企业专业化多元化一体化决策讲义.pptx

产品、服务 的技术市场
认同度
追求技术的尖端性、独特性必须以市场为导向，如果 一个高科技产品、一个具有独特性能的产品不被市场 接受，这不会给企业带来多大的利润，只有那些得到 市场认可，受市场欢迎的高科技产品，才是企业追求 的专业化产品。.
优势
降低企业经营风险，提高企业价值创造能力
专业化经营战略可以降低企业经营风险，提高企业管理效率，增强企 业价值创造能力。（如案例一）
所在国(地区)市 场经济发达程度
当一国(地区)市场经济处于发展初期时，企业多采用专业化经营战略； 当市场经济比较发达时，企业多采用多元化经营战略，而当一国(地区) 市场经济发展到高级阶段时，企业大多又转向专业化经营战略。
如果某行业的技术结构呈收敛型(指产品由众多的不同种类的技术组合而
成)，该行业的企业较适合从事专业化经营。如汽车、飞机和电脑行业等。
案例2：格兰仕是以专业生产微波炉，并 善打“价格战”而闻名的。
其规模达到125万台 规模达到300万台
出厂价定在规模为80万 台的企业成本价以下
出厂价定在200万台的企 业成本线以下
格兰仕何以动辄挑起价格战?这缘于它走的“专业化+规模经济”之路， 亦即在专业化的基础上通过规模经营获取成本优势，通过成本优势一价 格优势一市场优势一规模竞争优势，从而进入良性循环发展¨。
“以农村包围城市"， 扩大市场和生产规模
1998年
长虹
生产规模达930万台，国内市场占有率将近40％，产值200多亿，名 副其实成为了中国彩电业的龙头。
环宇
多元化经营接连失误造成严重亏损，致使电视机制造的主业也发展 缓慢。到1995年最高年产才40万台，累计亏损5000多万，负债3亿 多元，不得不宣告破产。
集中各种资源优势，创造竞争优势。
实行专业化经营，将主要精力集中于最熟悉、最具实力的经营领域， 是增强企业竞争力的有效途径。（可口可乐）
分利用专业化分工，实现规模经济。
通过专业化经营，企业集中生产和提供一种产品或服务，可以扩大企 业的经营规模，实现规模经济。（如案例2）
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案例1：“二十世纪八十年代的环宇与长虹电视机”
1985年，环宇黑白电视机就被国家经贸委列为全国十大名牌，知名度、产 品质量和销量都还高于长虹。
开发生产 电视机
哑铃名牌战略
长虹实行的是专业化经营战略
长虹从日本引进第 一条也是全国最后 一条彩电生产线
将有限的资源优化配置 到电视机上以增强核心 产品的竞争力
空调器厂、 铜板厂、兴 华配件厂、 变压器厂
艰难的一面
1、进入产业 的兴衰密切相 关，存在行业
风险。
不易判断行业的生命力， 在一个产业内经营一段 时间后容易受行业衰亡 的影响，如：寻呼机
风险性
一是任何产业、产品都有一个生命 周期问题； 二是任何产业，越是成熟，其附加 值与平均利润就越低。
2、专业化经 营战略容易造 成资源的浪费
。
如企业的无形资产，它 包括公司的声誉、品牌、 文化、技术知识以及日 积月累的知识和经验。
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内容
销售、服务 为一体的专
业化企业
企业所提供的产品和服务包含了多少高新技术，应用 了多少先进的手段，这些将直接构成企业的专业化。 技术越尖端、方式越先进，企业的专业化水平的基础 将越牢固。
产品、服务 的技术独特
性
通过对技术的应用和创新，形成自己独特的产品和服 务，从而占据独特的细分市场，拉开与竞争对手的差 距，避开激烈的市场竞争。在特定的技术基础上，差 异化越明显，专业化越强。
这些珍贵的资源都是异质的，如果 用在公司的其他业务领域中，同样 会给公司带来更大的收益
在专业化经营战略中，这些资源都 可能存在剩余能力
专业化选择法则
当企业经营资源不足 时，最好还是使用专
业化经营战略。
在20世纪90年代初，诺基亚公司经营的产品范围从橡胶、轮胎到发电 设备，可谓包罗万象。在1992年，该公司亏损达213亿美元。于是诺 基亚公司改变经营战略，于1993年杀入手机市场。然而到了1997年， 诺基亚已占有世界手机市场24％的份额，它的利润70％来自于以手机 及其设备为主的电信产品，而那些不赢利的门类早已被诺基亚甩掉。
•降低成本，获得范围经济 •分散经营风险 •内部资源能力过剩 •提高资源配置效率
❖ 相关多元化（同心多元化）
企业利用现有的生产技术、管理技能、经验以及用户等资 源发展新产品，进入相关产业。
海尔初期：1991年青岛海尔将在电冰箱产品领 域取得的成功经验以及品牌优势延伸到相关的家用电器领域， 产品从单一电冰箱发展到拥有白色，黑色，米色家电的产品群。
❖ 非相关多元化（离心多元化）
企业所增加的产品是一种完全的新产品，服务的领域也是 一个全新的市场，进入与原有产业不相关产业
行业的技术结构 企业处在行业生命周期前期，应采取专业化经营战略；处在中期，应根 与生命周期 据具体情况来选择专业化经营战略或者多元化经营战略；处在后期应积
极实施多元化经营战略。
多元化
多元化经营 多元化决策动因 实施多元化条件 潜在风险 现实案例
❖多元化经营（又称多样化经营，多角化 经营）是企业为了获得最大的经济效益 和长期稳定经营，开发有发展潜力的产 品，或通过吸收、合并其他行业的企业， 以完善产品业务结构或丰富产品组合的 一种经营模式。
企业专业化、多元化、 一体化决策
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定义：
❖ .专业化是指在技术、产品、服务、市场等环节具有高 度的独特性、差异性、市场认同性，从而具有市场独 占性、反应快速、竞争优势明显、利润最大化的商业 运作模式。
❖ 企业首先将那些能为公司赢得最大竞争力和最大化利 润的业务归类为核心业务，然后重点围绕这些业务功 能培育专业化能力；对于那些不能提供竞争优势或对 利润不能发挥关键杠杆作用的业务功能，则由外部的 专业合作伙伴来实现。采用这种由内外部专家装配而 成的商业模式的企业称为“专业化企业”。
新能源、金融与投资、 机械制造业、房地产、 酒店业、商贸业
❖范围经济（Economies of scope）
当一个企业从专攻一种产品转而生产多种 产品，即企业的生产经营范围扩大时，平均成 本下降的一种经济现象。
一个企业同时生产多种不同产品的成本低 于分别生产它们的成本之和
多元化动因
内部因素 外部因素