华夏基石—企业文化培训课程23页

华夏基石企业文化培训课程

课程大纲

第一单元中国企业成长和发展的十个为什么

1、为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业？

通过文化建设：企业完成系统思考，实现战略落地（华为基本法、白沙文化纲要的真正使命）

2、为什么企业高层与中基层之间难以达成共识并存在沟通障碍

通过文化建设：建立共同语言系统，减少沟通障碍3、为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。

通过文化建设：驱动组织变革，并减少变革成本

4、为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）。

通过文化建设：改变行为方式，形成心理契约

5、为什么企业高层分割为不同的政治利益群体，难以形成组织的核心力量。

通过文化建设：从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体

6、为什么企业待遇很好仍留不住优秀人才。

通过文化建设：提高员工满意度、忠诚度

7、为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。

通过文化建设：企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导

8、为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。

通过文化建设：强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人观念和行为方式的影响

9、为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。

通过文化建设：对企业原有文化进行扬弃，及时走出成功陷阱。

10、为什么跨国公司进入中国后普遍会面临企业文化的困惑，文化理念变异和走样。

通过文化建设：消除沟通障碍，提高员工忠诚感，协调中外双方管理行为

第二单元企业文化的内容与要点

•形成组织效能的——共同认知系统

•大家都能认可的——习惯性行为方式

•隐含在价值观背后的——基本假设系统

•企业成员间达成的——团队心里契约

1、企业文化是企业长期实践形成的共同认知系统

2、企业文化是大家都认可的习惯性行为方式

3、企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统

4、企业文化是团队成员间达成的团队心里契约第三单元企业文化的形成与传播

1、企业文化的形成

2、企业文化与领导

3、仪式与典礼的作用

4、庆典等仪式的传播

5、英雄人物的示X作用

6、模X人物的示X作用

7、英雄、模X人物传播

8、领导行为传播

9、制度传播

第四单元如何进行企业文化建设与管理

1、企业文化项目建设基本原则

2、如何进行企业文化建设

3、华夏基石企业文化建设模型

“战略落地”驱动的企业文化建设

企业文化建设成败的关节点

文化体系的落地

文化建设全流程

成果总揽

人与文化是企业竞争力的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力，文化管理是现代企业管理的最高境界。企业文化的建设与管理可以通过多种途径进行，笔者在近几年的咨询实践中，带领管理咨询团队，帮助企业完成了《华为基本法》、《华侨城宪章》、《迈普之道》、《新奥企业纲领》、《白沙文化发展纲要》等一系列企业文化的纲领性文件的起草。并将企业文化这些纲领性文件的起草作为一个文化建设的过程，让全体员工共同参与起草企业纲领，使企业上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识。为什么这些企业要通过上述方式来进行企业文化建设，回答这个问题，要先从中国企业可持续发展过程中所面临的基本问题谈起。这些基本问题是中国企业在成长过程所面临的具有共性的问题，这些共性问题从本质上讲是企业文化问题。

1.为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业

中国企业所面临的一个基本问题是持续性发展问题，即企业做不大、活不长。许多企业一夜之间成名，但很快成为“流星”企业。从某种意义上讲，这些企业都是产品成功型企业，也就是凭借企业家的胆略和敏锐抓住中国经济发展过程中的某个机遇、某个产品、某个项目、某种稀缺资源使企业迅速做大，但这种靠单一产品、单一稀缺资源、政策机遇的成功并不等于企业的成功，更谈不上企业的持续成功。企业要跨越成功的陷阱走向持续成功必须在文化的层面上解决两

个基本问题：一是要寻找持续存在的理念依据，即重新思考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系；二是企业家对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。《华为基本法》等企业文化纲领的起草就是要研究和确立企业的使命和追求以及企业未来的发展战略轨迹，确立核心竞争力，为企业的可持续性发展提供文化依据。

2.为什么企业高层与中基层难以达成共识，并存在沟通障碍

企业高层与中基层难以达成共识，并存在沟通障碍是中国企业成长和发展过程中所存在的一个独特现象。创业时期，老板就是冲锋队队长、救火队队长，老板身先士卒并与下属打成一片，老板一眨眼下属就能领悟到他想干什么。但随着企业的发展，老板逐渐进入“上流社会”，并与员工的距离拉开，老板与下属正面沟通的机会少了、时间短了，这时候，员工觉得与老板的距离在逐渐拉大，老板讲的话大家越来越听不懂，员工开始感到老板在说“鸟语”，听不懂老板在说什么，也悟不清老板在想什么；而老板一回头，发现后面的人跟不上自己的思路和行动节拍，做事总和自己的思路相左，往往在干“猪事”（蠢事），因此对于高速成长的企业而言，如何实现“鸟”和“猪”之间的有效沟通是一个至关重要的问题。要实现企业高层与中基层之间的有效沟通就必须建立一个共同语言系统，即企业文化的传递系统。起草《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领实际上

也是寻找一个传递系统、一个共同语言系统，使上下对企业未来可持续发展的基本问题彼此达成共识，从而形成面向未来的内聚力。

3.为什么企业在组织变革与流程再造中员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳

组织变革与流程再造的本质是文化变革。很多企业不断在进行所谓流程再造和组织变革，但变来变去唯一没变的是员工的行为方式和思维方式。使得组织变革和流程再造缺乏深层次的文化支持，导致员工在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导致变革成效不佳。，是全体员工共同参与的一个过程，也是一个组织变革与文化创新的过程，更是员工自我超越的过程，因此它需要全体员工为企业纲领的起草、贯彻、执行贡献心智。

4.为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱）？为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）？

中国企业在成长和发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、很先进，在天上飘，但企业家和员工的行为在地上爬，企业文化理念与行为严重背离，造成文化虚脱症；二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业的制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有落地，仅停留在时髦的口号与词汇上。企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时因为中国企业没有经历工业文明的长期洗