班组长实战训练课程

某制造型企业王总对企业的班组长培训在回顾他的从业经验时，曾经讲 到过有这样一段深刻的经历： 王总刚开始进入一家制造企业只有20岁，当时他的文化程度是高中，刚 开始是一名普通的操作工，过了2年，由于表现好加上他本人口才好、沟 通能力强，被提拔做班长。他是同年入厂的员工第一个提拔为班长的。 刚做班长的头三年，由于自身的努力，公司对他表现是认可的。随着公 司发展与规模的不断扩大，到了第四年后，他感觉上司、老板对他越来 越不满意。他百思不得其解… 跟他一同进厂的同事,有的做了车间主任，有的做了部门经理，他感到迷 惘。他主动找到公司老总，老总给他分析以后，他豁然开朗。从此，他 彻底改变了原来的观念，不断学习与进步，终于在进公司20年后做到了 公司的总经理。请问，当时的王总是怎么想的，总经理又是怎么跟他分 析的？？？ 整个第一章从8：40-10：00，共80分钟
考核标准
年度综合考核
1、订单及时交货率或生产计划达成 率 2、延迟交货损失
1、产品一次交检合格率 2、过程总的返工率、报废率 1、安全事故次数 2、安全事故损失
1、 5S检查达标率
1、设备、工装、工具完好率 2、设备、工装、工具停工损失
七、 负责班组生产现场物料、在制品管理的组织实施工作。 八、 负责班组生产现场异常处理与反馈工作。 九、 负责对班组员工的培训与指导工作。 十、 负责对班组生产效率提升、制造费用控制的分析、反馈及组织实
工作职责
负责整个班组的运作管理
负责按生产计划要求组织按排本班组的生产作业，确保按期、按 量、按质完成生产任务。
负责按产品技术要求、品质标准具体实施对班组生产过程的质量 控制工作。
负责班组生产现场的安全管理的具体实施工作。 负责班组生产现场5S管理的具体实施工作。 负责班组生产现场设备、工装夹具与工具管理的具体实施 工作。
6、 下午一上班首先用半个小时走访下道工序班组 将他们反映的问题予以记录，并与他们就车间之 间物料、品质、生产等事项进行沟通。
3、 用10分种时间审核昨天的生产日报,将需今天重点跟 进的事项记录在笔记本上。
4、 用半个小时再次核查班组当天生产各订Baidu Nhomakorabea物料的到
位情况并将缺料情况马上向车间主任反馈并彻底解决。 用半个小时左右对现场进行全面、仔细的巡视。巡视 的项目具体见（日常巡视卡）
第二章 班组现场管理与改善
序 号
巡视项目
1 各班组员工的安排及出勤情况、工作 状态
2 作业指导书、安全操作规程操作
3 现场物料的摆放、标识是否符合要求
4 设备保养、工装夹具的摆放、标识及 状况
5 生产产品的品质状况，是否有品质异 常
6 现场生产效率及物料消耗状况
7 同车间内各工序的衔接情况
巡视结果
备注
第二章 班组现场管理与改善
5、 用整个上午剩下的时间解决在巡视中发现的问 题。
基层
第一章 班组长的角色认知与定位
二、班组长的在企业中的角色 1、最小的领导者 2、最小的管理者 3、企业效益产出最直接的组织实施者 4、责任者 5、带头人 6、桥梁 7、同事 8、助手
第一章 班组长的角色认知与定位
案例：某企业一车间某班班长张三为人仗 义，与线上的员工以兄妹相称，下班后经 常邀请员工吃饭、喝酒，与员工的关系相 处非常好，但每个月的业绩考核，这条线 在全公司各线、各班中不是倒数第一位就 是第二位。
第一章 班组长的角色认知与定位
五、如何真正认识班组长岗位的无限意义 广阔天地，大有作为 千里之行，始于足下
第一章 班组长的角色认知与定位
六、班组长一般的工作职责及对职责的深刻认识 1、 什么是职责及如何认识职责 2、 班组长一般工作职责见后页 3、 对职责理解的案例分析
序号
一、 二、
三、 四、 五、 六、
二、现场管理之屋
第二章 班组现场管理与改善
三、班组长每天一般工作步骤
1、 每天(在开早会的那一天)提前15分钟到现场,先用5分 钟回顾昨天发生主要问题点再思索一下今天早会讲话 的内容及重点强调事项并作好记录。
2、 7点50分主持全班组早会，对今天的生产任务安排、 质量、安全、效率、成本等事项进行说明。
第一章 班组长的角色认知与定位
三、制造型企业班组长一般资格条件
1、 文化程度为初中以上 2、 所需技能：本班组产品生产设备的熟练操作技能；
本班组产品生产工艺知识熟悉 3、 工作经验：同职位至少1年以上工作经历 4、 培训经历：管理基本常识、现场管理的基本知识 5、 所需主要能力：一定的沟通能力、文字表达能力、
观察与分析能力、应变能力、现场问题解决能力、计 划组织协调能力、培训与指导能力、总结与归纳能力。
第一章 班组长的角色认知与定位
四、 制造型企业班组长一般应知应会标准 1、 应知 1.1、相关产品、工艺、设备、工装、材料、零部件的技 术、质量知识、标准与要求 1.2、班组管理、现场管理的基本知识 1.3、与自身岗位有关的流程、制度、标准 2、 应会 2.1、相关产品加工、装配或设备的熟练操作技能 2.2、沟通技能、语言及文字表达技能、观察与分析技能 能、应变技能、现场问题解决技能、计划组织协调技能、 培训与指导技能、总结与归纳技能、监督检查及考核技能
第二章 班组现场管理与改善
一、现场管理的功能与作用 1、现场的定义 直接产出、制造的场所 2、现场管理的定义、内涵
对现场4M1E1C的有效管理，从而达成PQCDSM 的目标 提问：什么是4M1E、 PQCDSM 3、从产品产生、形成、实现的全过程看现场管理的 功能与作用
第二章 班组现场管理与改善
班组长实战训练课程
目录
第一章 班组长的角色认知与定位 第二章 班组现场管理与改善
—西点名言—
一只狮子带领一群绵羊的团队 可以战胜一只绵羊带领一群狮子的 团队。
第一章 班组长的角色认知与定位
一、班组长在制造型企业中的作用 1、兵头将尾 2、执行力真正落地的根本保证
高层
什么是执行力
中层
案例:讨论某秘书的执行力
施工作。
1、物料投入产出率 2、物料浪费、损坏 情况
1、异常处理及时率 2可控范围内的再发 率
1、员工不正常流失率 2熟练及多能工达 标率
1、生产效率达标率 2、制造费用降低率
十一、对车间主任负责，完成车间主任下达的工作任务。
1、任务达成率
第一章 班组长的角色认知与定位
案例分析与讨论：数风流人物，还看今朝