BSC战略地图模板
1 BSC4H L1 全球可持续发展的第一份战略地图 [第一部分] 毕意文
![1 BSC4H L1 全球可持续发展的第一份战略地图 [第一部分] 毕意文](https://img.taocdn.com/s3/m/2796f983ec3a87c24028c4a7.png)
© Irv Beiman and eGate Consulting, 2007. All Rights Reserved. Quotation Permitted if Author and Source are acknowledged. 1BSC4H L1: 全球可持续发展的第一份战略地图 [第一部分]毕意文博士[博意门咨询公司]2007年11月10日,于上海人类共同面对着非常严重的挑战 — 即可持续发展问题和气候变化问题。
我早先写的那篇《解决可持续发展问题的初步设想》，阐述了如何应用我们所积累的知识和经验，结合战略管理的原理，来应对这个挑战。
战略地图作为战略描述的基本工具，能够对通向成功所需的重要战略目标进行直观而扼要的沟通、描述，而中国战略管理的最佳实践组织，也将战略地图的第三层到第五层面用于其复杂的管理架构之中。
通过战略地图，使最重要的战略目标产生协同效应，并取得突破性的业绩成果。
当领导者面临商业决策和资源分配问题时，战略地图对于整个组织具有不可估量的引导作用，通过对战略地图中对战略目标间因果关系的描述，可以检测目前所设定的方向或战略构想，是否可以成为未来的成功之路。
应用爱因斯坦的实证观，让我们一起来对比并验证“按部就班行事”和“可持续的创新战略”的区别。
试想，有一个新的国际组织正在实施一项复杂而史无前例的变革，一些著名人士最近在《商业周刊》主办在北京举行的CEO年会中，呼吁建立一个新的世界格局。
一些人建议增加巴西、印度和中国到G8组织中，还有人希望将南非和别的国家也包括进来。
设想一下，当这些国家的代表在讨论如何扭转气候变化带来的灾害以及如何提高经济增长并确保能源、水和食品的持续供给时，作为问题讨论的一个出发点，应该有一份事先起草好的战略地图，使这些领导人能够直观地讨论问题并清晰地进行决策。
这份战略地图名叫：BSC4H L1: 全球可持续发展战略地图。
[ 点击下载地图]战略地图用五个维度将关键目标组织起来并且可以描述目标之间的因果关系。
战略地图(2021整理)
战略地图一、战略地图概述战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标〔财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面〕为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图由罗伯特•卡普兰〔RobertS.Kaplan〕和戴维•诺顿(DavidP.Norton)提出。
他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡〞只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
2004年1月，两位创始人的第三部著作?战略地图——化无形资产为有形成果?出版。
战略地图是在平衡计分卡的根底上开展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
二、战略地图核心内容战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产〔学习与成长〕，才能创新和建立战略优势和效率〔内部流程〕，进而使公司把特定价值带给市场〔客户〕，从而实现股东价值〔财务〕。
三、战略地图绘制程序1、确定股东价值差距〔财务层面〕，比方说股东期望五年之后销售收入能够到达五亿元，但是现在只到达一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；2、调整客户价值主张〔客户层面〕，要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总本钱最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；3、确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；4、确定战略主题〔内部流程层面〕，要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
质量战略地图
战略：在保障产品质量的情况下，持续降低质量成本， 支持公司高效生产
质量管理战略地图
质量成本率？%
财务层面 客户层面
Hale Waihona Puke 内外部质量成本损失最 小化：返工成本、维修
成本
良好的可靠 性、安全性
产品
好口碑品牌
满足客 户需求
有效的客户投 诉受理和维修
合理有效的检测能 力：评估工作成本
客户管理
客户信 息管理
服务请求 以及解决
投诉事 故流程
客户满意 度调查
质量控制管理
测试用 例设计
测试管 理
缺陷管 理
版本管 理
质量保证管理
质量检查单 设计
过程和产品 质量保证
价值创作 流程
学习 与成长层
开发人员 与架构师
项目经理
开发相关 工具
需求跟踪 矩阵表
销售人员
客户服务 人员
CRM系统
CALLCENTER 系统
产品质量控制 服务能力
高效有效质量 流程运转提升
服务能力
低成本的质量保 证：质量保证工
作成本
低成本运转的全面质量 管理减少问题出现提升
问题解决服务能力
降提低高减交少付单物位的客质户量成本
提升客户满意度
控制不合格品的出厂 提高过程、产品遵循度
内部 流程层面
运营管理
技术解 决方案
需求 管理
集成管 理
需求 开发
测试工程 师
配置人员
缺陷管理 工具
配置管理 工具
PPQA 工程师
过程 检查单
文化
。以客户为中心 。核心价值
领导力 。能力模型协调一致
2014年BSC战略地图
增长战略
F1
2013.12.14
企业价值最大化
生产力战略
财 务
F2
F3
巩固现有汽车 行业市场
Байду номын сангаас
发展贸易，实 现销售快速增 长
F4
F5
F6
有计划培育新 的业务增长点
持续提升资产 运营能力
持续强化成本 控制
成为目标客户的首选供应商和合作伙伴
客 户
加强新产品的技 术研发
P7
提升生产效率
持续推进节能 减排
持续强化安全 意识，确保安 全运营
P1
P2
拓展自有 销售，推 动整车市 场开发
搭建贸易 发展平台 ，优化供 应链管理
强化全过 程质量控 制，确保 产品质量
P5
P11
持续降低生产 制造成本
优化工艺设计， 提升质量与效率
P8
P10
P13
全面推行自动 化改造
C1
实现客户满意和 持续增值
C2
在汽车行业打造卓 越的品牌形象
稳定质量 及时交付 专业服务
大力开拓市场
P3 P4
强化技术能力
P6
推进优异运营
质量 效率
P9 P12
确保环保/安全
成本 降低流动资金 的使用成本
P14 P15
内 部 流 程
深化与重 点客户的 战略合作 关系
依托优势 产品，塑 造产品品 牌
深化推进精益管 理
改善生产作业 环境
学 习 与 成 长
人力资本
L1 L2 L3
信息资本
L4
组织资本
《战略地图及平衡计分卡》PPT模板课件
自下而上的执行
横向协同
岗位平衡计分卡
横向协同
4、确定平衡计分卡评价标准
指标属性
正向指标（如：权益报酬率） 逆向指标（如：应收账款天数） 适度指标（如：资产负债率）
权数设定 （客观赋权法、主观赋权法）
评价得分
树标杆 找差距 评价标准
建议采用
与标杆企业比 与行业指数比 与国际水平比
定量指标 （分为5档） 定性指标
财务层面
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
EVA
增加收入机会
增长战略 提高客户价值
客户层面 内部流程层面
价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
·供应 ·生产 ·分销 ·风险管理
客户管理流程
·选择 ·获得 ·保持 ·增长
创新流程
·机会识别 ·R＆D组合 ·设计/开发 ·上市
行动方案
3、四个维度之间的因果关系
财务维度 客户维度
内部运营维度 学习成长维度
投资报酬率 客户忠诚
按时交货 周转时间和产品质量 员工的技术
4、每个维度下的结构化模式
如何排列？
战略目标 预算
行动方案 评价指标 目标值
战略维度 战略目标 评价指标
指标值 行动方案
预算
四、战略地图编制步骤
1、绘制战略地图
战略中心 型组织
•战略认知感 •个人计分卡 •和激励措施挂钩
把战略落实为每一个员 工的日常工作
高层领导带动变革
•有效动员 •驾驭变革过程 •新的战略管理系统
让战略成为持续的 循环流程
一图一卡一表
内部 流程
研发创新 质量管控
项目管控 管理保障
学习 成长
各业务管控信息化
人力资本 优化人才结构
组织资本 营造良好文化氛围
• P1：聚焦武器装备 • P2：深化服务保障 • P3：拓展多元防务 • P4：加强技术创新 • P5：优化采购管理 • P6：确保综合安全
• L1：优化人才结构 • L2：提升信息化水平 • L3：营造良好氛围 • L4：提升员工满意度 • L5：建立知识共享平台
平衡积分卡
指标
目标值
• 任务收入增长 • 成本控制降低 • 实现利润增长
• 10% • 10% • 10%
• 顾客满意度 • 顾客投诉(抱怨)率 • 项目中标次数
• 工艺优化项目增长率 • 工作计划完成率 • 总装产能提升/发 • 安全生产事故次数 • 设备设施完好率 • 人员持证上岗率 • ......
• $XXX • $XXX
战略分解及实施：一图、一卡、一表（BSC战略地图—-平衡记分卡---个人行动计划表）
BSC战略目标
主题: 提成本
保持利润
目标
• F1：收入增长 • F2：控制成本 • F3：保持利润
顾客 市场
提升客户满意度
拓展市场
品牌建设
• C1：顾客满意 • C2：品牌建设 • C3：开拓市场
• 员工满意率 • 核心员工流失率 • 有效人才储备率 • 各类培训完成率 • 有效合理化建议
• ≥97% •0 • 100% •0
• 10% • ≥90% • ××× •0 • ≥95% • 100% • ......
• ≥98% • ≤3% • ≥10% • 100% • ≥2次/月
个人行动计划表
BSC战略地图模板
总成本最低： •丰田 •麦当劳 •戴尔 •美国西南航空 •沃尔玛
产品领先： •索尼 •飞驰 •英特尔
价值主张
全方面客户处理方 案：
•IBM •高盛 •美孚
系统锁定： •微软、思科 •E-BAY、黄页 •VISA、万事达
财务层面 客户层面
内部层面：为客户和股东发明价值
生产率战略
长久股东价值
增长战略
改善成本构造 提升资产利用率
法律与社会流程
改善小区和环境 旳流程
•环境 •安全与健康 •招募员工 •小区
内部流程发明价值旳周期各不同
短波 6-12个月
股东价值长久增长
中波 12-24个月
长波 24-48个月
运营管理流程 客户管理流程
创新流程
法规与社会流程
好市民
产品创新 客户管理
运营有效
股东价值
1
2
3
4
5
时间（年）
财务层面 客户层面
战略地图模板
财务层面 客户层面
生产率战略
长久股东价值
增长战略
改善成本构造 提升资产利用率 增长收入机会 提升客户价值
内部流程层面 学习与成 长层面
价格
质量 可用性 产品/服务特征
客户价值主张 选择 功能
服务 伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
•供给 •生产 •分销 •风险管理
客户管理流程
•选择 •取得 •保持 •增长
创新流程
•机会辨认 •R&D组合 •设计/开发 •上市
法律和社会流程
•环境 •安全与健康 •招聘 •小区
文化
领导力
人力资本 信息资本 组织资本
协调一致 团队工作
BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接-good
量化目标值和行动完成时间线
公司战略地图为规划整个战役提供了宏 观经济模型。我们在战略主题中量化目 标值和建立行动完成时间线的原则，同 样也可运用到整个战略地图。
如果没有量化，战略目标就仅 仅是企业意向的消极声明
例如，“缩短产品开发周期”，表明如果战略要得 以持续，产品开发是需要改善的关键流程之一。
“把产品开发周期从3年缩减为9个月”，表明公司 要求有激进的、超出常规的思想，来实现这一突破。
“到第4年把产品开发周期从3年缩短到9个月”， 表明这是一个长期计划，目标要在从现在起4年以 后实现。
1．确定股东／利益相关者的价值差距： 设定挑战性目标值和必须缩小的价值差 距。
2．调整客户价值主张：确定能提供客户 价值新来源的目标客户群和价值主张。
3．为持续性结果规划时间表：在规划范 围内说明如何缩小价值差距。
基于战略地图的因果关系的规 划战役六步骤
4．确定战略主题(少数关键流程)：把价 值差距分配到各战略主题。
5．确定和协调无形资产：确定在人力资 源、信息和组织资本方面的准备度差距。
6．确定执行战略所要求的战略行动方案 并安排预算：为战略行动方案安排预算。
每个战略都有一组行动计划
这些流程为企业战略地图和平衡计分卡 中的每个战略，提出了一组包括目标值、 行动方案和资源在内的行动计划。
第一步：确定股东价值差距
BSC规划战役
战略地图和平衡计分卡及行动方案 的对接
战略地图：价值创造的静态模型
战略和价值创造的构造模块 内部流程如何为目标客户创造和传递多
BSC战略地图
平衡计分卡中国论坛
12Biblioteka 平衡计分卡需求评价（续）12345
12345 12345 12345 12345
12345 12345 12345
12345 12345
11.我们的组织采取了许多行动方案，但它们并非全都是真正的战 略行动方案。
12.在我们的组织中，集体一致同意的事情却很少有人对其负责。 13.人们倾向于固守在自己的“领地”里，结果是部门间缺乏合作。 14.我们的员工在为客户提供服务时，却难以获得客户的关键信息。 15.在我们的组织中，优先权通常取决于当前必需之事或“火烧眉
4
广泛应用
根据 Gartner Group调查表明：在《财富》 杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司 采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查 也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企 业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示 的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用 于员工奖金计划的设计与实施中。
23
客户层面业绩指标
•战略服务 / 产品的年增长率 •每个客户的平均存货量 •每个客户平均总预付款 •每种客户类型的平均利润率 •客户认知的品牌价值 •产品提供的广度 •第一时间解决的投诉 •客户忠诚度 •客户渗透率 •客户满意度 •每个员工服务的客户 •员工对客户满意度的认知调查 •知识性员工 •客户关系深度 •客户的市场占有率 •服务 / 产品类型的市场占有率 •推销和广告的费用 •获得一个新客户所需的推销和广告费用
基于BSC的战略地图分析
基于BSC的战略地图分析作者：何春燕来源：《智富时代》2015年第03期【摘要】近年来，随着移动互联终端的普及，手机游戏行业迎来了蓬勃发展的黄金期。
大量的手游公司不断涌现，竞争也愈发激烈。
一个手游公司想要突破“红海”的包围，获得行业领先地位，正确的战略理念和有效的战略执行尤为重要。
基于平衡计分卡（BSC）的战略管理理念经过多年实践，其科学性已经被越来越多的国内企业认可和接受。
本文通过对手机游戏行业的分析，构建了基于平衡计分卡战略理念的A公司发展的可视化战略地图，为其战略执行提供依据。
【关键词】平衡计分卡；手机游戏；SWOT分析；战略地图一、平衡计分卡概述（一）平衡计分卡战略管理理念的发展史1. 1993年—平衡计分卡首次提升至战略层面卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》的第一篇论文发表后，许多公司成功地将平衡计分卡思想用于业绩评价。
此外，更多公司的高层管理者希望运用平衡计分卡来传递他们的战略。
平衡计分卡方法又得到了进一步推进，它不仅只注重于现有流程的绩效改进，还开始包括流程的改进和新流程的设定。
1993 年，卡普兰和诺顿又阐述了这个新的重点：根据对企业战略的成功实施的重要性来选择绩效考核指标，在实践中运用平衡计分卡。
2. 2001年—使用平衡计分卡关注战略2001年，卡普兰和诺顿出版了他们的第二本著作《战略中心型组织》。
书中提到了很多在设计与企业战略相符的平衡计分卡过程中所出现的问题，及如何使用平衡计分卡来实施战略。
卡普兰和诺顿从那些成功实施平衡计分卡的企业中发现了这种新的战略性组织形式。
他们将核心管理流程聚焦于战略实施，信息的流通帮助他们学会了如何更好地贯彻他们的战略并根据需要适时调整。
3. 2004年—使用战略地图描述战略2004年两位创始人出版了《战略地图---化无形资产为有形成果》，它是平衡计分卡的发展和升华。
战略地图首先表现为描述战略的动态可视化工具，使战略目标和衡量指标可以被制定和管理。
至此平衡计分卡形成了描述战略、衡量战略、管理战略逻辑严密的理论体系。
绩效考核战略地图ppt课件
★
★
★
★
★
★
★
★
★
★
★
★
5
6
9
资讯管 理部
★ ★ ★
★ 4
生产 部 ★ ★ ★ ★
★ ★
6
采购部 ★ ★ ★
3
工程 部 ★ ★
★
★ ★
5
项目管 品系 理部 部
★
★ ★
★ ★
★ ★
★
3
5
体系管 理部
★ ★
2
物流管理部部门KPI设计
降低综合成本
提供更优质服务 ➢交货及时率
➢运输破损率
基于BSC目标绩效管理的课程之三
因为专心专注所以专业
•
•
战略地图举例
•
A公司XXXX年度战略地图
财务
降低综合成本
保证股东回报
增加收入
客户
客户满意
客户开发
内部 流程
提高运营效率
资本运营 优质服务 保证品质 强化研发 产能提升
渠道建设
制度流程优化 提升信息化水平 完善战略执行体系
新产品管理
建立模具制造中心
学习 成长
员工技能提升
企业文化建设
提高员工满意度
A公司XXXX年度战略主题解释（1/3）
序号
战略主题
战略主题解释
01 保证股东回报 实现年度销售目标4.716亿元，稅前利润率15%，税前利润总额7074万元。
（1）根据公司战略规划，实现年度营业额增长35%，达到4.716亿元；
（2）依据产品加工类型区分，各类产品营业目标分别为，Hardtool营业额34080万元，CNC营业额9480万元，
平衡积分卡(BSC)战略分解模板及案例
战略实施-BSC手册目录一、战略地图 (2)二、战略主题说明 (3)三、战略主题识别 (4)四、集团KPI词典（战略执行水平） (5)1XXX集团KPI词典（战略执行水平） (5)2公司1KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
3公司2KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
4公司3KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
5公司4KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
战略地图及平衡计分卡
平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、非财务 衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部 和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡 等多个方面。
2、平衡计分卡关系（公司、项目、部门三者之间的关系）
第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
战略地图及平衡计分卡
绩效考核中的常见问题
采用目标计划考核的时候，年初定下的计划到年中就已经面目全非 了，发现计划完不成的时候，总是无法落实责任人，各部门都有理 由，最后的责任不是资金没到位就是因为领导的原因延后了，总之 就找不到各部门的责任！ 大家都知道成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目标成 本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？ 做得多错得也多，业务部门考核总是被扣 职能部门的考核定性因素太多，很难评价 每一个月大量的表单核数据要收集，很烦
股东满意
战略成果 客户满意
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工 战略地图及平衡计分卡
什么是战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户 层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析 这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工 之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。
战略地图及平衡计分卡
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
2023BSC战略目标分解计划模板
填写说明：1本工作计划的目的，是将“经营计划责任书"中的BSC指标与具体的工作相结合，通过有针对性的工作计划保证BSC指标的贯彻和实现；
2、计划应有季度/月度的阶段性时间安排；
3、当一项工作令包含多项工作内容时，需对每项工作内容分别描述其"阶段目标和完成标准"以及"工作内容和措施"
4、”阶段目标和完成标准"一栏中填写的“阶段目标"应有明确的季度/月度时间节点「'完成标准"应该具体,易于衡量；
5、"资源需求"指完成该项工作所需要的人力、物力和财务预算额；
6、如果有某些计划工作，无对应的指标或对应多个指标，请在备注栏加以说明；
7、填写完成后请在3月24日前以电子邮件方式发送至XXX运营管理部。
负责人签字：签字日期：年月曰。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
采取不同客户价值主张的企业组织
总成本最低： •丰田 •麦当劳 •戴尔 •美国西南航空 •沃尔玛
产品领先： •索尼 •奔驰 •英特尔
价值主张
全面客户解决方案： •IBM •高盛 •美孚
系统锁定： •微软、思科 •E-BAY、黄页 •VISA、万事达
.
内部层面：为客户和股东创造价值
财
长期股东价值
务
生产率战略
•战略工作准备 度
•信息系统可用 性
•战略意识 •地面员工持股 比例 .
•70% •每年提高 12% •第一名 •第一名
•30分钟 •90%
•第一年70% 第三年90%第 五年100% •100% •100% •100%
•实施CRM 系统
•质量管理
•客户忠诚项 目
•＄XXX •＄XXX •＄XXX
•周转期最优 •＄XXX
吸引和多保持更 的客户
服时务准
最低价票
快速地转面周
战略工作舷梯管理 战略系统员工安排
地面员工致协调一
•吸引和保持 更多的客户 •航班准时 •最低票价
•快速地面周 转
•开发必要的 技能 •开发支持系 统 •地面员工与 战略协调一 致
•回头客数量 •客户数量 •FAA准时到达 率 •客户排序
•降落时间 •准时起飞率
层 面
•供应 •生产
•选择 •获得
•机会识别 •R&D组合
•环境 •安全与健康
•分销
•保持
•设计/开发
•招募员工
•风险管理
•增长
•上市
•社区
.
内部流程创造价值的周期各不同
短波 6-12个月
股东价值长期增长
中波 12-24个月
长波 24-48个月
运营管理流程 客户管理流程
创新流程
法规与社会流程
好市民
售
发
人力资本
信息资本 组织资. 本
技
术 法规和关社会
伙 流系程
伴
管
关
理
系
无形资产必须与战略协调一致才能创造价值
财
长期股东价值
务 层
生产率战略
增长战略
面
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
客
客户价值主张
户
层
价格
质量 可用性 选择
功能
服务
伙伴关系
品牌
面
产品/服务特征
关系
形象
内
运营管理流程
战略地图模板 主讲人：
财
生产率战略
长期股东价值
增长战略
务
层
面
改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值
客
户 层
价格
面
质量 可用性 产品/服务特征
客户价值主张 选择 功能
服务 伙伴关系 关系
品牌 形象
内 运营管理流程
部 •供应
流 程 层
•生产 •分销
面 •风险管理
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
•现有资产的管 理能力
•进行增量投资 减少瓶颈
增加收入机会
提高客户价值
•新收入来源： 新的产品、市 场和伙伴
•改善现有客户 的盈利性
.
客户层面：战略基础是差异化的价值主张
长期股东价值
财
务 层
生产率战略
增长战略
面
改善成本结构 提高资产利用率
增加收入机会 提高客户价值
•客户盈利性
•市场份额 •客户份额
化
•地面员工培 训
•完成员工安 排系统
•沟通项目
•员工持股计 划
•＄XXX •＄XXX •＄XXX •＄XXX
预算总额 ＄XXXX
增长战略
层
面
改善成本结构 提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
客
客户价值主张
户
层
价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌
面
产品/服务特征
关系
形象
运营管理流程 客户管理流程
创新流程
法律与社会流程
内 部
生产和交付产品 和服务的流程
提高客户价值的 流程
创造新产品和服 务的流程
改善社区和环境 的流程
首先进入市场 新细分市场渗透
解全 决面 方客 案户
已提供方案 的质量
为客户提供最优的全面解决方案
每位客户的产品 和服务质量
客户保持率
客户生命周期 盈利性
系 最终用户的高转换成本
统 锁 定
提供多种选择 和方便的接入
提供广泛使 用的标准
平台稳定性 方面. 的创新
为辅助厂商增加价值
提供大量的 提供易用的 客户基础 平台和标准
•客户获得率
•客户保持率
客
客户价值主张
户
层
价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌
面
产品/服务特征
关系
形象
.
客户价值主张类型
总
低
成 本
最
成本最低的 供应商
提供一致、及时、低成本的产品和服务
一贯的高质量
快速的采购
适当的选择 性
产
突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务
品 领 先
表现优异的产品：速度、 尺寸、精确性、重量……
部
客户管理流程
创新流程
法律与社会流程
层
生产和交付产品
提高客户价值的
创造新产品和服
改善社区和环境
面
和服务的流程
流程
务的流程
的流程
创造协调一致 战略工作组群
战略IT组合
组织变革议程 创造准备度
Hale Waihona Puke 长 层 面学 习 与 成
人力资本
•技能 •培训 •知识
信息资本
•系统 •数.据库 •网络
组织资本
•文化·协调一致
•领导力·团队工作
战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形 资产、目标值和方案。
战略地图 流程：运营管理 主题：地面周转
利润和RONA
收长入增
减少机飞
目标
•盈利性 •收入增长 •减少飞机
平衡计分卡
指标
目标值
•市场价值 •座位收入 •飞机租赁成本
•30%CAGR •20%CAGR •5%CAGR
行动计划 行动方案 预算
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
法律和社会流程
•环境 •安全与健康 •招聘 •社区
长学 层习 面与
成
文化
领导力
人力资本 信息资本
.
组织资本
协调一致 团队工作
财务层面：长短期矛盾的战略平衡
长期股东价值 生产率战略
增长战略
改善成本结构 提高资产利用率
•减少现金支出
•减少缺陷，提 高成本率
产品创新
股
东
价
客户管理
值
运营有效
1
2
3
.4
5
时间（年）
战略是由一套基于价值创造流程的主题构成
财 务 层 面 客 户 层 面
内 部 层 面
长 层 面
学 习 与 成
生产率 产品服务特征
长期股东价值 关系
增长 形象
运营适管理 流时程 制
弹 性 制 造
解
内
客户决管理 流方程
关 系
部 创新产流程
案
管
品
销
理
开