企业专业化多元化一体化决策讲义.pptx
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企业战略管理-公司总体战略与多元化战略精选PPT
第三节 紧缩型战略
• 一、紧缩型战略的概念和作用 • （一）紧缩型战略的概念 • 紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领
域收缩或撤退，是偏离原战略起点较大的一种 战略，是相对比较消极的战略。
第三节 紧缩型战略
• （二）紧缩型战略的作用 • 采用紧缩型战略的企业可能是出于不同的动机，其
作用表现也有一定差别。 • 1．能使企业适应外界环境。 • 2．如果企业由于经营失误造成企业竞争地位虚弱、
第二节 发展型战略
• （二）发展型战略的作用 • 作用表现在四个方面。 • 第一对谋划企业整体发展很重要。 • 第二对谋划企业长期发展很重要。 • 第三对企业发展进行整体性、长期性谋划时把
握基本性问题很重要。 • 第四对研究企业发展时谋略很重要。
第二节 发展型战略
• 二、发展型战略的类型 • 一般地说，发展型战略包括三大部分，即：密集型
形成害怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大 降低企业对风险的敏感性、适应性和冒风险的勇气， 从而增加了以上风险的危害性和严重性。
第二节 发展型战略
• 一、发展型战略的概念和作用 • （一）发展型战略的概念 • 发展型战略是一种使企业现在有的战略基础水
平上向更高一级的目标发展的战略。该战略以 发展为导向，引导企业不断地开发新的产品， 开拓新的市场，采用新的生产方式和管理方式， 以便扩大企业的产销规模，提高企业的竞争地 位，增强企业的竞争实力。
• 2．交易费用内部化
• 企业在其经济活动中不可避免地要进行市场交易，有市场交易通常就有交 易费用，有时交易费用还是相当高的。多元化经营可以将部分市场交易内部 化，减少企业外部交易的次数和不确定性，从而起到降低交易费用的作用。Biblioteka • 3．降低企业风险•
企业专业化多元化一体化决策.pptx
❖ 相关多元化（同心多元化）
企业利用现有的生产技术、管理技能、经验以及用户等资 源发展新产品，进入相关产业。
海尔初期：1991年青岛海尔将在电冰箱产品领 域取得的成功经验以及品牌优势延伸到相关的家用电器领域， 产品从单一电冰箱发展到拥有白色，黑色，米色家电的产品群。
❖ 非相关多元化（离心多元化）
企业所增加的产品是一种完全的新产品，服务的领域也是 一个全新的市场，进入与原有产业不相关产业
行业的技术结构 企业处在行业生命周期前期，应采取专业化经营战略；处在中期，应根 与生命周期 据具体情况来选择专业化经营战略或者多元化经营战略；处在后期应积
极实施多元化经营战略。
多元化
多元化经营 多元化决策动因 实施多元化条件 潜在风险 现实案例
❖多元化经营（又称多样化经营，多角化 经营）是企业为了获得最大的经济效益 和长期稳定经营，开发有发展潜力的产 品，或通过吸收、合并其他行业的企业， 以完善产品业务结构或丰富产品组合的 一种经营模式。
集中各种资源优势，创造竞争优势。
实行专业化经营，将主要精力集中于最熟悉、最具实力的经营领域， 是增强企业竞争力的有效途径。（可口可乐）
分利用专业化分工，实现规模经济。
通过专业化经营，企业集中生产和提供一种产品或服务，可以扩大企 业的经营规模，实现规模经济。（如案例2）
案例1：“二十世纪八十年代的环宇与长虹电视机”
企业专业化、多元化、 一体化决策
ห้องสมุดไป่ตู้
LOGO
定义：
❖ .专业化是指在技术、产品、服务、市场等环节具有高 度的独特性、差异性、市场认同性，从而具有市场独 占性、反应快速、竞争优势明显、利润最大化的商业 运作模式。
❖ 企业首先将那些能为公司赢得最大竞争力和最大化利 润的业务归类为核心业务，然后重点围绕这些业务功 能培育专业化能力；对于那些不能提供竞争优势或对 利润不能发挥关键杠杆作用的业务功能，则由外部的 专业合作伙伴来实现。采用这种由内外部专家装配而 成的商业模式的企业称为“专业化企业”。
多元化经营ppt课件
很难再从对手可口可乐那里抢占市场，于是从1997年开始，百
事可乐集团接连收购了必胜客、塔克一贝尔、肯德基３家快餐
店，企图通过快餐店的营销网络，争取百事可乐的潜在消费者。
然而百事可乐在快餐市场上遭到了来自麦当劳的激烈竞争，逐
渐模糊了公司的多元化经营战略目标。越来越多的公司资源和
管理层精力被消耗在与麦当劳的竞争之中，百事可乐不得不同
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总 结(2)
由于企业经营管理资源、技术资源、 财力资源及决策者素质等都是有限的， 制约企业多元化规模。企业应在力所能 及的领域内作出科学决策，使企业生产 经营处于良性循环中，以最少消耗，创 造出最佳效益，使企业健康、快速发展。
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总 结(3)
决策者在决策过程中要慎重、理智， 真正从大局、长远着眼，使企业长期生 存与发展，不断增值增效。
----柯林斯
3
柯林斯---秘诀：刺猬理念
坚持你能够做得最好的业务 坚持你最感兴趣的业务 坚持长远看能够给企业带来高额回报
的业务 三个坚持的交集所涉及的业务才
是一个企业使命、天职-----刺猬理念。
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多元化战略是企业增长的主要方式，一些 大公司由于实行多元化战略而一举成功。
在决策之前必须研究市场环境，明确给 企业造成机会与威胁的各种因素，分析它们 对企业可能产生的影响，努力把握机会，有 效配置企业资源，创造竞争优势，制定正确 决策。
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多元化战略的优点与缺点------弱势
（二）企业多元化---弱势 企业原有的核心能力减弱 行业机会不等于企业的市场机会
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四、多元化战略应注意的 几个误区
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多元化战略应注意的几个误区
误区一：一切只向“钱”看，啥赚钱就干 啥
企业多元化战略课件
市场评估
市场规模与潜力
评估目标市场的总体规模、增长潜力 和市场份额，以确定企业进入该市场 的可能性。
市场细分
将目标市场细分为更小的群体，以便 更好地了解不同细分市场的需求和特点。
资源与能力分析
财务状况
评估企业的财务状况，包括资金、资产和负债，以确定是否有足够的资源来支 持多元化战略的实施。
技术能力
万科企业多元化战略的核心在于 通过房地产、物业、商业等多个 领域的布局，实现业务的多元化
发展。
万科企业通过收购和兼并等方式， 不断拓展业务领域，形成了以房 地产为核心，物业、商业等为辅 助的生态系统。
万科企业多元化战略的成功在于 其对市场的深刻理解和不断创新
的能力。
THANKS
感谢观看
企业多元化战略课件
• 企业多元化战略概述 • 企业多元化战略的优劣势 • 企业多元化战略的制定与实施 • 企业多元化战略的成功要素 • 企业多元化战略的案例分析
01
企业多元化战略概述
定义与特点
定义
企业多元化战略是指企业在多个相关或不相关的产业领域进 行投资、经营，以实现扩大规模、降低风险、提高盈利能力 等目标。
分析企业所拥有的技术、专利和创新能力，以确定是否具备进入新市场的技术 优势。
制定战略计划
选择多元化领域
根据市场评估和资源能力分析，选择适合企业发展的多元化领域。
制定具体战略
针对每个多元化领域制定具体的战略计划，包括目标、实施步骤和预期结果。
实施与监控
组织结构调整
根据多元化战略的需要，调整企业组 织结构，确保各部门之间的协调和配 合。
决策机制
建立科学、民主的决策机制，提高决 策的质量和效率，为企业多元化战略 提供有力支持。
第六章 企业多元化战略 ppt课件
1890
1900
1950
28年47%
ppt课件
7
二、多元化的程度
◆低度多元化（更倾向于“专业化”）
• 单一产品：95%以上的销售额来自同一产品； • 主导产品：70—95%的销售额来自同一产品。
◆中等程度多元化
相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产品，而且各个产品之间 在技术、生产、渠道等方面具有相互联系的特征；
1992年海尔进入的冰柜和空调行业与之前经营的电冰箱行业存在高度的相关性 。
1995年海尔进入洗衣机行业，这与以前的制冷家电行业存在较高的相关性：
1）技术方面有中度的相关，但洗衣机生产技术低于制冷家电，因此，技术协 同作用较明显；
2）市场方面，品牌、销售网络等资源可以完全共事，是高度相关的。
（2）中度相关多元化时期（1997年）
◆强生公司
• 婴儿产品、绷带和伤口护理产品、女性卫生产品、非医疗药物 、手术和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜、皮肤护理品
ppt课件
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四、多元化战略的动机
原因种类
原因
方法
产品需要趋向停滞 寻求需求增长快的新产品和新市场
外部原因 新行业吸引力较大
企业通过进入本企业以外的新产品、新市 场追求高增长率和收益率
新型生产 、流通、 技术、营 销发展方 向
ppt课件
2
著名企业战略管理家的安索夫(H.I.Ansoff)于1957年发表在《哈 佛商业评论》上的论文《多元化战略》。
在这篇论文中，安索夫根据美国1909~1948年间最大的100家企 业的发展和变化，总结出他们成长的四种基本方向： 1、在现有市场内增长； 2、开发新市场； 3、开发新产品； 4、多元化。 他把他们高度概括为一张图表，即日后闻名于世的“产品—市 场矩阵图”的雏型。
企业多元化战略教学课件ppt
财务风险
加强企业多元化业务财务风险管理，降低财务风 险对企业多元化战略的影响。
06
企业多元化战略的成功案例分析
海尔集团：通过多元化经营实现企业转型升级
多元化的动因
满足消费者不断变化的需求，降低经营风险，实现可持续发展。
多元化的过程
从最初的冰箱、洗衣机等白色家电，逐步拓展到黑色家电、数码 产品、生物制药等多个领域。
学习企业多元化的 成功案例与经验教 训
掌握企业Байду номын сангаас元化战 略的动因、风险与 策略
教学内容
企业多元化的定义与类型 企业多元化战略的策略选择
企业多元化战略的动因与风险 企业多元化战略的实践案例分析
02
企业多元化战略基本概念
企业多元化的定义
定义
企业多元化是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活 动，这些行业之间关联性较低甚至无关联性。
共享资源
多元化企业可以利用现有资源，如原材料、设备、技术、市场和人力资源等，在不同产业 之间共享和优化配置，降低生产成本，提高资源利用效率，增强竞争力。
实现协同效应
01
管理协同
多元化企业可以共享管理经验、方法和技能，实现不同产业之间的管
理协同，提高管理效率，降低管理成本。
02
销售协同
多元化企业可以利用现有销售网络和渠道，推广新产品，扩大销售规
模，提高市场占有率。
03
采购协同
多元化企业可以通过集中采购和规模化采购，降低采购成本，提高采
购效率，实现采购协同效应。
降低经营风险
1
多元化企业可以通过涉足不同的产业领域，分 散经营风险，避免单一产业领域市场波动对企 业经营的影响。
2
多元化企业可以通过调整不同产业之间的资源 配置，灵活应对市场变化，降低经营风险。
加强企业多元化业务财务风险管理，降低财务风 险对企业多元化战略的影响。
06
企业多元化战略的成功案例分析
海尔集团：通过多元化经营实现企业转型升级
多元化的动因
满足消费者不断变化的需求，降低经营风险，实现可持续发展。
多元化的过程
从最初的冰箱、洗衣机等白色家电，逐步拓展到黑色家电、数码 产品、生物制药等多个领域。
学习企业多元化的 成功案例与经验教 训
掌握企业Байду номын сангаас元化战 略的动因、风险与 策略
教学内容
企业多元化的定义与类型 企业多元化战略的策略选择
企业多元化战略的动因与风险 企业多元化战略的实践案例分析
02
企业多元化战略基本概念
企业多元化的定义
定义
企业多元化是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活 动，这些行业之间关联性较低甚至无关联性。
共享资源
多元化企业可以利用现有资源，如原材料、设备、技术、市场和人力资源等，在不同产业 之间共享和优化配置，降低生产成本，提高资源利用效率，增强竞争力。
实现协同效应
01
管理协同
多元化企业可以共享管理经验、方法和技能，实现不同产业之间的管
理协同，提高管理效率，降低管理成本。
02
销售协同
多元化企业可以利用现有销售网络和渠道，推广新产品，扩大销售规
模，提高市场占有率。
03
采购协同
多元化企业可以通过集中采购和规模化采购，降低采购成本，提高采
购效率，实现采购协同效应。
降低经营风险
1
多元化企业可以通过涉足不同的产业领域，分 散经营风险，避免单一产业领域市场波动对企 业经营的影响。
2
多元化企业可以通过调整不同产业之间的资源 配置，灵活应对市场变化，降低经营风险。
第6章企业的一体化、多元化及国际化发展战略 共60页PPT资料
英国学者邓宁提出跨国公司的国际经营决策是由企业优 势、内部化优势和区域优势这三组变量决定的，三组变 量的不同组合决定了跨国公司应该选择哪种方式进行国 际经济活动。如，若要选择对外直接投资则必须满足： • 企业所有权优势 • 内部化优势 • 区位优势
1）企业优势
又称所有权特定优势、竞争优势或垄断优势，他们来自对有形资 产和无形资产的排他性占有。有形资产包括企业规模、规模经济 性、多样化经营以及对产品或原料市场的垄断；无形资产包括专 利、商标、技术秘密或诀窍、管理技能等，后者更为重要。不同 国家的企业通常具有不同的所有权特定优势（比较发达国家和发 展中国家）。
业际化发展的重要手段和途径 对外直接投资的主要理论模型——
FDI理论的主要理论模型一览：
对外直接投资理论的奠基——垄断优势理论 区位优势理论 产品生命周期理论 内部化理论 边际产业扩张理论 国际生产折衷理论 竞争优势理论 小规模技术理论 技术地方化理论
（三）国际生产折衷理论
3、1950-1970，高潮，其中，美国经济学家海 格·安索夫于1957年首次提出此概念。
4、20世纪80年代以后，退潮，“归核化”
三、多元化战略类型
通常人们以专业化程度来代表企业所从事产品或产品 数目的单一程度，美国学者赖利提出了专业化率 （Specialization Ratio，SR）概念。 计算公式：专业化率＝企业最大经营项目销售额÷企业 销售总额
（2）BOT。BOT是“Build-OperateTransfer”的英文缩写，即“建设—运营—转让” 的境外投资方式。一般是指企业与当地政府签订 特许权协议，在一定期限内，按合同要求对东道 国的某一些基础设施项目进行建设和经营，所得 收益用于偿还项目债务及投资回报。合同期满后， 将该设施无偿移交当地政府。
1）企业优势
又称所有权特定优势、竞争优势或垄断优势，他们来自对有形资 产和无形资产的排他性占有。有形资产包括企业规模、规模经济 性、多样化经营以及对产品或原料市场的垄断；无形资产包括专 利、商标、技术秘密或诀窍、管理技能等，后者更为重要。不同 国家的企业通常具有不同的所有权特定优势（比较发达国家和发 展中国家）。
业际化发展的重要手段和途径 对外直接投资的主要理论模型——
FDI理论的主要理论模型一览：
对外直接投资理论的奠基——垄断优势理论 区位优势理论 产品生命周期理论 内部化理论 边际产业扩张理论 国际生产折衷理论 竞争优势理论 小规模技术理论 技术地方化理论
（三）国际生产折衷理论
3、1950-1970，高潮，其中，美国经济学家海 格·安索夫于1957年首次提出此概念。
4、20世纪80年代以后，退潮，“归核化”
三、多元化战略类型
通常人们以专业化程度来代表企业所从事产品或产品 数目的单一程度，美国学者赖利提出了专业化率 （Specialization Ratio，SR）概念。 计算公式：专业化率＝企业最大经营项目销售额÷企业 销售总额
（2）BOT。BOT是“Build-OperateTransfer”的英文缩写，即“建设—运营—转让” 的境外投资方式。一般是指企业与当地政府签订 特许权协议，在一定期限内，按合同要求对东道 国的某一些基础设施项目进行建设和经营，所得 收益用于偿还项目债务及投资回报。合同期满后， 将该设施无偿移交当地政府。
专业化与多元化-PPT精选文档18页
企业成长阶段与模式分析
企业成长阶段
企业衰退阶段
多元化 投资
孕育期 婴儿期 学步期 青春期 盛年期 稳定期 贵族期 官僚期
企业成长阶段与模式分析
企业成长阶段与模式分析
企业成长阶段与模式分析
用多个专业化形成一个多元化
创新
企业成长阶段与模式分析 专业化与多元化的绩效无差异曲线
行业案例
但该公司在每个领域都只是着力发展自 己非常有竞争优势的部分
专业化 or 多元化
目录
专业化与多元化的比较
专业化
诺基亚
专业化
来源：国家统计局、新华信咨询、信息产业部（）、GfK
专业化
弊端
多元化
优势
GE 公司
多元化
专业化与多元化的关系
融合
中国企业的现状及原因
早期中国经 济发展的特
殊性
金融市场的 不发达和企 业资金的严
重不足
中国企业 多元化总结融合Th源自nk You!谢谢你的阅读
知识就是财富 丰富你的人生
企业专业化,多元化,一体化决策ppt课件
经营链条的纵向或横向延伸业务的深度和广度，扩 大经营规模，实现企业成长。 二、按照业务拓展方向分类 （1）纵向一体化
前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有或加强对他权。 后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对其控制权。
（2）横向一体化
企业通过收购、兼并的方式，与处于相同行业、生产同类 产品或工艺相近的企业实现联合。
专业化选择法则
当企业经营资源不足 时，最好还是使用专
业化经营战略。
在20世纪90年代初，诺基亚公司经营的产品范围从橡胶、轮胎到发电 设备，可谓包罗万象。在1992年，该公司亏损达213亿美元。于是诺 基亚公司改变经营战略，于1993年杀入手机市场。然而到了1997年， 诺基亚已占有世界手机市场24％的份额，它的利润70％来自于以手机 及其设备为主的电信产品，而那些不赢利的门类早已被诺基亚甩掉。
相关多元化（同心多元化）
企业利用现有的生产技术、管理技能、经验以及用户等资 源发展新产品，进入相关产业。
海尔初期：1991年青岛海尔将在电冰箱产品领 域取得的成功经验以及品牌优势延伸到相关的家用电器领域， 产品从单一电冰箱发展到拥有白色，黑色，米色家电的产品群。
非相关多元化（离心多元化）
企业所增加的产品是一种完全的新产品，服务的领域也是 一个全新的市场，进入与原有产业不相关产业
织内同分别在独立的组织中经营这几项业 务相比所带来的生产成本的节约。
2.企业在经营管理中，通过纵向一体化能够 集中产业链条上围绕企业存在的若干业务 的详细信息，实现信息共享，则能顾最资 源实现有效利用。尤其是研发部门
例子：生产制造业前向进入物流销售领域
4.出于市场竞争的考虑
消除不完全竞争
• 纵向产业链条上的某一个或者某几 个环节的市场竞争不完全
前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有或加强对他权。 后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对其控制权。
（2）横向一体化
企业通过收购、兼并的方式，与处于相同行业、生产同类 产品或工艺相近的企业实现联合。
专业化选择法则
当企业经营资源不足 时，最好还是使用专
业化经营战略。
在20世纪90年代初，诺基亚公司经营的产品范围从橡胶、轮胎到发电 设备，可谓包罗万象。在1992年，该公司亏损达213亿美元。于是诺 基亚公司改变经营战略，于1993年杀入手机市场。然而到了1997年， 诺基亚已占有世界手机市场24％的份额，它的利润70％来自于以手机 及其设备为主的电信产品，而那些不赢利的门类早已被诺基亚甩掉。
相关多元化（同心多元化）
企业利用现有的生产技术、管理技能、经验以及用户等资 源发展新产品，进入相关产业。
海尔初期：1991年青岛海尔将在电冰箱产品领 域取得的成功经验以及品牌优势延伸到相关的家用电器领域， 产品从单一电冰箱发展到拥有白色，黑色，米色家电的产品群。
非相关多元化（离心多元化）
企业所增加的产品是一种完全的新产品，服务的领域也是 一个全新的市场，进入与原有产业不相关产业
织内同分别在独立的组织中经营这几项业 务相比所带来的生产成本的节约。
2.企业在经营管理中，通过纵向一体化能够 集中产业链条上围绕企业存在的若干业务 的详细信息，实现信息共享，则能顾最资 源实现有效利用。尤其是研发部门
例子：生产制造业前向进入物流销售领域
4.出于市场竞争的考虑
消除不完全竞争
• 纵向产业链条上的某一个或者某几 个环节的市场竞争不完全
企业一体化、专业化和多元化
1.技术扩散风险 2.组织障碍 3.政策监管风险
纵向一体化案例
通用汽车收购费雪车身制造公司
1919年
• 通用与费雪签 订10年期的协 议 • 通用按照一定 的利润率的价 格将车身业务 委托给费雪 • 费雪实际上仍 是一个独立企 业
1919-1924年
1925-1926年
1926年
• 通用完全收购 费雪 • 收购后，通用 将费雪在底特 律的工厂关闭， 在Flint建立了 一家工厂 • 该工厂成为世 界世行最大的 车身工厂
潜在负面效应
1.产品单一，易受市 场波动影响 2.丧失了很多市场商 机 3.交易费用的增加
典型企业
专业 化
1.格力空调 2.宝洁公司 3.BP公司
多元 化
企业在原主导 产业范围以外 的领域从事生 产经营活动。
1.战略性行业转移或 者战术性发展 2.来自围经济 3.分散风险 4.追求增长
1.削弱原有产业 2.受市场整体风险影 响大 3.行业进入或者退出 风险 4.内部经营管理整合 风险
并购使得铁路企业资本规模扩大，市场势力提高，同时规 模经济性和网络经济性增强
目录
1、绪论 2、一体化介绍 3、多元化和专业化 4、总结
3.专业化和多元化
相关理论
类型 定义 公司主要在单 一业务领域或 主导业务领域 进行专门化经 营。 决策动机
1.最大程度整合管理 、资金、人力和技术 资源 2.规模效应 3.提高企业知名度
典型案例
1.费雪-通用汽 车案例 2.中粮集团“ 全产业链” 3.钢铁企业收 购海外矿山 1.优酷和土豆合 并 2.时代华纳与 美国在线 3.美国铁路兼 并
纵向 一体 化
横向 一体 化
与同行业企业进行 联合的一种战略， 实质是资本在同一 产业和部门内的集 中
企业专业化,多元化,一体化决策共46页PPT
企业专业化,多元化,一体化决策
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦
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新能源、金融与投资、 机械制造业、房地产、 酒店业、商贸业
❖范围经济（Economies of scope）
当一个企业从专攻一种产品转而生产多种 产品，即企业的生产经营范围扩大时，平均成 本下降的一种经济现象。
一个企业同时生产多种不同产品的成本低 于分别生产它们的成本之和
多元化动因
内部因素 外部因素
❖ 相关多元化（同心多元化）
企业利用现有的生产技术、管理技能、经验以及用户等资 源发展新产品，进入相关产业。
海尔初期：1991年青岛海尔将在电冰箱产品领 域取得的成功经验以及品牌优势延伸到相关的家用电器领域， 产品从单一电冰箱发展到拥有白色，黑色，米色家电的产品群。
❖ 非相关多元化（离心多元化）
企业所增加的产品是一种完全的新产品，服务的领域也是 一个全新的市场，进入与原有产业不相关产业
•降低成本，获得范围经济 •分散经营风险 •内部资源能力过剩 •提高资源配置效率
案例2：格兰仕是以专业生产微波炉，并 善打“价格战”而闻名的。
其规模达到125万台 规模达到300万台
出厂价定在规模为80万 台的企业成本价以下
出厂价定在200万台的企 业成本线以下
格兰仕何以动辄挑起价格战?这缘于它走的“专业化+规模经济”之路， 亦即在专业化的基础上通过规模经营获取成本优势，通过成本优势一价 格优势一市场优势一规模竞争优势，从而进入良性循环发展¨。
集中各种资源优势，创造竞争优势。
实行专业化经营，将主要精力集中于最熟悉、最具实力的经营领域， 是增强企业竞争力的有效途径。（可口可乐）
分利用专业化分工，实现规模经济。
通过专业化经营，企业集中生产和提供一种产品或服务，可以扩大企 业的经营规模，实现规模经济。（如案例2）
案例1：“二十世纪八十年代的环宇与长虹电视机”
这些珍贵的资源都是异质的，如果 用在公司的其他业务领域中，同样 会给公司带来更大的收益
在专业化经营战略中，这些资源都 可能存在剩余能力
专业化选择法则
当企业经营资源不足 时，最好还是使用专
业化经营战略。
在20世纪90年代初，诺基亚公司经营的产品范围从橡胶、轮胎到发电 设备，可谓包罗万象。在1992年，该公司亏损达213亿美元。于是诺 基亚公司改变经营战略，于1993年杀入手机市场。然而到了1997年， 诺基亚已占有世界手机市场24％的份额，它的利润70％来自于以手机 及其设备为主的电信产品，而那些不赢利的门类早已被诺基亚甩掉。
▪
内容
销售、服务 为一体的专
业化企业
企业所提供的产品和服务包含了多少高新技术，应用 了多少先进的手段，这些将直接构成企业的专业化。 技术越尖端、方式越先进，企业的专业化水平的基础 将越牢固。
产品、服务 的技术独特
性
通过对技术的应用和创新，形成自己独特的产品和服 务，从而占据独特的细分市场，拉开与竞争对手的差 距，避开激烈的市场竞争。在特定的技术基础上，差 异化越明显，专业化越强。
企业专业化、多元化、 一体化决策
LOGO
定义：
❖ .专业化是指在技术、产品、服务、市场等环节具有高 度的独特性、差异性、市场认同性，从而具有市场独 占性、反应快速、竞争优势明显、利润最大化的商业 运作模式。
❖ 企业首先将那些能为公司赢得最大竞争力和最大化利 润的业务归类为核心业务，然后重点围绕这些业务功 能培育专业化能力；对于那些不能提供竞争优势或对 利润不能发挥关键杠杆作用的业务功能，则由外部的 专业合作伙伴来实现。采用这种由内外部专家装配而 成的商业模式的企业称为“专业化企业”。
所在国(地区)市 场经济发达程度
当一国(地区)市场经济处于发展初期时，企业多采用专业化经营战略； 当市场经济比较发达时，企业多采用多元化经营战略，而当一国(地区) 市场经济发展到高级阶段时，企业大多又转向专业化经营战略。
如果某行业的技术结构呈收敛型(指产品由众多的不同种类的技术组合而
成)，该行业的企业较适合从事专业化经营。如汽车、飞机和电脑行业等。
行业的技术结构 企业处在行业生命周期前期，应采取专业化经营战略；处在中期，应根 与生命周期 据具体情况来选择专业化经营战略或者多元化经营战略；处在后期应积
极实施多元化经营战略。
多元化
多元化经营 多元化决策动因 实施多元化条件 潜在风险 现实案例
❖多元化经营（又称多样化经营，多角化 经营）是企业为了获得最大的经济效益 和长期稳定经营，开发有发展潜力的产 品，或通过吸收、合并其他行业的企业， 以完善产品业务结构或丰富产品组合的 一种经营模式。
“以农村包围城市"， 扩大市场和生产规模
1998年
长虹
生产规模达930万台，国内市场占有率将近40％，产值200多亿，名 副其实成为了中国彩电业的龙头。
环宇
多元化经营接连失误造成严重亏损，致使电视机制造的主业也发展 缓慢。到1995年最高年产才40万台，累计亏损5000多万，负债3亿 多元，不得不宣告破产。
1985年，环宇黑白电视机就被国家经贸委列为全国十大名牌，知名度、产 品质量和销量都还高于长虹。
开发生产 电视机
哑铃名牌战略
长虹实行的是专业化经营战略
长虹从日本引进第 一条也是全国置 到电视机上以增强核心 产品的竞争力
空调器厂、 铜板厂、兴 华配件厂、 变压器厂
产品、服务 的技术市场
认同度
追求技术的尖端性、独特性必须以市场为导向，如果 一个高科技产品、一个具有独特性能的产品不被市场 接受，这不会给企业带来多大的利润，只有那些得到 市场认可，受市场欢迎的高科技产品，才是企业追求 的专业化产品。.
优势
降低企业经营风险，提高企业价值创造能力
专业化经营战略可以降低企业经营风险，提高企业管理效率，增强企 业价值创造能力。（如案例一）
艰难的一面
1、进入产业 的兴衰密切相 关，存在行业
风险。
不易判断行业的生命力， 在一个产业内经营一段 时间后容易受行业衰亡 的影响，如：寻呼机
风险性
一是任何产业、产品都有一个生命 周期问题； 二是任何产业，越是成熟，其附加 值与平均利润就越低。
2、专业化经 营战略容易造 成资源的浪费
。
如企业的无形资产，它 包括公司的声誉、品牌、 文化、技术知识以及日 积月累的知识和经验。
❖范围经济（Economies of scope）
当一个企业从专攻一种产品转而生产多种 产品，即企业的生产经营范围扩大时，平均成 本下降的一种经济现象。
一个企业同时生产多种不同产品的成本低 于分别生产它们的成本之和
多元化动因
内部因素 外部因素
❖ 相关多元化（同心多元化）
企业利用现有的生产技术、管理技能、经验以及用户等资 源发展新产品，进入相关产业。
海尔初期：1991年青岛海尔将在电冰箱产品领 域取得的成功经验以及品牌优势延伸到相关的家用电器领域， 产品从单一电冰箱发展到拥有白色，黑色，米色家电的产品群。
❖ 非相关多元化（离心多元化）
企业所增加的产品是一种完全的新产品，服务的领域也是 一个全新的市场，进入与原有产业不相关产业
•降低成本，获得范围经济 •分散经营风险 •内部资源能力过剩 •提高资源配置效率
案例2：格兰仕是以专业生产微波炉，并 善打“价格战”而闻名的。
其规模达到125万台 规模达到300万台
出厂价定在规模为80万 台的企业成本价以下
出厂价定在200万台的企 业成本线以下
格兰仕何以动辄挑起价格战?这缘于它走的“专业化+规模经济”之路， 亦即在专业化的基础上通过规模经营获取成本优势，通过成本优势一价 格优势一市场优势一规模竞争优势，从而进入良性循环发展¨。
集中各种资源优势，创造竞争优势。
实行专业化经营，将主要精力集中于最熟悉、最具实力的经营领域， 是增强企业竞争力的有效途径。（可口可乐）
分利用专业化分工，实现规模经济。
通过专业化经营，企业集中生产和提供一种产品或服务，可以扩大企 业的经营规模，实现规模经济。（如案例2）
案例1：“二十世纪八十年代的环宇与长虹电视机”
这些珍贵的资源都是异质的，如果 用在公司的其他业务领域中，同样 会给公司带来更大的收益
在专业化经营战略中，这些资源都 可能存在剩余能力
专业化选择法则
当企业经营资源不足 时，最好还是使用专
业化经营战略。
在20世纪90年代初，诺基亚公司经营的产品范围从橡胶、轮胎到发电 设备，可谓包罗万象。在1992年，该公司亏损达213亿美元。于是诺 基亚公司改变经营战略，于1993年杀入手机市场。然而到了1997年， 诺基亚已占有世界手机市场24％的份额，它的利润70％来自于以手机 及其设备为主的电信产品，而那些不赢利的门类早已被诺基亚甩掉。
▪
内容
销售、服务 为一体的专
业化企业
企业所提供的产品和服务包含了多少高新技术，应用 了多少先进的手段，这些将直接构成企业的专业化。 技术越尖端、方式越先进，企业的专业化水平的基础 将越牢固。
产品、服务 的技术独特
性
通过对技术的应用和创新，形成自己独特的产品和服 务，从而占据独特的细分市场，拉开与竞争对手的差 距，避开激烈的市场竞争。在特定的技术基础上，差 异化越明显，专业化越强。
企业专业化、多元化、 一体化决策
LOGO
定义：
❖ .专业化是指在技术、产品、服务、市场等环节具有高 度的独特性、差异性、市场认同性，从而具有市场独 占性、反应快速、竞争优势明显、利润最大化的商业 运作模式。
❖ 企业首先将那些能为公司赢得最大竞争力和最大化利 润的业务归类为核心业务，然后重点围绕这些业务功 能培育专业化能力；对于那些不能提供竞争优势或对 利润不能发挥关键杠杆作用的业务功能，则由外部的 专业合作伙伴来实现。采用这种由内外部专家装配而 成的商业模式的企业称为“专业化企业”。
所在国(地区)市 场经济发达程度
当一国(地区)市场经济处于发展初期时，企业多采用专业化经营战略； 当市场经济比较发达时，企业多采用多元化经营战略，而当一国(地区) 市场经济发展到高级阶段时，企业大多又转向专业化经营战略。
如果某行业的技术结构呈收敛型(指产品由众多的不同种类的技术组合而
成)，该行业的企业较适合从事专业化经营。如汽车、飞机和电脑行业等。
行业的技术结构 企业处在行业生命周期前期，应采取专业化经营战略；处在中期，应根 与生命周期 据具体情况来选择专业化经营战略或者多元化经营战略；处在后期应积
极实施多元化经营战略。
多元化
多元化经营 多元化决策动因 实施多元化条件 潜在风险 现实案例
❖多元化经营（又称多样化经营，多角化 经营）是企业为了获得最大的经济效益 和长期稳定经营，开发有发展潜力的产 品，或通过吸收、合并其他行业的企业， 以完善产品业务结构或丰富产品组合的 一种经营模式。
“以农村包围城市"， 扩大市场和生产规模
1998年
长虹
生产规模达930万台，国内市场占有率将近40％，产值200多亿，名 副其实成为了中国彩电业的龙头。
环宇
多元化经营接连失误造成严重亏损，致使电视机制造的主业也发展 缓慢。到1995年最高年产才40万台，累计亏损5000多万，负债3亿 多元，不得不宣告破产。
1985年，环宇黑白电视机就被国家经贸委列为全国十大名牌，知名度、产 品质量和销量都还高于长虹。
开发生产 电视机
哑铃名牌战略
长虹实行的是专业化经营战略
长虹从日本引进第 一条也是全国置 到电视机上以增强核心 产品的竞争力
空调器厂、 铜板厂、兴 华配件厂、 变压器厂
产品、服务 的技术市场
认同度
追求技术的尖端性、独特性必须以市场为导向，如果 一个高科技产品、一个具有独特性能的产品不被市场 接受，这不会给企业带来多大的利润，只有那些得到 市场认可，受市场欢迎的高科技产品，才是企业追求 的专业化产品。.
优势
降低企业经营风险，提高企业价值创造能力
专业化经营战略可以降低企业经营风险，提高企业管理效率，增强企 业价值创造能力。（如案例一）
艰难的一面
1、进入产业 的兴衰密切相 关，存在行业
风险。
不易判断行业的生命力， 在一个产业内经营一段 时间后容易受行业衰亡 的影响，如：寻呼机
风险性
一是任何产业、产品都有一个生命 周期问题； 二是任何产业，越是成熟，其附加 值与平均利润就越低。
2、专业化经 营战略容易造 成资源的浪费
。
如企业的无形资产，它 包括公司的声誉、品牌、 文化、技术知识以及日 积月累的知识和经验。