批分解后的目标成本的控制及目标实现负责对各环节的成本控制管理;审核各部门、项目部的方案、报告、申请等;协调各部门之间成本控制管理工作的衔接及配合;分管领导就各环节的成本控制管理对总经理负责.寻找新的土地资源或开发项目;负责项目可行性论证报告的编制、修改、立项;负责对立项环节的成本控制管理;集团规定的其他成本控制管理工作.负责设计招标的具体工作,并对招标领导小组负责;负责规划设计阶段的成本控制,实行限额设计,审查设计图纸,确定合理的设计安全系数,降低工程造价;负责跟踪和协调各设计阶段的设计进度;负责与设计单位接洽,及时跟踪项目设计变更和审查工程相关设计变更内容;审核项目部编制的技术方案、报告、申请等;参加甲定价材料(设备)或甲供材料(设备)的定价工作;审核并确定装饰材料的标准、档次;参加图纸会审和工程竣工验收;集团规定的其他成本控制管理工作.负责施工图预算编制及审核环节的成本控制;负责除设计招标以外的所有招标项目的具体工作,并对招标领导小组负责;负责项目定期成本分析及重大事件的成本预警;负责合同管理环节的成本控制;负责工程结算审核环节的成本控制;参与立项、规划设计、施工过程管理、工程材料及设备管理等各个环节的全过程成本控制;利用集团 OA 办公平台,建立功能完备运行可靠的信息管理系统,实现各项目成本及时化及动态化,加强信息共享,提高工作效率;拟定各项目开发总成本控制目标,确定建造成本的各项控制指标;制定各项目开发总成本控制目标责任书,定期检查成本总控制情况;参加并审核甲定价材料(设备)或甲供材料(设备)的定价工作;审核重大设计变更、签证的成本确认工作;审核项目部编制的报告、申请等;审核已定标准、档次的装饰材料的单价;参加图纸会审和工程竣工验收;建立投标单位名册及资料库;对整个集团成本状况定期进行全面的总结分析,不断完善及改进成本管理举措,总结先进经验;集团规定的其他成本控制管理工作.投资发展部对规划设计策划设计部部门经理、副经理部门业务主管环节的成本控制及目标实现负责负责施工图预算、施工招标、合同经营计划部部门经理、副经理部门业务主管管理、工程结算、成本分析及预警等环节的成本控制负责施工过 程及工程材项目部经理项目部料(设备) 管理环节的 成本控制并 对集团下达 的成本指标 负责成本总监 工程总监各业务主管负责施工图 预算、施工 招标、合同所属企业负责人相关成本、工程、 所属企业材料(设备)采购 等科室的业务主管管理、施工 过程及工程 材料(设备) 管理环节的 成本控制并 对集团下达 的成本指标 负责负责施工过程环节的成本控制;负责工程材料(设备)管理环节的成本控制; 负责合同内容的洽谈和拟定;对项目进行详细的成本测算,细化集团下达的成本控制 指标,提出成本管理控制要点,加强施工全过程成本管 理,并严格按成本制度执行;及时输入各项成本数据,定期分析成本目标执行情况并 制定相应对策,参与 OA 平台的动态成本管理;严格按照集团的管理规定办理现场签证及设计变,每月 对设计变更、现场签证及时编制(初审)预算报经营计 划部复审;认真审查设计图纸,及时提出合理的修改建议; 负责组织甲定价材料(设备)或甲供材料(设备)的定 价工作;严格各工序的检查验收,防止返工造成的浪费; 对工程预(结)算进行初审; 按规定向集团上报各类报表;负责组织图纸会审和工程竣工验收;对整个工程进行全面的总结分析,不断完善及改进成本 管理举措,总结先进经验;集团规定的其他成本控制管理工作.负责施工图预算编制及审核环节的成本控制; 负责除设计招标以外的所有招标项目的具体工作; 负责项目定期成本分析及重大事件的成本预警; 负责合同管理环节的成本控制; 负责施工过程环节的成本控制;负责工程材料(设备)管理环节的成本控制; 负责合同内容的洽谈和拟定;对项目进行详细的成本测算,细化集团下达的成本控制 指标,提出成本管理控制要点,加强施工全过程成本管 理,并严格按成本制度执行;及时输入各项成本数据,定期分析成本目标执行情况并 制定相应对策,参与 OA 平台的动态成本管理;严格按照集团的管理规定办理现场签证及设计变,每月 对设计变更、现场签证及时编制(初审)预算报经营计 划部复审;认真审查设计图纸,及时提出合理的修改建议; 负责组织甲定价材料(设备)或甲供材料(设备)的定 价工作;严格各工序的检查验收,防止返工造成的浪费; 对工程预(结)算进行初审; 按规定向集团上报各类报表;负责组织图纸会审和工程竣工验收;对整个工程进行全面的总结分析,不断完善及改进成本 管理举措,总结先进经验;集团规定的其他成本控制管理工作. 负责各个环节的行政督察第三节 建造成本管理控制系统的要求第二十八条制度建设及工作流程的建立1、各项目部结合实际应制订和完善包括以下几方面内容的成本管 理制度(或规定),并报集团总部备案,但不得与集团房地产成本制度审计监察部 集团纪委纪委书记、纪委委纪委负责对重大成本事项进行全程监督;纪负责各个环节的行政督察纪部门经理、部门业务主管内容相抵触.1.1 项目成本管理责任制及监控程序(含成本管理奖罚机制);1.2 项目计划统计管理制度(包括指标、定额、考核管理办法);1.3 项目合同管理制度;1.4 项目工程预结算管理规定;1.5 项目资金拨付程序;1.6 项目费用控制制度;1.7 项目内部分配与奖励制度;1.8 1.9设计修改(变更)审批制度;现场签证管理规定;1.10 项目销售管理办法;1.11材料设备管理制度;1.12 项目信息管理制度.2、集团总部应制定建造成本控制的工作流程,明确责任,落实到人,指导各开发环节的建造成本控制.建造成本控制的工作流程见附件一.3、集团总部应不断总结各项目部成本控制经验,在此基础上,逐步健全、完善集团房地产成本管理制度及建造成本控制工作流程.第二十九条计划管理1、各项目部应按根据项目开发的节奏,及时编制成本计划,并跟踪、检查、考核计划的执行情况:1.1 1.2 1.3开发产品成本计划(按完全成本口径);期间费用计划;降低成本技术组织措施计划.2、成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据,综合考虑各种因素进行编制,做到目标明确、先进、可行,尽量数据化、图表化.3、集团总部应逐步完善成本考核办法,确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标.第三十条分析检查1、各项目部在成本控制过程中,应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析, 以及时总结经验教训,做好下一步成本控制工作.分析的重点是:1.1 1.2 1.3计划及其执行情况;实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因;分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策;评价、结论与提示.2、集团总部对各项目的成本控制情况进行分析检查.第三十一条信息交流1、应报集团总部的常规性成本资料主要包括:1.1 1.2 1.3 1.4项目基本情况;按会计制度规定应编报的成本核算报表;成本动态情况及其分析资料;当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门.2、按例外管理原则,对下列成本异常偏差及其处置办法,应随时报集团总部:2.1 2.2当地有关法规政策的重大调整;成本超降占单项工程成本总额 2%以上、占其本身预算成本或计划成本 10%以上的的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件);2.3 2.4合作条件更改;补交地价.3、各项目部应将所发生相关成本信息录入集团总部成本信息库.第四章房地产开发环节的建造成本控制第一节立项环节的成本控制第三十二条第三十三条投资发展部是立项环节的成本控制的责任部门.新项目立项时必须由投资发展部向分管领导、总经理提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》.立项审查的重点是:1、立项资料是否齐全、规范.2、市场定位是否明确、恰当.3、投资成本估算是否经济、合理.4、投资回报是否符合集团利润目标要求.5、投资风险能否有效控制.第三十四条《可行性研究报告》经分管领导审查、总经理审阅后报集团办公会讨论通过,再上报市国资委批准;市国资委批准批准后,最后由董事长召开董事会作出决策,董事长签发正式立项文件.《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外,还须包括以下内容:1、成本费用估算和控制目标及措施;2、投资及效益测算、利润体现安排;3、税务环境及其影响;4、资金计划;5、《竞投方案》(仅限招标、拍卖项目);6、投资风险评估及相应的对策;7、项目综合评价意见.第三十五条若项目立项后,合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化,并将对我方构成重大不利影响时,应重新向分管领导、总经理提交《立项申请》.第三十六条招标或拍卖项目的竞价不得突破集团办公会批准的最高限价;合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本.第三十七条控制要点控制内容征地费用新征土地拆迁安置费用市政配套费用规划条件买断项目开发形式付款总额付款时间三通或七通一平的标准手续风险合作方式分成比例合作开发交房标准付款总额及付款时间不低于合同中交房标准选择有利于集团利益的方式交房时间为集团争取最大利益周期长、次数多明确验收标准明细与项目付款时间直接挂钩符合集团要求双赢原则;尽可能地延后交房,投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部买断内容立项环节的成本控制要点及处理措施:控制措施尽可能少交或晚交,力争减免房产确权后办理拆迁安置费用自建部分按照集团工程体系走;交政府部分按有关规定办理满足集团利益最大化,合理提高容积率,降低土地成本明确买断内容明细责任部门投资发展部投资发展部投资发展部协办部门经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部备注投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部立项环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别.该环节由于有国家多项法规政策的限制,运作时灵活度较小,基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用.投资发展部、策划设计部、经营计划部、财务部在项目开发前期起主要作用,因此,这一环节成本控制的主要任务由投资发展部、策划设计部、经营计划部、财务部来承担.第二节规划设计环节的成本控制第三十八条第三十九条策划设计部是规划设计环节的成本控制的责任部门.根据产品的市场定位,结合经审批的《可行性研究报告》,由策划设计部拟订规划设计要点任务书(包括经营计划部初步拟订的建造成本控制总体目标),应首先经分管领导审查、总经理审阅后报总经理办公会讨论通过.设计要点任务书应作为设计合同的组成部分.第四十条规划设计单位的选择由策划设计部负责,应采取招标方式,择优确定.第四十一条总体规划设计方案(必须包括建造成本控制总体目标),应由集团领导牵头、有关专家为主及相关部门人员参加组织召开“规划设计方案论证会”审查论证通过,经总经理签发后方可进入下一设计阶段(如单体设计、扩初设计、施工图设计).每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概(预)算》,经营计划部对设计单位出具《设计概(预)算》进行审查,并与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较,均不能超过我方事先编制的《建造成本概(预)算》中确定的各成本单项的控制目标.第四十二条施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土、门窗等建材用量要求的条款和装修标准条款,并载明:设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本概(预)算》.第四十三条在扩初设计前,根据获通过规划方案估算和市场情况必须提出相应的限额设计的控制指标.在设计过程中严格按照限额设计指标进行控制,若施工图预算指标超出限额设计指标则要求设计单位按照限期完成设计修改直至满足限额设计指标要求为止.第四十四条由分管领导、策划设计部、经营计划部、投资发展部、。

房地产企业成本核算流程及管理表

房地产企业成本核算流程及管理表

房地产企业成本核算流程及管理表面对日益精细化的经营管理,正确地进行成本、费用核算,全面系统地反映各核算对象在整个开发周期里开发成本的构成情况,实现成本核算和成本控制的目标,并为房地产企业控制成本变动、洞悉成本动向、掌控投资进度等提供客观依据,因此房地产企业合理设置成本核算管理表格,成为首要的工作之一。

本文从十个方面详细设置了房地产企业成本核算管理表格。

一、房地产企业开发成本设置结构图二、开发成本核算及成本核算流程三、成本口通用审核流程及要点四、房地产项目主要指标汇总表五、基本信息表六、土地成本支付明细表七、预算成本及毛利测算简表八、房屋开发成本汇总表九、工程成本支付明细表十、成本科目对照表一、房地产企业开发成本设置结构图二、开发成本核算及成本核算流程三、成本口通用审核流程及要点四、房地产项目主要指标汇总表五、基本信息表六、土地成本支付明细表56七、预算成本及毛利测算简表78八、房屋开发成本汇总表九、工程成本支付明细表9十、成本科目对照表科目编号科目名称收支项目解释一级编码一级名称二级编码二级名称5002开发成本500201土地征用及拆迁补偿费41010101土地价通过招拍挂或协议转让方式取得土地取付的地价款41010102契税或交易费等其他费用办理土地交易过程中支付的各种税费,如契税、耕地占用税、产权登记费等41010103拆迁费发生的有关地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿支出、安置及动迁支出、回迁房建造支出、农作物补偿费、危房补偿费等41010104其他土地使用费除上述费用外有关土地的费用500202前期工程费41010201地质勘探费勘察人根据发包人的委托,收集已有资料、现场踏勘、制订勘察纲要,进行测绘、勘探、取样、试验、测试、检测、监测等勘察作业,以及编制工程勘察文件和岩石工程设计文件等收取的费用41010202土地平整、三通一平指施工过程中的场地平整,及临时道路、临水、临电等施工费用41010203设计规划费4101020301规划设计指设计人根据发包人的委托,提供项目施工图设计等服务所收取的费用4101020302施工图设计指设计人根据发包人的委托,提供项目总体规划设计等服务所收取的费用4101020306地下室人防设计指设计人根据发包人的委托,提供项目地下室人防设计等服务所收取的费用4101020399其他设计费除上述设计服务外所收取的其他设计费用41010204开发报建4101020401各专业报建费根据地方政府规定单价缴纳的各专业类报建费用4101020402规划放线、验线费测绘部门按建设工程规划要求,依据设计图核图,确定拟建物平面坐标收取的费用4101020403环评费根据地方政府环保主管部门规定缴纳的环保评估费用4101020404规划测量费4101020406招投标费根据地方招投标中心规定缴纳的招投标费用4101020408施工图审查费由地方政府主管部门或其指定具备资质的单位进行施工图纸审查所收取的费用4101020431认证/签证/交易费根据地方政府规定缴纳的认证、签证、交易费用4101020432测绘费根据工程、销售需要办理预售证面积测绘,房屋产权证建筑、占地面积测绘所产生的测量绘图费用4101020433市政配套费根据地方政府规定缴纳的市政配套设施、市政道路管网占用、修复等费用4101020434政府报批报建费4101020435增容费按政府规定因增加配给而交纳的电力、供水、煤气(天然气)等增容费用4101020436专项基金根据地方政府规定缴纳的专项基金费用,如:水泥基金等(不含以可退方式收取的保证金,如:新型墙体材料专项基金等)4101020437报建费(其他)除上述报建费外所收取的其他报建费用41010205质检费4101020501质监站费用指工程质量监督机构对工程实施质量监督的有关费用4101020502监理费委托监理公司代表甲方对工程进度质量监控所支付的监理费4101020503检验检测费按规定缴纳的检验检测费41010206定额费41010208顾问费4101020801测量师费支付给有资质的测量师的顾问费用4101020811机电顾问费支付给有资质的机电顾问的顾问费用41010291临时工程-临电办理临时用电发生的相关费用41010292临时工程-临水办理临时用水发生的相关费用41010293临时工程-临时道路围墙临时道路围墙施工发生的相关费用41010294临时工程-其他4101029401临时办公室为解决现场办公所搭建的临时建筑设施4101029402临时场地占用费临时占用红线外用地等所发生的场地占用费4101029403临时围板为工程管理需要而采取的临时围蔽措施发生的围板费用410199其他前期工程费除上述前期工程费外所收取的其他费用500203基础设施费41010401园林绿化4101040101绿化(绿化)指公共环境的绿化工程4101040102景观指公共环境的景观工程,如凉亭、喷泉、石艺、雕塑、木栈道、假山等4101040103室外零星设施除上述外的其他公共环境零星设施工程41010403道路设施/公共设施费指小区内道路的路灯等公共设施费用41010404永久用水指小区内永久用水工程41010405永久用电指小区内永久用电工程41010406电话/通讯/网络系统4101040601电信网络系统费电信网络系统的建筑工程支出4101040602智能化系统小区智能化系统的建筑工程支出,包括监控、边界防范、电子巡更等4101040603有线电视小区有线电视系统的建筑工程支出41010407煤气4101040701煤气(管道系统)煤气管道系统的建筑工程支出4101040702调压站煤气调压站的建筑工程支出41010408排污/排水小区排水及排污系统的建设、安装、调试、评审等费用支出41010410供热工程4101041001管道系统指小区内供热管道设施的建设支出4101041002热交换站指小区内供热交换设施、交换站的建设支出4101041003锅炉房指小区内供热锅炉设施、锅炉房的建设支出4101041004水泵房指小区内供热水泵设施、水泵房的建设支出4101041005供热费按当地有关规定标准向供热部门交纳的一定费用41010499基础设施工程其他除上述外的其他基础设施工程支出500204建筑安装工程费41010301桩基4101030101桩基(桩基)指桩基施工中的桩基材料及工程实施费用4101030102桩基检测由地方政府主管部门或其指定具备资质的检测单位进行桩基础检测的费用4101030103桩基施工阶段监测费向地方政府主管部门或其指定具备资质的单位在桩基施工阶段缴纳的监测费用4101030199桩基其他桩基础工程施工过程中产生的其他费用41010302地下室独立地下室工程费用41010303主体工程主体施工过程中41010308幕墙/铝合金窗指项目开发过程中含在主体工程内的铝合金窗费用41010311机电安装4101031101强电工程强电工程系统的设备及安装费用4101031102弱电工程弱电工程系统的设备及安装费用4101031103给排水给水和排水系统的设备及安装费用4101031104煤气安装工程煤气设备及安装费用4101031105采暖空调工程含地板采暖、电热膜、管道系统、暖气片的设备及安装工程4101031106消防工程消防系统所需设备、管道及安装费用4101031107空调工程空调系统的设备及安装费用4101031108变配电设备变配电设备及安装费用4101031112电梯电梯设备及安装费用41010331室内二次装修4101033101涂料室内二次装修中所用涂料及相关装修费用4101033102外墙装饰外墙装饰及相关装修费用4101033103内装修室内装修费用4101033104进户门/单元门进户门、单元门及相关安装费用4101033105橱柜橱柜及相关安装费用4101033106栏杆栏杆及相关安装费用4101033121卫生洁具卫生洁具及相关安装费用4101033131厨具厨具及相关安装费用41010399其他建筑安装过程中发生的其他相关费用500205配套设施费略分摊前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费-机电安装(除空调工程、电梯外)500206项目利息支出核算资本化的利息费用500291开发间接费用核算分配入各成本核算项目的“开发间接费用(5102)”及施工用水电费500292开发成本_计提仅用于核算各成本核算项目的合同造价(预算造价)与期末开发成本数的差额。

房地产区域成本管理三级管控讲解教程PPT课件

房地产区域成本管理三级管控讲解教程PPT课件
价管理部备案 集团主导的工程结算:区域造价合约部——集团工程造价管理部——项目总经理——区域总裁
——成本中心负责人——执行董事 区域主导的工程结算:区域造价合约部(征求财务意见)——项目总经理——区域总裁(送至
集团工程造价管理部备案) 市政配套预结算(定价):项目部——区域造价合约部——集团市政配套部——区域总裁
发起部门 审批部门
三级管控——财务管理板块
审批部门 审批部门 审批部门 审批部门
三级管控——集团与区域职责权限对照
合同标准化、成本标准化
三级管控——集团与区域职责权限对照
成本管理
三级管控——集团与区域职责权限对照
招标、合同签订等
三级管控——流程提示
总承包工程预算流程
注意: 1、施工图的发出应做好记录,要求施工单位 一个月内上报预算 2、资料的完整性
三级管控——时间提示
时间要求(模拟某现场签证流程)
承包方 完成 签证工程
承包方 上报
现场签证
监理、 项目部 签字确认
区域领导审核
项目部汇总上传 至
区域 每月10日前
区域审核 上传至 成本中心 每月20日前
造价部 各专业组 初审评分
成本中心审核 组
复审、发布成 绩、排名上报
集团总裁
集团“1212”管理要求区域每月25日前上报各区域设计变更、现场签证自评 各项目每月20日前向区域提交各项目的自评分表,区域每月25日前将区域自评排名情况提交至集团。
第三部分 集团对区域的工作检查与考核
集团对区域的工作检查与考核
集团对区域的工作检查与考核
总部对区域造价合约部工作检查考核评分表(试行)
集团对区域的工作检查与考核
总部对区域造价合约部工作检查考核评分表(试行)

房地产企业各部门业务管理流程图

房地产企业各部门业务管理流程图

目录1.**主业务管理流程 (3)2.公司业务管理流程节点说明 (3)3.**公司决策管理流程 (8)4.**经营决策管理流程说明 (9)5.公司经营计划管理流程 (12)6.公司经营计划管理流程说明 (13)7.**公司合同管理流程 (16)8.**公司合同管理流程节点流程说明 (17)9.项目信息管理流程 (19)10.项目信息管理流程说明 (19)11.**公司企业文化管理流程 (22)12.**公司企业文化管理流程节点说明 (23)13.**公司投资策划管理流程 (26)14.**公司投资策划管理流程节点说明 (27)15.质量管理体系建设流程 (29)16.质量管理体系建设流程图节点说明 (30)17.效果评估流程 (32)18.效果评估管理流程说明 (32)19.投资发展部业务管理流程图 (34)20.投资发展部业务管理流程图节点说明 (35)21.市场部业务管理流程图 (37)22.市场部业务管理流程图节点说明 (38)23.技术部业务管理流程图 (40)24.技术部业务管理流程图节点说明 (41)25.开发部业务管理流程图 (44)26.开发部业务管理流程图节点说明 (44)27.工程部业务管理流程图 (48)28.工程部业务管理流程图节点说明 (49)29.材料设备部业务管理流程 (51)30.材料设备部业务管理流程节点说明 (52)31.销售部业务管理流程图 (56)32.销售部业务管理流程图节点说明 (57)33.审计部业务管理流程图 (60)34.审计部业务管理流程图节点说明 (61)35.质量管理部业务管理流程图 (64)36.质量管理部业务管理流程图节点说明 (65)37.建筑公司业务管理流程图 (67)38.建筑公司业务管理流程图节点说明 (68)**主业务管理流程编号:AY—A—01公司业务管理流程节点说明第一阶段:市场调研和项目立项节点C2,市场调查1.投资发展部根据公司年度经营计划进行市场调查。

房地产计税成本核算流程图

房地产计税成本核算流程图
(视为已经完工:
1.开发产品竣工证明材料已报房地产管理部门备案。
2.开发产品已开始投入使用。
3.开发产品已取得了பைடு நூலகம்始产权证明。)
房地产开发企业建造、开发的开发产品,无论工程质量是否通过验收合格,或是否办理完工(竣工)备案手续以及会计决算手续,当企业开始办理开发产品交付手续(包括入住手续)、或已开始实际投入使用时,为开发产品开始投入使用,应视为开发产品已经完工。房地产开发企业应按规定及时结算开发产品计税成本,并计算企业当年度应纳税所得额。

某房地产成本规则程序 流程图+表单

某房地产成本规则程序  流程图+表单

合同签订及履行工作流程图工作内容 责任部门工程款审核流程图工作内容责任人/部门施工图会审流程图工作内容责任人/部门设计变更联系单工作流程图工作内容责任人/部门项目公司工程管理部提出工程变更流程图工作内容责任人/部门施工单位提出工程变更流程图工作内容责任人/部门顾客提出的工程变更流程图工作内容责任人/部门月度报表流程图工作内容责任部门工作记录4.1、月付款报审表4.2、甲供材料领用单4.3、月度支付工程款明细表4.4、设计变更联系单4.5、工程变更联系单4.6、施工变更联系单4.7、工程变更审批单4.8、GTR76104-01月度工程款(含材料及设备)计划、支储(动态)现金流表4.9、GTR76104-02工程成本动态跟踪表4.10、GTR76104-02-1本月实际发生成本明细表4.11、GTR76104-02-2成本调整明细表4.12、GTR76104-03公共配套工程成本动态跟踪表4.13、GTR76104-04成本异动分析表4.14、项目成本跟踪表4.15、工程成本管理者报告**房地产有限公司项目期年月工程款(含材料及设备)计划、支付(动态)现金流表10制表人:时间:年月日填表说明:1、以工程施工合同为单位录入,并于每月28日前(节假日顺延)上报集团公司工程成本管理是部,所填数据以项目公司财务部实际支付数为准(本月26日至次月25日止),财务部每实际支付一笔款项,均应反馈给项目公司工程成本管理部,工程成本管理部应及时录入到本表,计划数要求集团公司工程成本管理部不定期进行检查工程款支付、计划动态情况,并要求误差率控制在-10%至+3%。

2、本表为编制当日起未来半年内的工程款支付计划,月度时段指上月26日至本月25日。

3、自编制当日起(如7月)的未来三个月,按月编制工程款支付计划(如8、9、10月份),后三个月按季编制,月份均依次类推,滚动编制。

4、形象进度填写要求:前三个月的形象进度要求按月进行细化,后三个月可按季编制,与进度款相对应,形象进度由工程部按要求编制完成,作为附件链接。

房地产工程项目管理流程图及工作标准大全(施工、成本 质量管理等)

房地产工程项目管理流程图及工作标准大全(施工、成本 质量管理等)

一、房地产项目决策管理单位名称项目部流程名称房地产项目决策管理工作流程层次 2 任务概要房地产项目决策管理单位总经理项目经理项目部相关职能部门节点 A B C D12345678 910111213组织讨论可行性分析拟定《项目可行性分析报告》修改《项目可行性分析报告》设定项目目标组织市场调查开始撰写《市场调查报告》制定公司发展规划指导项目市场定位提出项目建议参与市场定位分析结束项目立项参与讨论编制《项目立项报告》审批审批参与参与讨论公司名称密级共页第页编制单位签发人签发日期任务名称节点任务程序、重点及标准时限相关资料市场调查A2B2B3C3D3C4程序《市场调查报告》☆项目经理在进行项目决策之前,要根据企业的整体发展规划,设定项目目标,然后依据目标组织市场调查。

☆项目部将市场调查结果进行汇总整理,并撰写调查报告》根据实际☆市场部、销售部、工程部、技术部针对项目的功能、特性、价格、客户群等方面,协助项目部进行项目市场定位重点☆市场调查标准☆调查及时、收集信息要及时、准确、全面项目可行性分析C5C6B6D6C7程序《项目可行性分析报告》☆项目部根据市场调查的结果,提出项目建议即时☆项目部在项目经理的指导下,对目标项目进行可行性分析,工程部、技术部、销售部、财务部从工程建设、销售、财务风险等多个角度对项目建议进行可行性分析。

根据实际☆可行性分析工作完成后,项目部应拟订《项目可行性分析报告》重点☆项目可行性分析,最终拟订出《项目可行性分析报告》标准☆分析合理、符合实际项目决策C8B8D8C9A9B10A11C12程序1、《项目可行性分析报告》2、《项目立项报告》☆项目部组织讨论《项目可行性分析报告》,项以及其他相关职能部门负责人参与讨论1个工作日☆项目部根据讨论结果,对相关部门的意见进行汇总、整理,修改并完善《项目可行性分析报告》1个工作日☆目部将《项目可行性分析报告》附带讨论结果,一起呈送总经理审批。

房地产开发全过程成本管理.ppt

房地产开发全过程成本管理.ppt

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24
制定的时间
目标的雏形从立项时开场形成,本钱水平是考 虑是否立项的要素之一;
筹划、设计阶段进展各阶段的本钱测算,各期 测算要有对应,比较变化原因,原那么上前期 目标控制后期目标;
实施方案确定后,形成正式工程开展本钱目标。 施工图完成后,可根据预算对目标做调整〔通
常是在偏差较大的情况下〕,形成内控目标;
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25
目标形成的几个阶段
新 项 目 发 展
策 划 定 位
方 案 或 初 步
施 工 图 设 计
材 料 采 购施 工 组 织 与
竣 工 结 算
(成
(成 (目
初本
预本 发标
始估
控测 展成
)算
)算 )本
整目 (标 内成 控本 )调
动 态 成 本
结 分算 析成

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26
制定的方法
正向测算:
10
本钱管理的立足点〔WHERE) 两大根本内容---确定与控制
1,合理确定—确定是控制的前提 和根底,根据市场定价原那么,没 有准确只有合理〔计算准确,有条 件的,施工单位算的与甲方不同〕。
本钱的决定因素:外部--市场;内 部--产品定位。
本钱的影响因素: 诸多经营、技术、 管理方面;〔如,资金、进度、协调〕
团队工作--前期工作尽可能做细,促进筹划、设计人 员对产品的深入考虑,不要因为今后会发生变化而不作 预先设定。〔工作重心前移〕
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27
制定的方法
反向倒逼: 确定销售价格水平; 确定利润要求; 反推计算本钱水平。
--目标需经过各方的讨论、审批和 正式发布 〔也可能经集团审批〕。

房地产企业管理流程图(全)

房地产企业管理流程图(全)

项目投资与开发管理工作流程企业经营决策管理流程
年度经营计划编制流程
宏观市场分析预测流程
投资项目评估选择流程
设计管理工作流程图纸设计管理工作流程
设计变更管理工作流程
签证管理工作流程
造价管理工作流程工程预算编制流程
工程施工过程管理流程
采购计划编制工作流程
营销管理工作流程企业营销战略制定流程
项目市场调研管理流程
营销策划方案制定流程
企业公关活动管理流程
项目销售计划制订流程
项目销售工作管理流程
楼盘销售签约工作流程
客户服务工作管理流程
客户投诉处理工作流程
客户退房处理工作流程
企业绩效管理流程目标设定工作流程
绩效管理工作流程
物业管理工作流程物业报修管理流程
机电设备检修流程
安全检查管理流程
保洁工作管理流程
绿化工作管理流程
财务管理工作流程资金管理工作流程
财务审计管理流程
财务融资管理流程
固定资产管理流程
工程款项支付流程
行政人事管理工作流程行政经费控制流程
企业会议管理流程
员工出差管理流程。

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