BSC战略地图
BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接
某一战略主题下由....组成的集合
• 正如图12—1所示，某一战略主题下由相互联系的目标、目 标值、行动方案和预算组成的集合，为战略的相应部分提 供了一个独立完整的业务案例。
战略要求几个价值创造主题同时发生作用
• 战略主题是战略的构造模块，创造了战略某一维度的微观 经济模型。但是，战略要求几个价值创造主题同时发生作 用。 • Hi—Tek制造公司的战略地图(如图12—2)，确定了7个互补 的、同时发生的主题，每个主题在不同时点创造价值。
建立价值差距的大小是一门艺术
• 管理者必须权衡来自显著提高股东价值这一挑战的利益与 可能实现的现实。 • 一个不切实际的挑战性目标值不仅无法激励员工，而且它 实际上可能使员工失去动力，员工会认为管理者不是脚踏 实地，而是想人非非。
当管理团队把总的价值差距分配给不同的次级财务 目标时，可行性试验的第一步就发生了
第二步：调整客户价值主张
• a．阐明目标细分客户 • b．阐明客户价值主张 • c．选择指标 • d．使客户目标和财务增长目标协调
收入增长要求明确地关注目标客户群
• 成本和生产率改善相对容易确定和计划。毕竟，企业目前 的花费是显而易见的，可以作为与其他企业成本流程比较 的基准。因此，成本和生产率改善的机会应该是切实的。 • 比较困难的是如何实现收入增长目标值。收入增长要求明 确地关注目标客户群，包括向既有客户销售更多产品和向 全新客户销售产品。 • 这样的增长不可能自发完成，或仅仅因为公司已经批准了 一个基于电子表格软件的财务计划而实现，该计划假设年 收入增长11％。公司必须确定目标客户群体的价值主张， 以实现期望的能否实现
•如果消费者银行能在5年内实现次级财务目标的目 标值，它就可以实现“净利润提高到1亿美元”的 目标。 •尽管这一高水平安排为细分总的挑战性目标值提供 了一些突破，但是公司中很少有人了解三个次级财 务目标值如何实现，甚至是否能被实现。 •这就需要发挥战略地图其他三个层面的作用。高层 财务目标值决定了战略的其他方面如何被界定。
1 BSC4H L1 全球可持续发展的第一份战略地图 [第一部分] 毕意文
![1 BSC4H L1 全球可持续发展的第一份战略地图 [第一部分] 毕意文](https://img.taocdn.com/s3/m/2796f983ec3a87c24028c4a7.png)
© Irv Beiman and eGate Consulting, 2007. All Rights Reserved. Quotation Permitted if Author and Source are acknowledged. 1BSC4H L1: 全球可持续发展的第一份战略地图 [第一部分]毕意文博士[博意门咨询公司]2007年11月10日,于上海人类共同面对着非常严重的挑战 — 即可持续发展问题和气候变化问题。
我早先写的那篇《解决可持续发展问题的初步设想》，阐述了如何应用我们所积累的知识和经验，结合战略管理的原理，来应对这个挑战。
战略地图作为战略描述的基本工具，能够对通向成功所需的重要战略目标进行直观而扼要的沟通、描述，而中国战略管理的最佳实践组织，也将战略地图的第三层到第五层面用于其复杂的管理架构之中。
通过战略地图，使最重要的战略目标产生协同效应，并取得突破性的业绩成果。
当领导者面临商业决策和资源分配问题时，战略地图对于整个组织具有不可估量的引导作用，通过对战略地图中对战略目标间因果关系的描述，可以检测目前所设定的方向或战略构想，是否可以成为未来的成功之路。
应用爱因斯坦的实证观，让我们一起来对比并验证“按部就班行事”和“可持续的创新战略”的区别。
试想，有一个新的国际组织正在实施一项复杂而史无前例的变革，一些著名人士最近在《商业周刊》主办在北京举行的CEO年会中，呼吁建立一个新的世界格局。
一些人建议增加巴西、印度和中国到G8组织中，还有人希望将南非和别的国家也包括进来。
设想一下，当这些国家的代表在讨论如何扭转气候变化带来的灾害以及如何提高经济增长并确保能源、水和食品的持续供给时，作为问题讨论的一个出发点，应该有一份事先起草好的战略地图，使这些领导人能够直观地讨论问题并清晰地进行决策。
这份战略地图名叫：BSC4H L1: 全球可持续发展战略地图。
[ 点击下载地图]战略地图用五个维度将关键目标组织起来并且可以描述目标之间的因果关系。
战略地图四个层面之间的逻辑关系
战略地图四个层面之间的逻辑关系1992年，罗伯特･卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫･诺顿（David P. Norton）共同提出了平衡计分卡（BSC），从而使企业能够量化关键的无形资产，比如人力、信息和文化。
1996年，他们的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》出版，标志着平衡计分卡理论的确立。
2004年，罗伯特･卡普兰和大卫･诺顿出版了《战略地图》一书。
至此，平衡计分卡形成了一个描述战略、衡量战略和管理战略的严谨的理论体系。
众所周知，平衡计分卡提出以来，国内外的许多企业都运用平衡计分卡描述和规划企业战略。
卡普兰和诺顿提出了这样一个等式：突破性业绩=战略地图（描述战略）+平衡计分卡（衡量战略）+战略中心型组织（管理战略）他们提出三个要素之间的关系是：你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。
在管理学上，平衡计分卡和战略地图对于企业战略工具的发展具有里程碑意义。
战略地图是一个描述组织如何创造价值，明晰自己的战略的工具；它从平衡计分卡的四个层面，来确定目标之间的一系列因果联系：i. 财务层面（Financial perspective）ii. 客户层面（Customer perspective）iii. 内部业务流程层面（Internal-business-process perspective）iv. 学习与成长层面（Learning and growth perspective）战略地图创建了一个通用的表示方法，是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它体现的是对战略的一种深刻的洞察力。
战略地图是建立在五项原则之上的：Ø战略平衡各种力量的矛盾；Ø战略以差异化的客户价值主张为基础；Ø价值通过内部业务流程来创造；Ø战略包括并存的、相互补充的主题；Ø战略的协调一致决定无形资产的价值。
如果从MVS+OKR的金字塔结构来看，战略地图是用来诠释Strategy（战略）的，也是OKR与战略之间的一个诠释和衔接工具，有了战略地图，我们就可以更准确、清晰的制定OKR的目标了。
一图一卡一表
内部 流程
研发创新 质量管控
项目管控 管理保障
学习 成长
各业务管控信息化
人力资本 优化人才结构
组织资本 营造良好文化氛围
• P1：聚焦武器装备 • P2：深化服务保障 • P3：拓展多元防务 • P4：加强技术创新 • P5：优化采购管理 • P6：确保综合安全
• L1：优化人才结构 • L2：提升信息化水平 • L3：营造良好氛围 • L4：提升员工满意度 • L5：建立知识共享平台
平衡积分卡
指标
目标值
• 任务收入增长 • 成本控制降低 • 实现利润增长
• 10% • 10% • 10%
• 顾客满意度 • 顾客投诉(抱怨)率 • 项目中标次数
• 工艺优化项目增长率 • 工作计划完成率 • 总装产能提升/发 • 安全生产事故次数 • 设备设施完好率 • 人员持证上岗率 • ......
• $XXX • $XXX
战略分解及实施：一图、一卡、一表（BSC战略地图—-平衡记分卡---个人行动计划表）
BSC战略目标
主题: 提成本
保持利润
目标
• F1：收入增长 • F2：控制成本 • F3：保持利润
顾客 市场
提升客户满意度
拓展市场
品牌建设
• C1：顾客满意 • C2：品牌建设 • C3：开拓市场
• 员工满意率 • 核心员工流失率 • 有效人才储备率 • 各类培训完成率 • 有效合理化建议
• ≥97% •0 • 100% •0
• 10% • ≥90% • ××× •0 • ≥95% • 100% • ......
• ≥98% • ≤3% • ≥10% • 100% • ≥2次/月
个人行动计划表
BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接-good
量化目标值和行动完成时间线
公司战略地图为规划整个战役提供了宏 观经济模型。我们在战略主题中量化目 标值和建立行动完成时间线的原则，同 样也可运用到整个战略地图。
如果没有量化，战略目标就仅 仅是企业意向的消极声明
例如，“缩短产品开发周期”，表明如果战略要得 以持续，产品开发是需要改善的关键流程之一。
“把产品开发周期从3年缩减为9个月”，表明公司 要求有激进的、超出常规的思想，来实现这一突破。
“到第4年把产品开发周期从3年缩短到9个月”， 表明这是一个长期计划，目标要在从现在起4年以 后实现。
1．确定股东／利益相关者的价值差距： 设定挑战性目标值和必须缩小的价值差 距。
2．调整客户价值主张：确定能提供客户 价值新来源的目标客户群和价值主张。
3．为持续性结果规划时间表：在规划范 围内说明如何缩小价值差距。
基于战略地图的因果关系的规 划战役六步骤
4．确定战略主题(少数关键流程)：把价 值差距分配到各战略主题。
5．确定和协调无形资产：确定在人力资 源、信息和组织资本方面的准备度差距。
6．确定执行战略所要求的战略行动方案 并安排预算：为战略行动方案安排预算。
每个战略都有一组行动计划
这些流程为企业战略地图和平衡计分卡 中的每个战略，提出了一组包括目标值、 行动方案和资源在内的行动计划。
第一步：确定股东价值差距
BSC规划战役
战略地图和平衡计分卡及行动方案 的对接
战略地图：价值创造的静态模型
战略和价值创造的构造模块 内部流程如何为目标客户创造和传递多
公司战略地图
市 场 管 理 部
市 场 宣 传 部
技 术 支 持 部
办 事 处
生 产 管 理 部
采 购 储 运 部
工 程 工 艺 部
品 质 部
生 产 一 部
生 产 二 部
机 加 部
★
★
★★★★★★★★★★★★★★★★
★
★★★★★★
★
★
★
★★★
★
★★
★★
★★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
8 6 8 9 7 9 5 8 12 3 6 6 4 5 5 5
第7页
企管部2022-2025年指标分解
控制成本（KPIs）
增加收入（KPIs）
上市工作推进（KPIs）
收入、利润增长（KPIs）
重大法律案件赔偿额 管理成本控制达成率
投资项目预算超支率
新增区域销售占比 重大投资项目利润率 新增重大投资项目数
体
系
维修物料控制
1、建立售后维修物料控制体系，简化维修物料领用制度，提高售后人员的反应速度； 2、努力减少维修物料费用。
绩效体系构建 1、建立完善的绩效管理体系，并组织辅导各部门努力推进绩效体系的实施。
上市工作推进 1、提升公司整体管理水平，为未来上市工作做好准备。
第4页
2022-2025年战略主题解释（续）
政策及信息传递准确与及时性
专项检查完成情况（制度 和流程）
信息系统重大事故次数 ISO评分
IT培训计划完成率
客户分级管理体系构建 （KPIs）
费用预算管理（KPIs）
绩效体系构建/执 行力提升（KPIs）
部门职能（KPIp）
第8页
财务部2022-2025年指标分解
BSC战略地图
平衡计分卡中国论坛
12Biblioteka 平衡计分卡需求评价（续）12345
12345 12345 12345 12345
12345 12345 12345
12345 12345
11.我们的组织采取了许多行动方案，但它们并非全都是真正的战 略行动方案。
12.在我们的组织中，集体一致同意的事情却很少有人对其负责。 13.人们倾向于固守在自己的“领地”里，结果是部门间缺乏合作。 14.我们的员工在为客户提供服务时，却难以获得客户的关键信息。 15.在我们的组织中，优先权通常取决于当前必需之事或“火烧眉
4
广泛应用
根据 Gartner Group调查表明：在《财富》 杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司 采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查 也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企 业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示 的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用 于员工奖金计划的设计与实施中。
23
客户层面业绩指标
•战略服务 / 产品的年增长率 •每个客户的平均存货量 •每个客户平均总预付款 •每种客户类型的平均利润率 •客户认知的品牌价值 •产品提供的广度 •第一时间解决的投诉 •客户忠诚度 •客户渗透率 •客户满意度 •每个员工服务的客户 •员工对客户满意度的认知调查 •知识性员工 •客户关系深度 •客户的市场占有率 •服务 / 产品类型的市场占有率 •推销和广告的费用 •获得一个新客户所需的推销和广告费用
绩效考核战略地图ppt课件
★
★
★
★
★
★
★
★
★
★
★
★
5
6
9
资讯管 理部
★ ★ ★
★ 4
生产 部 ★ ★ ★ ★
★ ★
6
采购部 ★ ★ ★
3
工程 部 ★ ★
★
★ ★
5
项目管 品系 理部 部
★
★ ★
★ ★
★ ★
★
3
5
体系管 理部
★ ★
2
物流管理部部门KPI设计
降低综合成本
提供更优质服务 ➢交货及时率
➢运输破损率
基于BSC目标绩效管理的课程之三
因为专心专注所以专业
•
•
战略地图举例
•
A公司XXXX年度战略地图
财务
降低综合成本
保证股东回报
增加收入
客户
客户满意
客户开发
内部 流程
提高运营效率
资本运营 优质服务 保证品质 强化研发 产能提升
渠道建设
制度流程优化 提升信息化水平 完善战略执行体系
新产品管理
建立模具制造中心
学习 成长
员工技能提升
企业文化建设
提高员工满意度
A公司XXXX年度战略主题解释（1/3）
序号
战略主题
战略主题解释
01 保证股东回报 实现年度销售目标4.716亿元，稅前利润率15%，税前利润总额7074万元。
（1）根据公司战略规划，实现年度营业额增长35%，达到4.716亿元；
（2）依据产品加工类型区分，各类产品营业目标分别为，Hardtool营业额34080万元，CNC营业额9480万元，
战略地图（StrategyMap）——战略制定工具
战略地图（StrategyMap）——战略制定⼯具什么是战略地图 战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。
他们是平衡记分卡的创始⼈，在对实⾏平衡计分卡的企业进⾏长期的指导和研究的过程中，两位⼤师发现，企业由于⽆法全⾯地描述战略，管理者之间及管理者与员⼯之间⽆法沟通，对战略⽆法达成共识。
“平衡计分卡”只建⽴了⼀个战略框架，⽽缺乏对战略进⾏具体⽽系统、全⾯的描述。
2004年1⽉，两位创始⼈的第三部著作《战略地图——化⽆形资产为有形成果》出版。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相⽐，它增加了两个层次的东西，⼀是颗粒层，每⼀个层⾯下都可以分解为很多要素；⼆是增加了动态的层⾯，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
战略地图是以平衡计分卡的四个层⾯⽬标（财务层⾯、客户层⾯、内部层⾯、学习与增长层⾯）为核⼼，通过分析这四个层⾯⽬标的相互关系⽽绘制的企业战略因果关系图。
战略地图的核⼼内容 战略地图的核⼼内容包括：企业通过运⽤⼈⼒资本、信息资本和组织资本等⽆形资产（学习与成长），才能创新和建⽴战略优势和效率（内部流程），进⽽使公司把特定价值带给市场（客户），从⽽实现股东价值（财务）。
六步绘制企业战略地图第⼀步，确定股东价值差距（财务层⾯），⽐如说股东期望五年之后销售收⼊能够达到五亿元，但是现在只达到⼀亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体⽬标； 第⼆步，调整客户价值主张（客户层⾯），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进⾏分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第⼀种是总成本最低，第⼆种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全⾯客户解决⽅案，第四种是系统锁定； 第三步，确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的⽬标，要确定时间表，第⼀年提升多少，第⼆年、第三年多少，将提升的时间表确定下来； 第四步，确定战略主题（内部流程层⾯），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
战略地图及平衡计分卡
平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、非财务 衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部 和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡 等多个方面。
2、平衡计分卡关系（公司、项目、部门三者之间的关系）
第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
战略地图及平衡计分卡
绩效考核中的常见问题
采用目标计划考核的时候，年初定下的计划到年中就已经面目全非 了，发现计划完不成的时候，总是无法落实责任人，各部门都有理 由，最后的责任不是资金没到位就是因为领导的原因延后了，总之 就找不到各部门的责任！ 大家都知道成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目标成 本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？ 做得多错得也多，业务部门考核总是被扣 职能部门的考核定性因素太多，很难评价 每一个月大量的表单核数据要收集，很烦
股东满意
战略成果 客户满意
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工 战略地图及平衡计分卡
什么是战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户 层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析 这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工 之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。
战略地图及平衡计分卡
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
战略地图有什么作用如何绘制战略地图[修订]
![战略地图有什么作用如何绘制战略地图[修订]](https://img.taocdn.com/s3/m/ec2d9ffd988fcc22bcd126fff705cc1755275f77.png)
战略地图有什么作用如何绘制战略地图什么是战略地图？哈佛大学教授卡普兰和诺顿继提出了平衡计分卡（BSC）之后，又研究出了一套基于BSC的战略管理工具，这个工具就是战略地图。
战略地图可以单独使用，也可以结合BSC来使用。
战略地图是一套非常有用、好用的，用来解释公司战略的工具，可以把系统而又复杂的战略，解释为一系列相关的主题活动。
B、战略地图有什么用？战略地图最大的作用有两个，其一是用直观的描述来解释公司的战略，让“高深”的战略转化为企业里各个部门都能够理解的语言；其二是将实现公司战略常用途径（或定位）划分为四个基本的模板，也可以称之为基本的战略实现路径/侧重点。
因为任何一家企业，其资源都是有限的，没有任何一家企业可以面面俱到，只能将有限的资源和精力聚焦到某个领域中，但是，要清晰的描绘出从战略目标到企业的经营管理重心之间的逻辑关系，是一件很困难的事情，直到战略地图的出现，才解决了这个棘手的问题。
所以，从这个意义上讲，战略地图其本质是一套战略管理工具，但是却可以很好的应用于绩效管理。
战略地图将战略转化为企业的经营管理导向，并将其分解为一系列的、与各部门相关的主题，这相当于在公司与战略目标之间绘制了一条基本的路线图，让企业的各项经营管理活动直指目标，而不至于“跑偏”或疲于奔命。
经过长期研究与摸索，卡普兰和诺顿总结了四种模板的战略地图，分别为总体成本领先、产品领先、全面解决方案、系统锁定。
采取总体成本领先这种基本战略的企业，所有的经营管理重心都围绕着如何控制成本而展开，对这类企业而言，创新、研发、售后服务等，都是不那么重要的，保持基本的、能够符合客户最基本要求的即可，因为提高这些方面的能力会增加成本；采取总体成本领先战略的企业之典型有DELL和格兰仕。
采取产品领先这种基本战略的企业，所有的经营管理都围绕着产品性能和技术含量的最优而展开，对这类企业而言，创新、研发、技术、品质是重点，成本反而不那么重要，而由于这类企业的产品足够领先（或者够前卫），其较高的溢价水平足以覆盖其高昂的研发和生产成本；采取产品领先的企业主要集中在奢侈品或高档产品行业，例如APPLE和ROLLS ROYCE。
BSC战略地图
一贯的高质量
快速的采购
适当的选择 性
产
突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务
品 领 先
表现优异的产品：速度、 尺寸、精确性、重量……
首先进入市场 新细分市场渗透
解全 决面 方客 案户
已提供方案 的质量
为客户提供最优的全面解决方案
每位客户的产品 和服务质量
客户保持率
客户生命周期 盈利性
系 最终用户的高转换成本
•回头客数量 •客户数量 •FAA准时到达 率 •客户排序
•降落时间 •准时起飞率
•战略工作准备 度
•信息系统可用 性 •战略意识 •地面员工持股 比例
•70% •每年提高 12% •第一名 •第一名
•30分钟 •90%
•第一年70% 第三年90%第 五年100% •100% •100% •100%
长期股东价值
财
务 层
生产率战略
增长战略
面
改善成本结构 提高资产利用率
增加收入机会 提高客户价值
•客户盈利性
•市场份额 •客户份额
•客户获得率
•客户保持率
客
客户价值主张
户
层
价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌
面
产品/服务特征
关系
形象
客户价值主张类型
总
低
成 本
最
成本最低的 供应商
提供一致、及时、低成本的产品和服务
•技能 •培训 •知识
信息资本
•系统 •数据库 •网络
组织资本
•文化·协调一致
•领导力·团队工作
战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形 资产、目标值和方案。
战略地图 流程：运营管理 主题：地面周转
精益战略管理及战略地图
西南航空公司的运营活动系统
不提供餐饮 无指定座位
有限的乘客 服务
无行李转运
与其他航空公司 没有转机业务
频繁可靠的班次
泊机位15分钟 的周转时间
员工薪酬高
精干高效的地勤 服务人员
有限利用 旅行社
自动售票机
统一的波音 737客机
中等规模城市和二级 机场之间的短程和
定点航线
低票价
灵活的工会 合同
员工持股 水平高
分析 原因
解决 方案
优化 流程
沟通 协同
持续 控制
我们关注….
通过流程管理实现业务变革与 管理: 充分理解流程并将与战略相关 联,同时应用在运营中.
战略地图与平衡计分卡
内容提要
什么是战略地图？ 开发战略地图：原则和步骤 问题与策略
什么是战略：战略金字塔
公司战略 竞争战略 运营战略
方向
价值：独特的定位和 差异化的价值主张
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
学习与成长
文化
领导力
人力资本 信息资本 组织资本
协调一 致
伙伴关系
品牌
形象
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
团队工 作
内容提要
什么是战略地图？ 开发战略地图：原则和步骤 问题与策略
战略地图是画出来的 吗？
浓缩的都是精华
战略地图是战略 的浓缩版
将合规条款与所需活 动相关联
变革管理
草图 (WIP)
Authorisation cycle 1. P James 2. J Lopez 3. W Brandt 4. H Poirot
主图 (locked down)
BSC规划战役 - 战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接 - good
现在，公司可以评估财务层面(非营利组 织和公共部门是利益相关者层面)的高层 目标值是否可以实现或是否需要进一步 细分。 根据我们的经验，某些看起来不可能的 财务目标值通过内部流程层面目标值的 综合，最终能被实现。
把高层财务目标值细分为具体内 部流程的目标值允许在更低层次 进行可行性实验
当财务目标最初宣称“双倍股东价值”或“将 净利润提高6倍”时，公司内所有人都有所怀 疑。这样的业绩水平在过去永远不可能实现， 将来又有什么不同呢? 财务目标值本身很难内在化和产生激励作用。 只有财务目标值分解为内部流程和战略主题的 目标值，并与具体的时间框架相联系，公司的 所有人才能坦然对待总目标值的可行性。
BSC规划战役
战略地图和平衡计分卡及行动方案 的对接
战略地图：价值创造的静态模型
战略和价值创造的构造模块 内部流程如何为目标客户创造和传递多 样化的价值主张 如何使无形资产(人力、信息和组织资本) 与关键内部流程协调一致，以保证价值 主张持续提高
价值创造的动态模型
为了表达战略的动态性，战略地图必须增 加三个要素： 1．量化：在战略地图中建立目标值和确定因果 关系。 2．确定时间线：确定战略主题如何创造短期价 值、中期价值和长期价值，以维持平衡的、持 续的价值创造。 3．选择行动方案：选择能够帮助公司在一定的 时间内实现目标业绩的战略投资和行动。
某一战略主题下由....组成的集合
正如图12—1所示，某一战略主题下由相 互联系的目标、目标值、行动方案和预 算组成的集合，为战略的相应部分提供 了一个独立完整的业务案例。
战略要求几个价值创造主题同 时发生作用
战略主题是战略的构造模块，创造了战 略某一维度的微观经济模型。但是，战 略要求几个价值创造主题同时发生作用。 Hi—Tek制造公司的战略地图(如图12— 2)，确定了7个互补的、同时发生的主题， 每个主题在不同时点创造价值。
平衡计分卡与战略地图27页PPT
改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
8
平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
顾客
为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么
平衡计分卡与战略地图
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
顾客层面
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
新的营收来源 顾客争取
顾客利润贡献 顾客延伸
顾客价值主张
单位成本
资产利用率
产品优势 顾客关系 作业优势
描述战略：平衡计分卡的战略地图 价格
进措施并 进措施并 进措施并 措施并无 诉.
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•客户保持率
客
客户价值主张
户
层
价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌
面
产品/服务特征
关系
形象
客户价值主张类型
总
低
成 本
最
成本最低的 供应商
提供一致、及时、低成本的产品和服务
一贯的高质量
快速的采购
适当的选择 性
产
突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务
品 领 先
表现优异的产品：速度、 尺寸、精确性、重量……
层 面
•供应 •生产
•选择 •获得
•机会识别 •R&D组合
•环境 •安全与健康
•分销
•保持
•设计/开发
•招募员工
•风险管理
•增长
•上市
•社区
内部流程创造价值的周期各不同
短波 6-12个月
股东价值长期增长
中波 12-24个月
长波 24-48个月
运营管理流程 客户管理流程
创新流程
法规与社会流程
好市民
产品创新
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
法律和社会流程
•环境 •安全与健康 •招聘 •社区
长学 层习 面与
成
文化
领导力
人力资本 信息资本 组织资本
协调一致 团队工作
财务层面：长短期矛盾的战略平衡长期股价值 生产率战略增长战略
改善成本结构 提高资产利用率
•减少现金支出
•减少缺陷，提 高成本率
•现有资产的管 理能力
•进行增量投资 减少瓶颈
增加收入机会
提高客户价值
•新收入来源： 新的产品、市 场和伙伴
•改善现有客户 的盈利性
客户层面：战略基础是差异化的价值主张
长期股东价值
财
务 层
生产率战略
增长战略
面
改善成本结构 提高资产利用率
增加收入机会 提高客户价值
•客户盈利性
•市场份额 •客户份额
•客户获得率
•30分钟 •90%
•第一年70% 第三年90%第 五年100% •100% •100% •100%
•实施CRM 系统
•质量管理
•客户忠诚项 目
•＄XXX •＄XXX •＄XXX
•周转期最优 •＄XXX
化
•地面员工培 训
•完成员工安 排系统
•沟通项目
•员工持股计 划
•＄XXX •＄XXX •＄XXX •＄XXX
股
东
价
客户管理
值
运营有效
1
2
3
4
5
时间（年）
战略是由一套基于价值创造流程的主题构成
财 务 层 面 客 户 层 面
内 部 层 面
长 层 面
学 习 与 成
生产率 产品服务特征
长期股东价值 关系
增长 形象
运营适管理 流时程 制
弹 性 制 造
解
内
客户决管理 流方程
关 系
部 创新产流程
案
管
品
销
理
开
售
发
人力资本
战略地图模板
财
生产率战略
长期股东价值
增长战略
务
层
面
改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值
客
户 层
价格
面
质量 可用性 产品/服务特征
客户价值主张 选择 功能
服务 伙伴关系 关系
品牌 形象
内 运营管理流程
部 •供应
流 程 层
•生产 •分销
面 •风险管理
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
首先进入市场 新细分市场渗透
解全 决面 方客 案户
已提供方案 的质量
为客户提供最优的全面解决方案
每位客户的产品 和服务质量
客户保持率
客户生命周期 盈利性
系 最终用户的高转换成本
统 锁 定
提供多种选择 和方便的接入
提供广泛使 用的标准
平台稳定性 方面的创新
为辅助厂商增加价值
提供大量的 提供易用的 客户基础 平台和标准
地面员工致协调一
•吸引和保持 更多的客户 •航班准时 •最低票价
•快速地面周 转
•开发必要的 技能 •开发支持系 统 •地面员工与 战略协调一 致
•回头客数量 •客户数量 •FAA准时到达 率 •客户排序
•降落时间 •准时起飞率
•战略工作准备 度
•信息系统可用 性 •战略意识 •地面员工持股 比例
•70% •每年提高 12% •第一名 •第一名
增长战略
层
面
改善成本结构 提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
客
客户价值主张
户
层
价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌
面
产品/服务特征
关系
形象
运营管理流程 客户管理流程
创新流程
法律与社会流程
内 部
生产和交付产品 和服务的流程
提高客户价值的 流程
创造新产品和服 务的流程
改善社区和环境 的流程
法律与社会流程
层
生产和交付产品
提高客户价值的
创造新产品和服
改善社区和环境
面
和服务的流程
流程
务的流程
的流程
创造协调一致 战略工作组群
战略IT组合
组织变革议程 创造准备度
长 层 面
学 习 与 成
人力资本
•技能 •培训 •知识
信息资本
•系统 •数据库 •网络
组织资本
•文化·协调一致
•领导力·团队工作
战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形 资产、目标值和方案。
采取不同客户价值主张的企业组织
总成本最低： •丰田 •麦当劳 •戴尔 •美国西南航空 •沃尔玛
产品领先： •索尼 •奔驰 •英特尔
价值主张
全面客户解决方案： •IBM •高盛 •美孚
系统锁定： •微软、思科 •E-BAY、黄页 •VISA、万事达
内部层面：为客户和股东创造价值
财
长期股东价值
务
生产率战略
预算总额 ＄XXXX
战略地图 流程：运营管理 主题：地面周转
利润和RONA
收长入增
减少机飞
目标
•盈利性 •收入增长 •减少飞机
平衡计分卡
指标
目标值
•市场价值 •座位收入 •飞机租赁成本
•30%CAGR •20%CAGR •5%CAGR
行动计划 行动方案 预算
吸引和多保持更 的客户
服时务准
最低价票
快速地转面周
战略工作舷梯管理 战略系统员工安排
信息资本
组织资本
技
术 法规和关社会
伙 流系程
伴
管
关
理
系
无形资产必须与战略协调一致才能创造价值
财
长期股东价值
务 层
生产率战略
增长战略
面
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
客
客户价值主张
户
层
价格
质量 可用性 选择
功能
服务
伙伴关系
品牌
面
产品/服务特征
关系
形象
内
运营管理流程
部
客户管理流程
创新流程